Кризис — ситуация стресса, в котором люди действуют по отработанным веками стратегиям. Реакции на события упрощаются, включаются инстинкты самосохранения. Запускаются три стереотипные реакции: «замри», «убеги» и «бей».

Большая часть людей выбирает «замереть» — они просто пережидают трудные времена. Такие люди словно игнорируют проблемы и принципиально не меняют образ жизни и стиль работы. В сложных решениях они опираются на прошлый опыт и в целом идут по пути наименьшего сопротивления.

Другая часть людей предпочитает действовать активно, по принципу «бей» или «беги». Те, кто «убегает», жалуются на жизнь, паникуют и начинают искать более простые и быстрые способы заработка.

Те же, кому свойственна реакция «бей», стараются решить возникающие проблемы, принимают трудные решения, устраняют сложности и пытаются жить и работать с поправкой на кризис. Таких меньшинство.

Напряжение в обществе переносится на ожидание негативных сценариев на работе: люди опасаются сокращений, урезания зарплаты, увольнений, даже если никаких предпосылок для этого нет. И тогда одни просто надеются на лучшее и делают вид, что все хорошо, другие — сеют панику в коллективе и ищут способы подстраховаться, а третьи — предпринимают попытки сохранить или даже получить бонусы от текущей ситуации.

Как кризис и стресс влияют на работу сотрудников? Есть несколько негативных сценариев.

  1. Снижается рабочая активность сотрудников. Уходит стремление к творческим, инновационным решениям, и усиливается желание подстраховаться, избежать проблем и рисков. Включаются привычные стратегии поведения. Какие-то сотрудники могут настолько погрузиться в «заморозку», что даже стандартную работу будут выполнять поверхностно, на минимальных оборотах. Стратегия «пережидания» не на пользу организации, ведь в это время конкуренты могут использовать кризис для рывка.
  2. Переход на формат «хоум офис» воспринимается персоналом как мини-каникулы. Далеко не все сотрудники понимают, что работа из дома остается все той же работой. И прежняя продуктивность может сойти на нет: сотрудник будет чаще отвлекаться, заниматься личными делами, а домашние могут решить, что удаленная работа — это что-то вроде свободного графика. Конечно, такое поведение свойственно не всем. Но «расслабление» от нежданной свободы может негативно сказаться на планах организации.
  3. «Второстепенное» становится еще менее значимым. И если, к примеру, раньше сотрудник безалаберно относился к правилам информационной безопасности, то в кризис такое отношение только усилится. Логика простая: это не относится к моей основной профессиональной деятельности, а значит, это чужие проблемы. Это еще не намеренное вредительство, но точно дополнительные риски для организации. Ведь в кризис растет количество киберугроз, особенно с использованием социальной инженерии: мошенники распространяют вредоносные ссылки через рассылку фейковых новостей, используют ложные адреса официальных организаций, выманивают личные и платежные данные.
  4. Растут и распространяются панические настроения. Чаще всего в коллективе есть несколько людей, которые очень чувствительны к негативной информации и легко поддаются тревожным настроениям и передают его остальным. Заранее сказать, в каком отделе проявит себя такой «паникер», сложно. Но если, к примеру, это отдел продаж, то в и так сложной финансовой ситуации он может еще больше их подкосить, пугая менеджеров страшными прогнозами — никто ничего больше покупать не будет, скоро всех начнут сокращать, клиенты уйдут к конкурентам, потому что у них дешевле.
  5. Люди ищут способы подстраховаться даже в ущерб организации. Когда над человеком нависает угроза в кризис остаться без работы (даже если она не имеет реальных оснований), он стремится себя обезопасить. И иногда в ход идут преступные методы: продажа базы клиентов конкурентам, слив коммерческой тайны или продажа персональных данных в даркнет. Если сотрудник и раньше «промышлял» чем-то подобным, то в кризис он будет делать это активнее.

Как и в случае с коронавирусом, совсем обезопаситься вряд ли получится, но снизить риски вполне можно. Вот несколько рекомендаций. 

1

Станьте источником информации

Чтобы не провоцировать появление слухов и снизить влияние «негативщиков» среди персонала, говорите со своими сотрудниками проще и чаще — через рассылку, через скайп-митинги, на офлайн-встречах. Рассказывайте доступным языком, что конкретно собирается делать руководство, как это скажется на персонале и чего опасаться точно не стоит. Это не только снизит панические настроения и уберет пугающую неизвестность, но повысит лояльность сотрудников. Главное, не говорите с людьми формально.

2 

Организуйте почту для вопросов

Не всегда возможно предугадать, что беспокоит людей в конкретный момент. Потому устройство одного «ящика» для сбора вопросов и предложений — хороший способ организовать обратную связь. Для сортировки поступающих обращений можно назначить временного исполнителя. Он будет отбирать актуальное, удалять дублирующее и передавать информацию дальше в обработку. На основе запросов сотрудников можно формировать рассылку с ответами и актуальную повестку для планерок. Это также поможет снизить напряжение среди сотрудников и взять ситуацию под контроль.

3 

Подготовьте чек-листы и инструкции по «насущным» темам

В кризисный период нервничают и заказчики, число обращений от них растет. Чтобы не создавать для сотрудников стресс на ровном месте, у них должны быть готовые шаблоны ответов об изменении режима работы, доставки, цен, ассортимента.  

4 

Контролируйте дисциплину и обращение с информацией

Это поможет сохранить продуктивность, снизит риск утечек и мошенничеств, повысит защиту от случайных сливов данных и внешних атак. Среди базовых действий при переходе на удаленку: настройка VPN-сервера в офисной сети и VPN-клиентов на устройствах сотрудников, защита критичных устройств, перевод звонков с облачной АТС на личные номера телефонов сотрудников. Подготовьте чек-лист, в котором напомните основные ИБ-правила: о том, какие должны быть пароли, каковы главные признаки спам-писем и т.д.