Региональные продуктовые сети работают в очень высокой конкурентной среде, конкурируя с такими монстрами, как Х5 Retail Group, «Магнит», «Лента», и другими крупными игроками. В Москве за последние 5-7 лет закрылось более 60 местных сетей, в Петербурге — более 50, отметили участники дискуссии.

«Рынок — просто выжженная земля, места для новых игроков нет. При этом московская сеть «ВкусВилл» открыла уже тысячный магазин и продолжает расти сумасшедшими темпами. Как небольшим сетям удается конкурировать? В чем преимущество агрессивных новичков, как регионалам в такой жесткой среде удается завоевывать покупателя, долю рынка, открывать успешные магазины?» — вопрошал модератор пленарной сессии, генеральный директор компании по производству специй «КОТАНИ» Кирилл Терещенко.

Мы перестали агрессивно конкурировать по ценам с федеральными сетями. У нас всего 14 магазинов, и убить Х5 или «Магнит» своими ценами мы не можем. Поэтому из этой гонки мы ушли окончательно. Мы сейчас делаем упор на ассортимент, у нас 5 тыс. SKU собственного импорта. Эмбарго охватывает в основном свежую продукцию, а мы везем из Финляндии очень много бакалеи, непродовольственных товаров. В среднем от 5 до 10 машин приходит в Петербург каждую неделю. Также мы импортируем напрямую тунец контейнерами в порт Петербурга. Эти проекты для нас довольно тяжелые, но это наш путь. Мы упорно продолжаем предоставлять на полках импортные товары, как и последние 10 лет. Сегодня для покупателей важно удобство, мы решили развивать маленькие форматы. Последние открытые два магазина— это 500-800 м2. Уже никто большие покупки в центре города не делает, люди ходят каждый день, но хотят более-менее полный ассортимент. К чему мы и стремимся. То есть в наших небольших магазинах будет не просто хлеб и молоко, но и менее оборачиваемые товары типа бытовой химии, чтобы покупатели могли бы удовлетворять свои еженедельные потребности. И первые наши пилотные магазины показывают очень неплохие результаты. Мы как маленькие сети ищем такие норки и ниши, куда большим игрокам тяжело идти. Например, им тяжело сделать так, чтобы каждый магазин отличался от другого, а мы можем. У нас по итогам года положительный lfl, и мы очень этим гордимся, далеко не все региональные сети имеют такие результаты. Про больших ретейлеров я читаю каждый день. У Х5 идет процесс роботизации, у них для этого есть целая лаборатория, делают магазины без людей и много всего. Мы, конечно, понимаем, что это все надо, но наших ресурсов не хватает. Поэтому у нас свой путь.

Не могу сказать, что нам удается успешно конкурировать. То, что мы живы, — уже большой успех. Соглашусь с Маритой (Коскинен) в том, что нам приходится искать какие-то ниши. У основных игроков стратегии поменялись в последние 2 года. Началось соревнование финансов и инноваций. Они живут не в 2019 году, а примерно в 2029-м. И все их планирования и инновации направлены на будущее. С одной стороны, это очень правильно, а с другой стороны, это дает нам, небольшим сетям, возможность занимать какие-то ниши, договариваться с арендаторами и поставщиками о работе на каких-то специальных условиях. И за счет этого удается выживать. Если говорить о «ВкусВилле», который все сегодня приводят в пример, то эта сеть в Петербурге развивается очень активно! Она заявила, что откроет около 500 магазинов. Но пока никто из моих знакомых-бизнесменов не сказал, что это экономически выгодный проект. То есть мы возвращаемся к тому, что были выделены очень большие деньги и идет плановая экспансия. На рынке Петербурга они заливают деньгами арендодателей и занимают топовые локации с целью экспансии. Игрокам нашего уровня такая стратегия не под силу. Мы стараемся выделяться, мы каждый наш магазин стараемся сделать отличным от другого. Да, мы много слышим в последнее время, что для 70% покупателей цена — это определяющий фактор. Но у нас нет возможности управлять поставщиками. Все маркетинговые бюджеты производителей уходят в «Магнит», Х5, а нам остается искать уникальный товар для покупателя. В следующем году консолидация продолжится, причем не только среди сетей, но и среди производителей. Однозначно скучно не будет.

Мы не пытаемся конкурировать с федеральными сетями, а стараемся выделиться, иметь уникальный ассортимент. В последнее время делаем упор на собственное производство, начиная от замороженных пельменей до еды навынос, причем это направление мы активно развиваем. Ищем ниши, которые интересны покупателю, предлагаем вкусную выпечку и горячий кофе с собой. Мы пробуем разные форматы и неэффективные магазины закрываем. Например, 3 года назад мы закрыли сеть косметики и парфюмерии, так как поняли, что это не наша ниша.

Наша задача способствовать развитию региональных сетей. Мы активно взаимодействуем с государством и стараемся в том числе оказывать какое-то влияние на законодательном уровне. Что-то удается, что-то нет. Что касается работы внутри ассоциации, то открытость собственников сетей, входящих в нашу организацию, при обмене лучшими практиками дает большие результаты. Они ездят в гости друг к другу, делятся, за счет чего был достигнут тот или иной положительный эффект, какие были допущены ошибки, промахи и так далее. Открытость сетей по отношению друг к другу позволяет избежать многих ситуаций и сократить издержки. Единственный и правильный путь — быть не похожим друг на друга. Я, конечно, понимаю производителей, которые не хотят давать хорошие условия для региональных сетей. И причина очень простая — поставщики все больше и больше ресурсов отдают федеральным сетям и попадают от них в большую зависимость. Но если бы они проанализировали свою прибыльность в том или ином канале, то можно было бы посмотреть, где они зарабатывают, а где нет. Пять лет назад ситуация была такова: 70% продаж у некоторых поставщиков шло через крупнейшие федеральные сети, но 70% прибыли они получали от региональных сетей. Поставщики своими руками создали ускоренную консолидацию продуктового розничного рынка. С точки зрения работы на будущее, будем брать пример с немецкой Edeka Group (лидер продуктового розничного рынка Германии с долей 20,3% — это объединение нескольких кооперативов супермаркетов, более 13 тыс. магазинов разных форматов, которые работают под единой вывеской. — Ред.). Но здесь собственникам надо преодолеть некие психологические моменты, чтобы иметь смелость и возможность делегировать часть функций.

Все время звучит фраза «большие сети». Не надо демонизировать. Если наступает какое-то регулирование (например, ЕГАИС, «Меркурий»), это не значит, что появляется сразу 100 человек на проект, которые работают над проектом и решают только этот вопрос. Эта нагрузка ложится на подразделение, которое занимается алкоголем, молочной продукцией или какой-то еще. Большая сеть — это и плюсы, и минусы. Когда 38 РЦ по всей стране, а не один, как у небольших игроков, и везде может что-то случиться, то возникают оперативные вопросы, которые надо быстро решать.

Этот год был не самым простым для нас и для рынка. Не думаю, что 2020 год будет легче. Мы умеренно оптимистично смотрим в следующий год. Я давно живу в России и вижу, что скорость консолидации в стране набирает обороты: то, что произошло в вашей стране за 5 лет, в Европе происходило в течение 20 лет. Рынок очень амбициозен, и консолидация в отрасли продолжится. Я считаю, что ситуация в рознице будет зависеть от двух важных факторов: цен на газ и валютных курсов.