Дмитрий, на днях Data Insight опубликовала рейтинг «Топ-100 крупнейших интернет-магазинов в России». В нем ваша компания оказалась на пятом месте. Ваши онлайн-продажи увеличились за год на 83% и составили 38,8 млрд рублей. Как вам это удалось?
— Я не понимаю, какую часть нашего оборота посчитали оборотом в Интернете. И честно не слежу за тем, какая доля продаж у нас в компании происходит онлайн. Какая разница — мне это неинтересно. Меня интересует картинка в совокупности. Честно говоря, мы ничего не делаем, чтобы расти онлайн. Экономика не растет. Поэтому то, что происходит на рынке ретейла, — это не рост как таковой, а перераспределение спроса. Сейчас он пошел из офлайна в онлайн. И рост крупных игроков происходит за счет компаний средней руки — их попросту съедают. Единственная тактика, которая может спасти средний бизнес, — или стать большим, или раздробиться на множество мелких компаний и уйти в узкую специализацию. Таких ниш на рынке на всех хватит. Но я не считаю, что за онлайном будущее. Будущее за прибыльными моделями. И пока самый рентабельный — офлайн.

Все-таки, что нужно сделать, чтобы попасть в топ крупнейших продавцов в Интернете?
— Надо взять много денег у инвесторов и потратить на рекламу — тогда будет рост. А еще надо как можно меньше быть интернет-магазином: быть ближе к рынку, а не к Интернету. Во всяком случае лидеры рейтинга Data Insight именно такие. Из топ-10 только два можно назвать интернет-магазинами, и то с натягом.

А как же Wildberries, бизнес которой в Интернете растет семимильными шагами?
— Отдаю им должное. Но самое плохое, что может произойти с Wildberries, — это если они вдруг решат, что могут торговать всем: и кошачьим кормом, и продуктами, и инструментами. Уже решили? Прискорбно.

 А что в этом плохого? Собственники Wildberries видят, на чем можно заработать, и пытаются это сделать. Получается и быстрый рост бизнеса, и куча денег. Почему же им не нужно превращаться в маркетплейс?
— Потому что маркетплейсы развивают все, а хороших fashion-ретейлеров по пальцам сосчитать. Wildberries — отличный fashion-ретейлер. Но я не верю, что у них что-то получится как у маркетплейса, хотя и желаю им удачи. Как известно, за всеми зайцами погонишься — ни одного не поймаешь. Когда ты начинаешь с нуля торговать новым товаром — да, рост будет большой, поскольку предложишь клиентам что-то еще. Будет казаться, что поперло. Но заработать по-настоящему можно только тогда, когда ты сконцентрирован на чем-то одном и занимаешь на своей поляне существенную долю рынка. Если у тебя 5-10% в одном сегменте — это нормальный устойчивый бизнес. А если по 0,5% в разных — это дорога в никуда. Ты никогда на этом деле не будешь зарабатывать. Потому что зарабатывают лидеры. Именно они благодаря своему статусу могут договариваться и с поставщиками, и с потребителями, и со всеми вокруг.

Не потому ли у вас такая радикальная позиция, что вы погружены в собственную компетенцию электроники и очень верите в свой товар?
— Я могу ошибаться. Но не могу говорить о вещах, в которые верю, с меньшей категоричностью. Кто прав — покажет время. Многим кажется, что можно создать в России свой Amazon. Я же думаю, что это не так. И надо разбираться, почему Amazon возможен там и невозможен здесь. Точно так же, как Alibaba возможен в Китае и невозможен в России. Во-первых, Китай — слишком большой. По этой причине сделать там большого доминирующего игрока в нормальном ретейле не получалось. В электронике там не было игроков, сопоставимых по мощности хотя бы с нашим «М.Видео». Поэтому активно рванул Интернет, позволивший отказаться от части элементов розничного бизнеса. Пустая ниша быстро заполнилась. А вторая причина в том, что в Китае есть миллион китайских производителей. А у нас нет. Поэтому бессмысленно строить какой-то интерфейс для множества мелких поставщиков. Рынок очень укрупнен. В рознице мы с «М.Видео» занимаем половину рынка, и еще 30% — у 10 игроков. С поставщиками та же история. Кого с кем будет сводить маркетплейс в такой ситуации? Его физически не из чего сделать. И еще — чем отличается тот же Alibaba от наших маркетплейсов? Тем, что для российского потребителя Alibaba — это доступ к миллиону мелких китайских производителей, которые могут сделать все что угодно и какого угодно качества, то есть доступ к ассортименту. И если вы присмотритесь к работе этой платформы, увидите, что там люди не покупают айфоны и весь этот мейнстрим, который и так на рынке хорошо продается. Там покупают в основном разную мелочь и ширпотреб.



Ну да — дешевые товары…
— Они не дешевые. Это иллюзия. Когда ты заходишь на сайт, выбираешь-покупаешь товар, а потом тебе его индивидуально привозят домой — получается на самом деле дороже, чем в обычном магазине, что бы ни рассказывали вам участники рынка о своей полке и экспозиции. Индивидуальная логистика всегда дороже, чем логистика консолидированная — то, чем занимается традиционный ретейл. Поэтому на маркетплейсах никогда не будет дешево и быстро.

Да, в Москве есть специфические площадки типа «Яндекс.Маркета», где толпится куча мелких непонятных игроков, которые обещают низкие цены. Но их «дешево» обеспечивают разные левые схемы: купить только за наличные, через «Плей.ру» или еще что-то. Не буду рассказывать специфику бизнеса по обналу. Но, если вы взяли у покупателя наличные (простите, сегодня карточки не принимаем), можете еще и их продать с прибылью. Это в Москве сегодня особенно ценится.

Опять же, Москва — основной логистический центр страны. Здесь находятся основные склады всех дистрибьюторов. И можно работать на коротком плече. Поэтому и доставка тут может быть даже бесплатной. Можно просто взять у клиента заказ, побежать к дистрибьютору и доставить его, заложив свою маржу, ничем при этом особо не рискуя. Но это не правило для всей страны. Во всей другой России такой бизнес невозможен. Во всяком случае в таком виде. Надо откуда-то брать товар и вести его откуда-то. Это стоит денег.

Сейчас многие ретейлеры говорят, что нужно создавать экосистему, которая позволит удовлетворить все нужды покупателя в одном окне. А вы как к этой теме относитесь?
— Я не верю в экосистему. Все о ней говорят как о какой-то новой идее в ретейле. На самом деле ее физическое воплощение в мире не наблюдаю. Это слишком сложно реализовать.

Ретейлеры также говорят, что наступает эпоха нового потребителя — миллениалов. И боятся радикальных перемен в потребительском поведении. А как вам видятся все эти перемены?
— Все эти разговоры — не больше чем маркетинговая фишка. Рынок меняется постоянно, и мы тоже. Под давлением Интернета уменьшается размер магазинов. Стрит-ретейл тихо перекочевывает в ТЦ. Перемены идут. И дальше их будет больше, потому что темп жизни увеличивается. Но не надо запариваться, под кого эти изменения — под миллениалов или еще под кого-то.



Сколько стоит для вас открытие нового магазина и сколько времени уходит на его создание?
— Все зависит от того, насколько глубокий ремонт в новой точке нужно делать. Бывают случаи, что и за несколько недель можем управиться с нуля. Может, это опять провокационное заявление. Но мне кажется, что изменения на сайте у нас порой происходят дольше, чем открытие магазинов. Мы уже открыли 1,5 тыс. розничных площадок по стране, и мне надо даже сдерживать людей, чтобы они не открывали их слишком много.

Вы как-то говорили, что настоящий магазин не должен ориентироваться на хотелки покупателя, а должен формировать и предвосхищать его потребности. Почему?
— Потребителя нужно слушать и нужно с ним разговаривать. Но надо понимать, что потребитель говорит одно, а делает совершенно другое. Есть хотелки, а есть реальный выбор, когда он голосует рублем. И это две большие разницы. Приведу пример. Потребители всегда очень много говорят о сервисе, о том, как важно, чтобы их хорошо обслужили. Но, поговорив… идут на Alibaba и заказывают там товар вообще без сервиса. И, кстати, я не встречал ситуаций, когда бы сервис был той фишкой, за которую люди готовы были платить деньги. Зато они готовы платить за то, чтобы получить товар здесь, сейчас и дешево.

Как понять, чего хочет потребитель?
— Наверное, как и в любом другом бизнесе, методом проб и ошибок — через эксперимент. Помните, были такие заповедные времена, когда в магазины стояли очереди? Мы их застали. И даже пытались с этими очередями у себя бороться — открыли недалеко от точки активных продаж еще один магазин с таким же ассортиментом, но побольше и без очередей. Что вы думаете, кто-то туда пошел? Нет. Народ продолжал ломиться в первый магазин.



 Но кто же вам скажет, что в магазине нужна очередь? Это можно выяснить только опытным путем. Кстати, в том же «Макдоналдсе» эту фишку знают. И там всегда, даже в пустом зале, есть небольшие очереди скучающих потребителей. Это чисто психологический момент. И таких моментов много. Так что мой вам совет — экспериментируйте.

Во всем мире покупатели спокойно делают предоплату, заказывая товары в Интернете. А у нас — нет. Удастся ли когда-нибудь, на ваш взгляд, решить эту проблему?
— Думаю, что это специфическая российская особенность. Она основана на нашей психологии и на очень низком уровне потребления и доверия в нашем обществе. Можно ли это побороть? Черт его знает. Психология меняется быстро. Я еще помню те времена, когда ценники у нас на рынке были написаны в «у.е.». И мне тогда казалось, что российский потребитель никогда не будет воспринимать цены в рублях. Но прошло время, и народ поверил в рубль. Все очень быстро изменилось. Думаю, проблема с предоплатой уйдет, когда человек сможет легко и в полном объеме возвращать предоплаченные деньги, если передумал брать товар. Но для ретейлеров это создаст дополнительную проблему. Им придется заморачиваться не только возвратом товара, но и возвратом денег.



Планируете экспансию в СНГ?
— У нас жилка профессиональности еще не иссякла. Скажу так — хотелось бы. Но пока не видим реальной возможности и реальных предпосылок для этого шага. Мы приглядывались к рынку Казахстана. Но понимаем пока: чем мы можем там выделиться и какую пользу принести? Но там и без нас все хорошо. И нас нигде не ждут.

Как при открытии магазинов вы решаете проблему с кадрами?
— Вопрос и сложный, и легкий. Мы присутствуем по всей России. А когда у тебя много магазинов, можно просто перетащить несколько знающих людей в новый проект — перекомпоновать команды. Но глобально проблема с кадрами существует. Те же миллениалы воспринимают работу продавца как временную. Они хотят пересидеть и потусоваться. Но мы с этим боремся.

А как решаете проблему с дефицитом IT-специалистов?
— Дошли до того, что ловим на улице расслабившихся людей и заставляем их учить программирование. 

Как вы работаете с ассортиментом? Ваши закупщики пробуют все новое или вы придерживаетесь более консервативной модели?
— Наш товар — это не товар в магазине, а сами магазины. Поэтому львиная доля наших затрат и усилий направлена на то, чтобы придумать лучшие формы донесения товара до покупателя — через нужный формат магазина, сайт, рекламу. А товар в магазинах — это чужой продукт, который мы представляем для клиентов. В ассортименте есть и доля нашего СТМ — мы с его помощью заполняем какие-то пустующие ниши. Например, сейчас на рынке телевизоров доминируют LG и Samsung. И мы разбавляем их товар своими торговыми марками, чтобы у покупателя была альтернатива выбора. Но телевизор — не наш продукт, а просто часть нашей деятельности по созданию нормального магазина. Но наш рынок — не fashion с огромным ассортиментом. Мы можем представлять у себя все новинки. И именно так и делаем — показываем все. Ассортимент — самое важное для ретейлера. Побеждает тот, у кого он шире.



Записала Наталья Ковтун