Сарафанное радио разносит плохие новости гораздо быстрее, чем хорошие. Поэтому негатив нельзя игнорировать. Работать с ним нужно быстро и четко, пока репутация компании не получила непоправимый удар.

Недавно у меня был проект в компании по продаже дверей. Там сотрудники честно сообщили, что жалобы у них обрабатываются очень долго — блок-схема обработки одного обращения состоит из нескольких десятков этапов. То есть вместо того, чтобы быстро удовлетворить жалобу покупателя на условные 10 тыс. рублей, вся компания включается в ее обработку — бумага перелетает из отдела в отдел, от специалиста к специалисту, люди тратят уйму рабочего времени на разбирательства: что случилось, кто виноват, по какой причине это произошло… А клиент все это время ждет и злится.

Хотя еще японцы в своей теории бережливого производства сформулировали, что на каждом его этапе должна возникать какая-то ценность. А какая ценность в обработке жалоб? Только возня ради возни.

Может ли быть иначе? Конечно. Несколько лет назад я был в Канаде. Купил там наушники, которые оказались неисправны. Я пришел в магазин и обратился с жалобой к продавцу.
Морально я готовился к долгим дебатам, но продавец взял наушники, бросил их в коробку и предложил мне взять с полки такие же. Я стоял в недоумении, размышляя о том, что буду писать в заявлении на возврат товара. Но продавец, видя мое замешательство, тихо спросил: «Что-то еще?». И тут я понял, что инцидент исчерпан. Такая реакция на обращение клиента была для меня нова. И это было приятно.

Может, и нам стоит избавиться от лишней суеты и удовлетворять жалобы всех обратившихся клиентов? Когда я озвучил эту идею сотруднику одной из российских компаний, он ответил, что этого не допустят бухгалтеры, финансисты и юристы. Они почему-то уверены, что должны доблестно защищать интересы компании от посягательств клиентов. Хотя вдумайтесь в эту мысль. Она ущербна и абсурдна. А как же «клиент всегда прав»? Лично я уверен, что каждое обращение потребителя в суд — это полное фиаско компании и ее публичное признание в собственной недееспособности.



Может ли компания заранее определить, как максимально удовлетворить покупателя? Роман Партин, консультант по повышению операционной эффективности, порекомендовал хороший инструмент — «Карту потока создания ценности». Суть ее в том, что все участники процесса описывают, а точнее рисуют, последовательность действий: от обращения клиента до решения его вопроса в полном объеме.

Эффективность метода заключается в его наглядности. Как только переходишь от слов к рисованию схемы, сразу видишь разрывы в логике, лишние действия, повторы и ошибки. Многие сильно удивляются, когда понимают, что только десятая часть действий компании связана с потребностями ее клиента. Карта целевого состояния становится для них ориентиром в развитии клиентского сервиса.



Я же предлагаю удовлетворять жалобы и запросы всех клиентов. Проведите эксперимент и посчитайте, во что вам это обойдется. Конечно, лояльность посчитать сложно. Но зато можно определить количество клиентов, которые остались довольны.

Когда я работал в компании «Орматек», мы решили удовлетворять все запросы клиентов по возврату матрасов. Что мы получили? Клиенты спокойны: если им не понравится товар, они могут его вернуть. Продавцы спокойны: они сразу принимали товар, снимали агрессию, но резонно говорили, что покупателю все равно нужно на чем-то спать, и предлагали рассмотреть другие модели. Те соглашались, выбирали и покупали более дорогие матрасы. Потому что в воздухе витала понятная покупателю тема соотношения цены и качества — заплати больше и получи лучший вариант.

Я также настаиваю на том, что удовлетворять покупателя нужно сразу, а уже потом заниматься разборками внутри компании, если это необходимо.



В одной из компаний мы определили причины жалоб, по которым покупателю сразу давали положительный ответ. В результате на стадию глубокого разбирательства уходило лишь 6% жалоб, а большинство покупателей получали ответ на запрос в течение 20 минут. Расходы компании на возвраты выросли на 7%, но доля лояльных клиентов увеличилась значительно больше. А это гораздо ценнее.

Отдельный мой совет вертикально интегрированным компаниям, у которых есть и производство, и продажи. Те же производители мебели часто говорят, что брак у них составляет всего 1%. На что продавцы возмущаются: не 1%, а 4%. Дело в том, что брак производства и брак при сборке (забыли винтики положить или положили не те) — это разные вещи. Но клиента такие тонкости не волнуют. Его волнует проблема, с которой он столкнулся.

К сожалению, послепродажный сервис — тоже большой источник жалоб. В той же компании по продаже дверей, которую я упоминал, выяснили, что двери часто портит установщик, прилаживая фурнитуру. Поэтому ручки и петли стали устанавливать на заводе, делая все необходимые отверстия. Этот подход отстроил компанию от конкурентов. И привел к тому, что она теперь задает стандарты на дверном рынке.

Также обратите внимание на инструкции по сборке, если с ними придется иметь дело вашим покупателям. Большинство из них — просто жуть! Кривые, плохо напечатанные — не для людей. Между тем посмотрите на инструкции компании ИКЕА — они прекрасны. По ним может собрать мебель не только сборщик, но и обычный человек. А ведь это тоже очень важно.



Так что я твердо уверен: жалобы и возвраты — это благо. Они заставляют компанию развиваться, делают ее лучше. Конечно, если их должным образом отрабатывать. Мой совет: переименуйте ваш рекламационный отдел в отдел счастья. А каждую жалобу в кругу коллег называйте «алмазом». Так вам легче будет с ними работать. А у сотрудников каждое их упоминание будет вызывать не агрессию, а улыбку.