В сентябре этого года стало известно, что сеть магазинов «Смартори» прекращает прием заказов и в скором будущем, по всей вероятности, прекратит свою деятельность. «Смартори» — концепт клубного магазина, позволяющего участникам клуба покупать товары по привлекательным ценам. Подобный формат магазинов неплохо зарекомендовал себя в США, где Costco и Sam’s Club достаточно успешно конкурируют с другими типами магазинов. Правда, в других странах этот концепт не получил устойчивого развития. В Европе, например, если и есть подобные сети, то очень небольшие и без видимого влияния на рынок. В Азии, по сути, только Cosco и развивает этот формат.

Я решил поразмышлять, почему так случилось, что «Смартори» не взлетел, и какие факторы помешали сделать этот проект успешным. Конечно, все мы хороши критиковать и объяснять неудачи после того, как они случаются, однако мой опус — не желание покритиковать и покуражиться, а скорее попытка объяснить, почему некоторые успешные концепты в одних регионах или странах не приносят ожидаемого эффекта в других локациях.

Несколько слов о самом концепте. Оптовый клуб (Warehouse Club) предлагает покупателям широкий (но не глубокий) ассортимент товаров по ценам на 5-10% ниже среднерыночных. Покупателем можно стать, вступив в клуб. Как правило — приобретая клубную карту с ограниченным сроком действия. Экономика такого концепта строится на генерировании значительной выручки с квадратного метра и клубных сборов, что, в свою очередь, должно компенсировать относительно небольшую маржу — 10-12%. Так, за 2017-й год из $4,111 млрд операционной прибыли Costco $2,853 млрд пришло от продажи клубных карт.



Итак, начнем. Причина номер один. Да даже не причина, а наблюдение. Капитан Врунгель в свое время пел: «Как вы лодку назовете, так она и поплывет». Я не считаю, что название может погубить компанию, но «Смартори» как название представляет собой опасную смесь англицизма и русского языка. С одной стороны, звучит по-русски, с другой — обозначает сочетание двух английский слов Smart и Territory, то есть «территория для сообразительных». Я сам очень долго учил английский язык (зацените, я написал «сообразительных», а не «умных» именно поэтому) и, конечно, коли уж получил такой багаж, надо пользоваться. Вот и родилось такое название, которое не очень запоминается и не вызывает никаких ассоциаций у потребителей. Но, как я говорил, название — не главное. Веселее видели.

Вторая причина — критическая масса. Чтобы такой концепт начал полноценно работать, необходимо очень быстро добежать до значительного количества магазинов в конкретном регионе. Тогда появляется закупочная сила, позволяющая снижать входящие цены, развивать собственные торговые марки, увеличивать осведомленность о бренде среди покупателей. Для того чтобы достичь такого охвата, необходимо очень быстро развиваться, что подразумевает привлечение больших инвестиций.

В отличие от формата магазин у дома, где не надо ничего строить с нуля, а можно просто взять более-менее подходящее помещение в аренду, магазин подобного формата необходимо строить в чистом поле. Это значит — надо найти землю, пройти все согласования, вложить около $50 млн в коробку и смотреть, как пойдет. В существующих реалиях привлечь деньги на подобный проект в России практически невозможно, а сама сеть из двух магазинов такие деньги заработает очень не скоро. Два магазина полетели бы хорошо в конце 1990-х — начале 2000-х, когда наблюдался дефицит форматов и торговых площадей. Сейчас же два магазина на Москву — это капля в море.

Важной отличительной чертой двух экономик — американской и российской — является культура потребления. В США программы подписок и платных клубных карт развиты очень широко. Здесь принято платить за телевизионные каналы, трансляции, и потребители более охотно расстаются со своими кровными, платя за подобные сервисы. В России практики подписок широкого распространения не получили, многим из нас психологически проще купить один раз и забыть, чем каждый месяц смотреть, как со счета списывается сумма. Такая же история и с клубными картами. Чтобы потребитель был готов заплатить за право входа в магазин, он должен быть уверен на 200%, что цена товара это оправдывает и что количество визитов в магазин будет существенным.



Логистика также вносит свои коррективы. В США доля владельцев авто значительно выше по сравнению с Россией и 95% походов в магазин — это выезд, а не поход. Дорога до любого магазина варьируется от 10 до 30 минут, и в большинстве случаев это именно движение, а не борьба в пробке за право проехать очередной перекресток. К тому же процент водителей — женщин старшего поколения в США куда больше, чем в России, и важно понимать, что в магазин — оптовый склад ходят не успешные одинокие предприниматели, а представители среднего класса с доходом свыше $100 тыс. на домохозяйство.

Формат Costco — это не только про цены. На мой взгляд, Costco не очень-то сильно помогает экономить, скорее побуждает потреблять больше. Вся экономия от разницы в цене 5-10% с лихвой компенсируется спонтанными и не очень-то нужными покупками. Например, вы идете в магазин у дома и покупаете упаковку сока за 100 рублей. Выпиваете его за один день и потом спокойно пьете воду или чай. В Costco вы купите две упаковки по 90 рублей, потратите в итоге 180 и на второй день будете пить тоже сок. С точки зрения стоимости выгода есть. С точки зрения общих затрат экономия не очевидна. Такое положение дел может работать хорошо в экономиках, где средний доход на домохозяйство относительно высокий и люди привыкли потреблять. В российских же реалиях к такому подходу готовы далеко не все. И перспектива ехать через весь город, чтобы на чеке в 5 тыс. рублей (в Costco средний чек — $92) сэкономить 300-400 (6-8%), притом что бензин на дорогу примерно столько и стоит, улыбается далеко не всем. Да и не привыкли (и, надеюсь, не привыкнем) мы часть еды выбрасывать в помойку.


Costco подкупает своим ассортиментом — действительно хорошее мясо и морепродукты с широким выбором, которого нет в TraderJoe’s, Ralph, Whole Food. Выбор по многим категориям не очень глубокий, но если что-то и есть, то гарантированно дешевле, чем везде, и гарантированного качества. Еще одна фишка компании — бензин. У каждого магазина стоит фирменная заправка, и цена на галлон там самая низкая в городе. Но заправиться можно, только имея клубную карту. Именно фишки ассортимента, точечные предложения и сервис заправок делают эту компанию уникальной. Были ли такие фишки у «Смартори»? Не знаю.

Была ли возможность у «Смартори» стать успешным концептом в России? Думаю, да. Если бы… Если бы у компании было достаточно ресурсов быстро развернуть сеть, если была бы возможность получать от поставщиков товар в других упаковках, если бы рынок предложения позволял бы развивать собственную торговую марку и еще много если. Но, как бы то ни было, опыт неудач учит большему, чем высокие достижения. Уверен, следующий проект этой команды будет более успешным.

Все колонки Виктора Адамова можно прочитать здесь