Я уже писал (вот тут) о том, что иногда франчайзи используют купленную франшизу как «разгонный блок» для своего бизнеса или для своего нового бренда. Тогда же я отметил главное: чем известнее и мощнее франшиза — тем меньше в этом смысла.

Но сегодня мы рассмотрим все-таки другой случай. Мы не будем говорить о случаях «клонирования бренда», когда новый бизнес оформлен и ведется так же, как и изначальная франшиза, со степенью схожести «чуть меньше, чем полностью». Нас также сегодня не интересуют мелкие воришки, которые сбегают из сети, прихватив с собой клиентскую базу управляющей компании, эксклюзивные технологии и так далее. Нет. Мы посмотрим на те (даже не очень редкие) случаи, когда уходящих из сети партнеров есть за что уважать. И мало того — даже хочется пожелать им успехов.

«Безумство храбрых»
Эта строчка из литературной классики очень показательна, хотя в ее смысл все-таки надо вникнуть повнимательнее.

В нашей сети Gelateria Plombir было, пожалуй, три самых замечательных случая ухода «с высоко поднятой головой». Это был очень сильный киргизский проект (пять торговых точек, открытых буквально за полгода), затем наши партнеры в Челябинске (две точки) и в Сыктывкаре (одна точка). Интересно, что все трое франчайзи были девушки! Хотя я думаю, что гендерный признак в данном случае ни при чем. Что называется, просто совпало.

В первом, и самом показательном, случае речь шла об уже довольно опытной и харизматичной предпринимательнице из столицы Киргизии, Бишкека. Ее родная сестра к тому же владеет сетью ресторанов в том же городе. Наша франшиза была с самого начала куплена ими в формате своего производства (иначе говоря, мини-фабрики мороженого прямо на торговой точке).
Об этом формате, кстати, я подробно рассказывал вот тут. Я писал, что из формата мини-фабрики, если заглянуть вперед, открываются широкие перспективы выхода и в другие сегменты HoReCa, и в розничные торговые сети.

Собственно, киргизский проект стал самым наглядным примером такого поступательного развития. Они закупали у нас сырье для мороженого большими партиями (сразу тонны на три готового продукта). Готовое мороженое они не только реализовали на своих торговых точках (которых очень скоро было уже пять), но и отправляли в родственную сеть ресторанов.
Также отмечу, что дизайн их точек с самого начала был довольно эксклюзивным, и он сильно отличался от общепринятого в сети. Мы дали им на это добро, чувствуя их энтузиазм. Ну и, конечно, мы могли предвидеть их самостоятельное будущее (в чем не ошиблись). Так или иначе на оформление они потратили, пожалуй, рекордную сумму, причем исключительно по собственной инициативе. Они с самого начала позиционировались как «фабрика мороженого». И спустя примерно полтора года после покупки франшизы настал момент, когда это название стало основным. Работа по договору концессии Gelateria Plombir была мирно закончена.

И знаете, что я скажу? Пожалуй, я скажу даже спасибо. В течение всего этого срока наш киргизский партнер был примером реального успеха нашей франшизы для всего Центрально-Азиатского региона, на какое-то время опередив даже Казахстан. Пять мини-фабрик в Бишкеке наглядно доказали всем, что формат собственного производства максимально жизнеспособен даже на большом удалении от штаб-квартиры. Именно после такого полномасштабного тестирования мы перевели на этот формат практически все регионы. Итак, Бишкек успешно отработал на продвижение всего бренда. Кстати, это и есть та самая синергия, которая наблюдается в любой успешной франчайзинговой сети: результаты успешных звеньев суммируются, и общий результат даже выше простой арифметической суммы.

Сегодня дела в Бишкеке идут хорошо. Товар перевозится уже не фургонами, а фурами. Между нами сохранились прекрасные и взаимовыгодные рабочие отношения. Скажу со всей определенностью: такое возможно только между сильными партнерами. Замечу также, что наша франшиза в регионе по-прежнему очень востребована. Так же как и в двух других упомянутых мною случаях.

Из бизнеса — в коучинг
Есть, правда, еще один довольно интересный пример. Одна из наших франчайзи (по совпадению тоже женщина) в течение полутора лет владела довольно успешными точками в Казани, а также в Дагомысе. И вот еще одним ее новым проектом стала «Онлайн бизнес-школа». В этой школе людям объясняют, как добиться успеха без использования франшизы. В программе бизнес-школы фигурирует такой совет: «Что же можно делать для развития бизнеса, не нанося при этом урон соотечественникам? Ответ лежит на поверхности. Открыть еще одно кафе, затем третье и так далее. Знаю предпринимателя, который открывает каждый год по одному кафе по образу и подобию первого, увеличивая свои доходы и достигая хорошей узнаваемости среди потребителей. Запустив один раз модель хорошо работающего и приносящего стабильную прибыль бизнеса, он масштабирует ее в рамках своего города».

Я тоже знаю множество таких предпринимателей. Скажу больше: я и сам открыл более 20 собственных точек в своей сети в Петербурге. Проблема здесь только одна. По-моему, такой способ развития сети (условно говоря, через открытие филиалов) вовсе не нужно противопоставлять франчайзингу. Это разные модели масштабирования (если уж использовать здесь этот термин).

Выбор сделан
Тем не менее уход из сети сильных франчайзи я не считаю чем-то вредным. Он может быть вредным лишь в одном случае: когда уходят сразу многие и одновременно. Но в этом случае владельцу франшизы следует присмотреться к себе самому или (что вернее) к недостаткам менеджмента.

В любом другом случае франчайзер не должен нервничать насчет ухода сильных партнеров. В большинстве случаев они стали сильными именно в рамках франшизы. Они сделали все правильно, подтвердили эффективность бизнес-модели и вышли на следующий уровень. И если при этом не наблюдается явных случаев «воровства» (см. выше), то договор вполне предусматривает выход из сети без всяких санкций.

Наоборот, было бы куда более печально, если бы все франчайзи кое-как балансировали на грани окупаемости и при этом жаловались бы на свои беды в управляющую компанию. Это говорило бы как раз о том, что во франшизе что-то неладно и что-то надо менять.

Хотя, конечно, повторю еще раз: не так уж много случаев, когда компания после отказа от чьей-то успешной франшизы вдруг делала резкий рывок и выходила на новый уровень. Покидая сеть и начиная свой проект, вы как бы опять становитесь стартапером (пусть и более опытным). При этом все преимущества, которые дает франшиза, обнуляются. Серьезный рывок для бывшего франчайзи возможен при наличии таких же серьезных инвестиций, но этот приятный факт никак не связан с выходом (или невыходом) из франшизы.