Работали мы с вами спокойно, никого не трогали. Как вдруг нагрянула пандемия. Никто не мог предположить/ предсказать/ нагадать, что такое вообще возможно. Но оно случилось. В терминологии Нассима Талеба, американского математика и доктора философии, такие события называют «черными лебедями». Это некие непредсказуемые явления, которые имеют масштабные последствия. Конечно, мы все надеемся, что нас такие ситуации не коснутся. Мы боимся стрессов и всяческих неожиданностей. Но они неизбежны.
При этом классическая школа учит нас искать стабильность. Да только где же ее найти в наши времена? Этим и примечателен Нассим Талеб и его нестандартный взгляд на бизнес и устройство жизни в целом. Он предлагает набор принципов по построению рабочих систем, которые в условиях хаоса не рушатся, а, напротив, становятся более стойкими.

Такие системы он и называет «антихрупкими». Что это вообще за антихрупкость? Чем автору не угодила обычная «прочность»? Это мои мысли, когда впервые услышал новое понятие лет 8 назад. К счастью, сама концепция оказалась очень полезна и помогла посмотреть на свой бизнес с новой точки зрения. Работы Талеба очень объемны и не всегда читаются легко, однако их основные принципы можно изложить более сжато. Попробую рассказать суть идеи, применительно к ресторанной сфере.

Антихрупкость — это такое свойство организма или структуры, которое позволяет извлекать выгоду из неудач и совершенствоваться. Само понятие антихрупкости относительно. Я не встречал полностью антихрупких бизнесов. Однако один бизнес куда более антихрупкий, чем другой. Чтобы лучше понять идею, Талеб приводит такой пример. Представьте себе коробку со стеклом, на которой написано: «Осторожно, хрупко». Что это значит? Очевидно, объект в коробке боится внешних колебаний - с ним нужно обращаться бережно и аккуратно, иначе он сломается. 

Иными словами, подобная система становится только сильнее при каждом новом внешнем колебании. Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Я тоже так подумал. Конечно, не всё так радужно и идеалистично. Талеб поясняет, что у любой, даже самой антихрупкой системы есть свой запас прочности. То есть она может выдерживать только удары определенной силы. А вот какие удары она выдержит, став сильнее, а с какими не справится и определяется ее антихрупкостью. Давайте разберемся, какие же принципы помогают увеличить антихрупкость ресторанных проектов или другой сферы жизни.

1. Система, которая привыкла к постоянным колебаниям, намного устойчивее.
Исследования Талеба подтверждают, что системы, которые со стороны могут показаться непоколебимыми и почти не меняются со временем, на деле аккумулируют в себе невидимые риски. Например, работает итальянский ресторан в малом городе. Население не больше 10 тыс. жителей. Понятно, что рынок довольно мал и места 3-4 конкурентам в одном сегменте здесь нет. И вот работает ресторан год, пять, десять. Всё стабильно. Как вдруг в городе открывается крупный завод, резко растет население и его платежеспособность. И вот ресторатор довольно потирает ручки, скоро ресторан станет еще успешнее. Но что происходит на деле? Вместе с потом людей в город приходят и инвестиции. Открывается еще один свежий ресторан с современным взглядом на кухню, затем приходят сетевики. Сначала резко падает доставка, потом банкеты и под конец редеют посадки. Ресторан просто не выдерживает такой конкуренции, к которой за 10 лет никак не подготовился, и вынужденно закрывается.

Бизнесу и другим системам полезны стрессоры. Это часто осознают в одних сферах, не думая о универсальности этого принципа. Именно необходимость и стрессы - истинный двигатель прогресса, а вовсе не сытая жизнь. Однако стоит разделять разные виды стресса.


Хронический стресс для ресторана - это, например, убытки, постоянный кассовый разрыв, продолжительная нехватка персонала и работа сотрудников на износ. А вот редким интенсивный стрессом может стать открытие одного конкурента схожего уровня, резкий скачок закупочных цен, увольнение важного руководителя. Такими перемены могут встряхнуть компанию и сделать лишь сильнее в ближайшей перспективе.

2. Антихрупкое проходит проверку временем.
То, что существует сто лет, с куда большей вероятностью просуществует еще столько же. Если говорить про ресторанный бизнес, на мой взгляд к антихрупким концепциям можно отнести:
- демократичные сегменты
- заведения с неповторимым УТП (уникальным торговым предложением)
- сетевой формат
- постоянно востребованная, а не «модная» кухня
- диверсификация концепций в рамках одной компании
- широкая целевая аудитория

3. Не думайте о мелких рисках. Главное — оградить себя от катастроф.
Этот принцип говорит о том, что надо научиться правильно распределять свои ресурсы. С точки зрения антихрупкости бизнеса куда разумнее просчитывать стресс-тесты и готовить антикризисный план с подушкой безопасности, чем до бесконечности копаться в мелочах без оглядки на возможные потрясения куда большего масштаба. Что, собственно, и показала пандемия. Рестораны разделились на тех, кто был готов к колебаниям: имел запас прочности, накопил определенную подушку, диверсифицировал свои риски, и тех, кто работал на последнее. Результаты видны невооруженным глазом.

4. Не стоит переоценивать планирование
Суть «черных лебедей» во многом и заключается в невозможности их адекватно прогнозировать. Мы можем сколько угодно оценивать наши показатели, высчитывать закономерности и строить планы, но в любой момент может случиться непредвиденный сбой, которого не было раньше. Планирование, безусловно, помогает, но жизнь постоянно вносит свои коррективы. Не стоит чрезмерно уповать на сухие расчеты и планы.
Если вы каждый год наблюдаете резкий рост выручки в декабре, вы, конечно, начинаете рассчитывать на схожую картину и в будущий декабрь. Однако набирать долгов в расчёте отдать всё за декабрь - плохая стратегия. Невозможно спрогнозировать рост выручки достаточно точно, чтобы не оказаться в еще худшей ситуации.

5. Ошибки – самый прямой путь к росту
Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Такие внутренние стрессоры закаляют систему не хуже внешних. Здесь главное - делать выводы и учиться на ошибках, а не повторять их из раза в раз. Такого никакая система не выдержит. Вы оплатили баннер, но он не привел ни единого гостя? Не стоит повторять это еще пять раз в надежде получить другой результат. Лучше сосредоточиться на других рекламных каналах: СММ, взаиморекламе или раздаче флаеров. А если уж очень хочется снова повесить баннер, попробовать снова через год.

6. Ситуация, когда решения принимает человек, который не несет рисков, опасна для системы.
Ральф Нейдер сформулировал простое правило: «У каждого, кто голосует за войну, должен быть по крайней мере один потомок (сын или внук), который отправится на фронт». Только человек, который несет личные риски, может принимать по-настоящему взвешенные решения. Именно поэтому наемный управляющий на окладе, распределяющий финансы - плохая идея.
Здесь выхода два:
⁃ Либо владельцу лично заниматься важными решениями
⁃ Либо посадить управляющего в свою лодку: перевести на процент от прибыли или даже выделить долю в компании

7. Удача и случайность имеют огромное влияние на успех.
Очень важная мысль, которая обычно претит людям, склонным все взвешивать и анализировать. Однако в жизни это действительно так. Иногда может просто не повезти. И далеко не всегда из этого можно сделать хоть какие-либо выводы. В таких случаях надо смиренно принять ситуацию и справиться с ее последствиями.

• Вы открыли ресторан в парке и спустя пару месяцев там началась многолетняя реконструкция?
• Запустили точку на фуд-корте и вскоре с него съехало трое якорных арендаторов, оставив площадку почти пустой?
• Стали осуществлять доставку пиццы, а в совсем скоро в соседнем доме запустился крупный сетевик?
• Работали спокойно на трассе, как начался ее ремонт и все съезды к вам перекрыли на несколько месяцев?

Да, такое бывает. И в этом нет вашей вины, как и нет никаких знаков судьбы.
Просто плохое случается. Самое главное, не забывать, что в нашем бизнес-водоеме множество не только негативных, но и позитивных черных лебедей. Не дайте им проскользнуть мимо. «Лучший способ удостовериться, что вы живы, - проверить, любите ли вы перемены», — это опять же Нассим Талеб.