Франчайзинг — один из немногих реально работающих быстрых способов масштабирования бизнеса (заметим: не расширения, а масштабирования). Проблема в том, что есть две стратегии франчайзинга, одна из которых фактически исключает другую. Но в России обе работают. И будут работать еще какое-то время.

Мы много раз говорили о том, что рост франчайзинговой сети (если все правильно делать) идет по экспоненте, причем эта кривая вовсе не совпадает с кривой вложений (в этом основное отличие франшизы от собственной сети). Правильная бизнес-модель франчайзинга с точки зрения франчайзера — это когда после подведения баланса вложений и издержек получается, что вам выгоднее делегировать открытие новых точек вашим франчайзи, чем развивать собственную сеть.

Скажем сразу: да, правильные модели-франшизы именно так и работают. В идеале продажа права на использование бренда выгодна и покупателю, и продавцу. Причем каждая новая продажа франшизы работает на бренд — ведь, упрощенно говоря, представительства этого бренда возникают все в новых и новых местах, что ведет к большей узнаваемости и захвату новых территорий (термины могут быть разными). Обладатель прав на франшизу получает новых партнеров, а не новых конкурентов. Мало того: чем больше договоров франшизы заключается, тем больше возникает возможностей для новых продаж. На местах могут появляться мастер-франчайзи (как бы региональные дилеры), и система становится еще более разветвленной. Каждая из точек генерирует прибыль и (в зависимости от принятой в сети схемы) платит определенный процент от этой прибыли управляющей компании. Все потоки стекаются в одну реку, и река становится полноводнее. Причем мелким локальным источникам, стартапам, соперничать с ней становится все труднее (что мы видим в последнее время на примере ретейла). С учетом того, что франчайзинг как бизнес-модель появился в России по факту всего лет двадцать назад, насыщения рынков еще не произошло, и перспективы здесь практически радужные. Но не все происходит так просто, как мы только что описали.

Вложение в вывеску
С самого начала российского франчайзинга стало ясно, что он идет по двум путям. Очень условно назовем их «презентационный» и «инвестиционный». Эти термины придуманы нами специально для этой статьи, в высоконаучной литературе вы их не встретите.

Презентационный тип хорош и привлекателен. Нет, это вовсе не обязательно обман и не «развод на деньги».

Часто в таких предложениях присутствуют все составляющие масштабирования сильного бренда. Здесь, кроме франшизных точек, может быть реально работающая собственная сеть владельца франшизы (если мы говорим о торговле), у бренда есть свои ценности и достижения, товарный знак должным образом зарегистрирован и так далее. Роялти может присутствовать, а может и не присутствовать. Паушальный взнос может быть относительно большим, а может и маленьким. Нам сейчас даже не важно, по какой схеме владелец франшизы получает свою долю прибыли.  Возможно (и даже чаще всего), он просто поставляет своим франчайзи продукт, который сам же и производит. Очень многие схемы-франшизы по сути являются торговыми представительствами одного производителя, который может вдобавок владеть и своими собственными точками. Тогда почему же мы назвали такую модель презентационной?

Основные инвестиции при таком способе масштабирования идут именно на презентацию бренда. Этим «упаковка» и ограничивается. Да, ваш бренд достаточно привлекателен, и к вам тянутся люди. Вы консультируете их, снабжаете товаром (возможно), брендовыми материалами (обязательно), даже обеспечиваете сервис (иногда), словом, все идет как положено. Остальные вопросы решаются на местах, и это их вполне устраивает.
Путь, который описан выше, проходят если не все, то многие российские франчайзеры. Но это еще не франчайзинг.

Правильнее было бы говорить о договоре на пользование товарным знаком (бренд — понятие более широкое). В принципе базовый договор по нашему законодательству и называется «договором концессии», так что противоречий нет. Но я повторю: франчайзинг, при котором не создается никакой реальной ценности (value), пригодной к передаче, по сути таковым является не совсем.

Что происходит по факту? Франчайзи в регионах получает дизайн-пакет и право пользования товарным знаком. Получает минимальный набор технологий (они и не нужны, если речь идет о поставках товара). Начинает работу. Со временем находит собственных поставщиков. Меняет или не меняет вывеску.



Развивается дальше или закрывается. В последнем случае — пишет негативные отзывы в соцсетях, причем не о себе, а о бренде.

Это самая печальная особенность презентационной модели: она всегда оставляет после себя кучу «гробов». Следующие франчайзи-партнеры заходят на такое кладбище менее охотно. Когда уровень неустранимых ошибок в системе накапливается, бренд начинает сильно терять в цене. Репутационная составляющая таких брендов оказывается решающей для развития бизнеса, потому что никакой другой особенной ценности, которую можно было бы транслировать, у него и нет.

Именно эти франшизы дают пугающую статистику закрытий: из чисто российских проектов, начинавших 15 лет назад, до наших дней дожили единицы (как раз те, кто имел собственное производство, но об этом ниже).

Вложение в фундамент
Второй тип франчайзинга мы назвали инвестиционным. Здесь присутствуют все внешние признаки франшизы, о которых мы говорили раньше. Но есть и другая, главная ценность (value). То самое предложение, от которого трудно отказаться. Кроме внешней «упаковки», здесь владелец инвестирует в базисные вещи, единые для всей сети. Это может быть продвинутая информационная система, и тогда управляющая компания становится «агрегатором», который обеспечивает своих представителей заказами (самый яркий пример — «Додо-пицца», но он не единственный). Заметим: когда франчайзи за какие-то нарушения может быть моментально отключен от системы, это очень мотивирует. Это может быть технологическая карта по изготовлению готового продукта на местах, а также поставка необходимых, иногда даже секретных ингредиентов (например, мы в Gelateria Plombir пошли именно по этому пути).

Наконец, это может быть уникальный продукт (по этому пути идут многие наши коллеги), но уникальность в данном случае — вопрос дискуссионный. Или даже вопрос вкуса. Прежде чем бигмак действительно стали считать уникальным, его много десятилетий подряд презентовали всему миру как уникальный (и, конечно, тщательно скрывали рецепты). Здесь мы видим, что иногда презентационная франшиза спустя много лет превращается в инвестиционную. Но на это нужно очень много времени и средств, а таких денег у российских франчайзеров нет.

На самом деле верный путь один — инвестиционный. Владелец франшизы должен обеспечивать своим франчайзи прочный фундамент для ведения бизнеса. Это вовсе не означает интегрировать их полностью. В создание такой платформы нужно серьезно вкладываться, обновлять ее регулярно, и здесь уместна аналогия с операционной системой (такой, как Windows). А Windows, между прочим, самый яркий пример масштабирования бизнеса, когда однажды разработанный продукт затем продается многократно и при этом настойчиво требует обновлений (а обновления бесплатны лишь для обладателей легально купленных версий).

Создание такой платформы для франшизы — это и есть основная задача. Чем больше средств будет вложено в фундамент, тем на самом деле дешевле выйдет дальнейшее строительство. Система привычного российского бардака, когда каждый отдельный вопрос с каждым отдельным представителем приходится решать отдельно, уйдет в прошлое. Вкладываться именно в технологическую платформу или в создание какого-то иного УТП — каждый может решить сам. Но, на наш взгляд, дальнейшее «снимание пенок» с рынка не имеет перспектив. Нужно (и даже можно) строить франшизы не на 5 лет, а на века.