Сарафанное радио разносит плохие новости гораздо быстрее, чем хорошие. Поэтому негатив нельзя игнорировать. Работать с ним нужно быстро и четко, пока репутация компании не получила непоправимый удар.
Недавно у меня был проект в компании по продаже дверей. Там сотрудники честно сообщили, что жалобы у них обрабатываются очень долго — блок-схема обработки одного обращения состоит из нескольких десятков этапов. То есть вместо того, чтобы быстро удовлетворить жалобу покупателя на условные 10 тыс. рублей, вся компания включается в ее обработку — бумага перелетает из отдела в отдел, от специалиста к специалисту, люди тратят уйму рабочего времени на разбирательства: что случилось, кто виноват, по какой причине это произошло… А клиент все это время ждет и злится.
Спрашивается, не проще ли удовлетворить жалобу и забыть об инциденте? Оказывается, не все компании готовы к такому шагу.
Хотя еще японцы в своей теории бережливого производства сформулировали, что на каждом его этапе должна возникать какая-то ценность. А какая ценность в обработке жалоб? Только возня ради возни.
Может ли быть иначе? Конечно. Несколько лет назад я был в Канаде. Купил там наушники, которые оказались неисправны. Я пришел в магазин и обратился с жалобой к продавцу.
Морально я готовился к долгим дебатам, но продавец взял наушники, бросил их в коробку и предложил мне взять с полки такие же. Я стоял в недоумении, размышляя о том, что буду писать в заявлении на возврат товара. Но продавец, видя мое замешательство, тихо спросил: «Что-то еще?». И тут я понял, что инцидент исчерпан. Такая реакция на обращение клиента была для меня нова. И это было приятно.
Может, и нам стоит избавиться от лишней суеты и удовлетворять жалобы всех обратившихся клиентов? Когда я озвучил эту идею сотруднику одной из российских компаний, он ответил, что этого не допустят бухгалтеры, финансисты и юристы. Они почему-то уверены, что должны доблестно защищать интересы компании от посягательств клиентов. Хотя вдумайтесь в эту мысль. Она ущербна и абсурдна. А как же «клиент всегда прав»? Лично я уверен, что каждое обращение потребителя в суд — это полное фиаско компании и ее публичное признание в собственной недееспособности.
Если ты работаешь для людей, жалобы не должны доходить до суда.
Может ли компания заранее определить, как максимально удовлетворить покупателя? Роман Партин, консультант по повышению операционной эффективности, порекомендовал хороший инструмент — «Карту потока создания ценности». Суть ее в том, что все участники процесса описывают, а точнее рисуют, последовательность действий: от обращения клиента до решения его вопроса в полном объеме.
Эффективность метода заключается в его наглядности. Как только переходишь от слов к рисованию схемы, сразу видишь разрывы в логике, лишние действия, повторы и ошибки. Многие сильно удивляются, когда понимают, что только десятая часть действий компании связана с потребностями ее клиента. Карта целевого состояния становится для них ориентиром в развитии клиентского сервиса.
Я же предлагаю удовлетворять жалобы и запросы всех клиентов. Проведите эксперимент и посчитайте, во что вам это обойдется. Конечно, лояльность посчитать сложно. Но зато можно определить количество клиентов, которые остались довольны.
Когда я работал в компании «Орматек», мы решили удовлетворять все запросы клиентов по возврату матрасов. Что мы получили? Клиенты спокойны: если им не понравится товар, они могут его вернуть. Продавцы спокойны: они сразу принимали товар, снимали агрессию, но резонно говорили, что покупателю все равно нужно на чем-то спать, и предлагали рассмотреть другие модели. Те соглашались, выбирали и покупали более дорогие матрасы. Потому что в воздухе витала понятная покупателю тема соотношения цены и качества — заплати больше и получи лучший вариант.
Я также настаиваю на том, что удовлетворять покупателя нужно сразу, а уже потом заниматься разборками внутри компании, если это необходимо.
Да, понять, в чем причина проблемы и кто виноват, важно для улучшения бизнес-процессов. Но данный конкретный клиент важнее. И он не должен ждать.
В одной из компаний мы определили причины жалоб, по которым покупателю сразу давали положительный ответ. В результате на стадию глубокого разбирательства уходило лишь 6% жалоб, а большинство покупателей получали ответ на запрос в течение 20 минут. Расходы компании на возвраты выросли на 7%, но доля лояльных клиентов увеличилась значительно больше. А это гораздо ценнее.
Отдельный мой совет вертикально интегрированным компаниям, у которых есть и производство, и продажи. Те же производители мебели часто говорят, что брак у них составляет всего 1%. На что продавцы возмущаются: не 1%, а 4%. Дело в том, что брак производства и брак при сборке (забыли винтики положить или положили не те) — это разные вещи. Но клиента такие тонкости не волнуют. Его волнует проблема, с которой он столкнулся.
К сожалению, послепродажный сервис — тоже большой источник жалоб. В той же компании по продаже дверей, которую я упоминал, выяснили, что двери часто портит установщик, прилаживая фурнитуру. Поэтому ручки и петли стали устанавливать на заводе, делая все необходимые отверстия. Этот подход отстроил компанию от конкурентов. И привел к тому, что она теперь задает стандарты на дверном рынке.
Также обратите внимание на инструкции по сборке, если с ними придется иметь дело вашим покупателям. Большинство из них — просто жуть! Кривые, плохо напечатанные — не для людей. Между тем посмотрите на инструкции компании ИКЕА — они прекрасны. По ним может собрать мебель не только сборщик, но и обычный человек. А ведь это тоже очень важно.
Скольких проблем можно избежать, просто объяснив человеку, что и как он должен делать!
Так что я твердо уверен: жалобы и возвраты — это благо. Они заставляют компанию развиваться, делают ее лучше. Конечно, если их должным образом отрабатывать. Мой совет: переименуйте ваш рекламационный отдел в отдел счастья. А каждую жалобу в кругу коллег называйте «алмазом». Так вам легче будет с ними работать. А у сотрудников каждое их упоминание будет вызывать не агрессию, а улыбку.