Важный показатель — это полгода жизни нового ресторана. Если спустя 6 месяцев после открытия ресторан, кафе или бар не приносят прибыль, стоит задуматься о том, правильно ли вы выбрали концепцию и место. И очень часто рестораторы думают: еще немного — и выстрелит. Если через полгода волшебства не случилось, это звоночек. Нужно быстро адаптироваться. Многие делают ошибку, начинают вкладывать деньги в маркетинг, тратиться на рекламу. Это не самое верное решение, потому что, может, у вас продукт не тот или рынок еще не готов к этому продукту. Часто бывает, когда ресторатор вдохновится каким-то успешным рестораном в Москве или за рубежом, приезжает в свой город и пытается сделать что-то похожее, но местная публика еще не готова к этому, им нужно что-то попроще. Вот в таких ситуациях самое главное — сделать аналитику локального рынка, понять, за что готов платить ваш гость. И после углубленного анализа понять, в какую сторону вам следует меняться, получится ли обойтись малой кровью, и только потом продвигать свой ресторан. 

Что должен знать каждый руководитель о своем ресторане: средний чек, оборачиваемость посадочных мест, количество чеков, food cost (показатель себестоимости ингредиентов относительно выручки с продаж. — Ред.), labor cost (затраты на персонал. — Ред.), чистая прибыль в денежном и процентном выражении, среднемесячная выручка, чтобы дальше проводить аналитику из месяца в месяц, из года в год.

Просчитать свои расходы
Ваш главный помощник — это цифры, бюджеты. Это то, с чего следует начинать. Если у вас изначально нет финансового прогноза, то вы не поймете, сколько можете заработать, вы не сможете оценить потенциал своей команды и усилить ее, чтобы зарабатывать больше. Многие знают, что средний показатель окупаемости хорошего ресторана — 2,5 года. Есть примеры окупаемости за год, за полтора, все зависит от количества вложенных инвестиций. Очень важно каждому ресторатору знать, какая у него должна быть среднемесячная выручка, чтобы окупиться за год. Это можно просчитать еще до открытия. Ключевые расходы: себестоимость, фонд оплаты труда (ФОТ), аренда, закупки, маркетинг и налоги. Самые важные из них, которые сильнее всего влияют на прибыль ресторана, — это себестоимость и ФОТ.

Существует теория равностороннего треугольника: гости, сотрудники и финансы. Если вы порежете расходы с любой стороны, пострадают две другие. Например, вы решили сэкономить на закупках, купили более дешевые продукты, у вас ухудшилось качество, это почувствовали гости, стали меньше к вам приходить, и, соответственно, сотрудники, которые привязаны к проценту от продаж (если мы говорим о линейном персонале), сразу пострадают, их зарплата уменьшится. Если вы урезали зарплату сотрудникам, они стали хуже работать, стало меньше приходить гостей, предприятие получило меньше денег. Все взаимосвязано.

Контроль расходов
Зарплата управленца должна быть привязана к выполнению KPI (ключевые показатели эффективности) или к процентам с прибыли. Ставка + процент с прибыли. Почему не с оборота? Потому что директор ресторана, управленец — это тот человек, который должен уметь распоряжаться денежными потоками. То, что он сделает большой оборот по выручке, еще не значит, что вы получите хорошую прибыль. Уметь управлять расходами предприятия, чтобы получить чистую прибыль выше запланированной, вот это уже мастерство, к которому нужно стремиться. Реже встречается практика, когда зарплату шеф-повара привязывают к food cost, в России это больше задача управляющего. Хотя мне кажется, что шеф-повар — это тот человек, который должен следить за закупочными ценами и непосредственно управлять продажами маржинальных позиций.

Главная задача — правильно распределить график работы сотрудников, чтобы ребята не занимались ерундой, работали в те часы, когда наибольшая загрузка, а когда загрузка небольшая, в смену выходило оптимальное количество человек. И подумать, как можно оптимизировать рабочие процессы, где они могут объединиться.

Хороший показатель, если ваши затраты на аренду не превышают 10% от оборота. Есть топовые площадки, где аренда стоит 15% от оборота, вот там уже нужно думать над оборачиваемостью посадочных мест, фондом оплаты труда. Если у тебя небольшая аренда, то позаботься о том, чтобы компания сотрудников работала более стабильно, чтобы они не думали о том, как убежать к соседу, потому что там платят на 500 рублей больше. Некоторые рестораторы могут себе позволить за счет того, что им аренда обходится дешевле, повышать фонд оплаты труда, и в итоге текучка среди сотрудников становится меньше.

Все говорят об идеальном показателе фонда оплаты труда 17-18% от оборота (без учета налогов). Я за свою многолетнюю практику встречала всего три предприятия, где действительно был такой процент. Все они находились в регионах. Это рестораны, где оборачиваемость посадочных мест от пяти и более гостей и при этом низкие зарплаты персонала, на уровне того рынка, на котором они работают.

В Москве очень хорошим считается показатель от 24 до 27%. О чистой прибыли сложно говорить, все зависит от формата. Для кого-то 15% чистой прибыли от оборота — это хороший показатель, у некоторых очень крутых проектов этот показатель доходит до 27%. Для кого-то и 9% тоже хороший результат, при условии, что оборот ресторана очень большой и они все равно будут зарабатывать.

Оптимизация меню
Что влияет напрямую на себестоимость: цена поставщика, цены продажи или эффектная калькуляция? Идеальное меню для шефа — это 30 позиций. Но такие примеры встречаются редко. Чаще можно увидеть 60 позиций в меню, целые альбомы, которые нужно листать. Рестораторам нужно думать об оптимизации, чтобы продукты пропускались побыстрее в нескольких блюдах, но если у вас есть возможность сокращать те позиции, которые плохо продаются, то не стоит упускать этот момент. Делайте ABC-анализ, с его помощью можно зафиксировать food cost, и его будет проще контролировать, чтобы он не прыгал, и работать над тем, как в сезон оставаться в границах своих показателей. На топ-10 продуктов, которые формируют ваш food cost, проходятся основные затраты.

ABC-анализ позволяет наглядно увидеть, за что рублем голосуют ваши гости. Мы в группе HURMA с помощью ABC выделяем: топчики (максимум продаж и супердоход), базу (максимум продаж и мало дохода), ботаники (мало продаж и супердоход) и косяки (то, что висит в меню балластом).    Часто встречающийся пример — ресторатор вернулся из Европы и вдохновленный своей поездкой предложил ввести в меню новое блюдо, но потом в течение двух следующих месяцев это блюдо ест только он. А управленцы боятся вывести это блюдо из меню. Особенно плохо, если для этого блюда какие-то продукты закупаются специально. Самое главное правило — приходить к своему ресторатору и разговаривать на языке цифр: потратили столько-то, списали столько-то, продаж почти нет.



Работа с поставщиками
Нет ничего зазорного в том, чтобы позвонить своим коллегам из другого ресторана или написать в им в соцсетях с просьбой сравнить список поставщиков: «Я сейчас мониторю рынок, может быть, я что-то упускаю. Давай обменяемся входными ценами у наших поставщиков, может быть, ты тоже что-то полезное для себя найдешь». Меняться нужно честно. И перед тем как просить, подумайте, что вы можете предложить со своей стороны. Не нужно бояться раскрыть свои входящие цены, это никак не повлияет на посещаемость вашего заведения.

Мониторить цены у поставщиков нужно обязательно, потому что сейчас на рынке появляются новые игроки. Даже если у вас долгое время были выстроены отношения с вашим ключевым поставщиком, никто не запрещает работать еще с кем-то. Скорее всего, вам смогут предложить интересные условия по доставке, более выгодные цены. Расходы — это то, за чем нужно следить всегда, даже если вам кажется, что сейчас все классно. Пересмотрите каждую расходную часть, разложите ее по полочкам, это позволит на следующий год сформировать более правильный бюджет. У крутых прокачанных шефов на каждый товар есть несколько поставщиков, и, когда формируются закупки, они покупают у тех, кто даст более выгодную цену. Не стесняйтесь торговаться, чтобы добиваться лучших возможных цен за лучшее качество, выбивать скидки и бонусы. Нужно помнить о том, что если вы о них сами не спросите, то никто их не предложит. Есть монополисты на рынке, например все мы сталкиваемся с проблемами по поставкам мяса. Все остальное — вопрос коммуникаций, от успеха которых в конечном итоге зависит прибыль.

Кадровый вопрос
На нашем рынке катастрофически не хватает кадров. У меня есть один очень показательный пример. Тогда я работала в ресторане в Киеве, мне звонит ресторатор из Одессы и говорит: «Парень указал в резюме, что он работал у вас в компании, мы хотим его взять на работу барменом, что вы можете о нем сказать?» Судорожно начинаю вспоминать, что за человек, когда он у нас работал. Я звоню своим управленцам, помнят ли они такого. «Да, конечно, это же тот, кто взял из кассы 5 тыс. и ушел со смены в конце дня». Перезваниваю, рассказывают об этом, 30 секунд молчания в трубке, и мне задают вопрос: «Так вы посоветуете, брать его или не брать?» Это не конец истории, его все-таки взяли на работу. И сейчас в этом ресторане процветает тотальное воровство, потому что всех новеньких, которые туда приходят работать, если они не вписываются в этот формат, команда просто выживает. Я понимаю, что на рынке кадровый голод, но стоит ли закрывать глаза на ситуацию, когда персонал подворовывает? Лучше подождать и найти правильных людей, которым можно доверять, и работать с ними над развитием ресторана и над прибылью.



Из выступления на фестивале MEGUSTRO