Три года назад я вернулся в московский офис и возглавил Nike в России после нескольких лет работы в Западной Европе. Уже тогда было понятно, что только те ретейлеры, которые станут digital-компаниями, смогут развиваться быстрее, чем рынок. Поскольку мы понимали, что предпочтения потребителей будут очень динамично меняться, люди будут хотеть все больше разнообразия, мы решили выстроить такую систему продаж, чтобы доносить продукт омниканально, для разных потребителей через разные каналы. Именно тогда мы решили развивать наш интернет-магазин — для тех, кто хочет делать покупки со своего компьютера или телефона. Но при этом также понимали, что важно давать и физический опыт. Поэтому мы продолжали открывать магазины в правильных торговых центрах, премиальных, куда идет тот покупатель, который хочет выбрать и потрогать продукцию перед покупкой. Мы развиваем их с нашим ключевым партнером франчайзи, компанией Inventive Retail Group. Также мы построили сеть аутлетов, чтобы продавать старые коллекции для тех потребителей, которые ищут товар подешевле. Неправильно развивать бизнес только самим, очень важно работать с успешными мультибрендовыми ретейлерами. К ним идут разные группы покупателей, которым нравится покупать товары для спорта и отдыха именно там. Поэтому мы выстраивали партнерство со «Спортмастером», со Street Beat, с растущими онлайн-игроками Lamoda и Wildberries и со специализированными магазинами, которые работают только для бегунов или только для футболистов, или только для ребят, которые любят кроссовки.


Почему американский спортивный бренд Under Armour ушел из России, читайте здесь



Вместе с командой мы проанализировали, что не дает нам быть действительно инновационной компанией. Мы поняли, что недостаточно сильны в том, как мы коммуницируем с потребителем в онлайн и как продаем в онлайн. Мы поставили себе задачу стать digital-компанией, хоть и понимали, что это непросто. Самое главное, с чего решили начать, — это с команды. Для настоящего прорыва в бизнесе нужно в первую очередь трансформировать команду. Вначале определили три ключевые области, которые нужно поменять. Во-первых, поставили задачу построить по-настоящему предпринимательскую культуру в нашей команде, во-вторых, увидели, что ряд отделов преследуют свои местечковые цели и далеко не всегда ставят во главу угла общие задачи компании в России. С таким подходом, конечно, далеко не уедешь. И третье — стали развивать digital-мышление. Создали цикл обучения внутри компании под названием Digital-академия, проводили внешние и внутренние тренинги, на которых приглашали коллег из Google, «Яндекса» и Mail.ru. Мы начали создавать экосистему Nike в России. Ее идея состоит в том, чтобы дать уникальный онлайн-опыт потребителям в плане новых сервисов через приложения, через коммуникацию, создать возможности покупать нашу продукцию в любое время в любом месте, там и тогда, когда им это удобно. Это стало ключевым фактором успеха в том, как мы прошли последние 2 месяца.

Когда в Россию пришла пандемия COVID-19, мы начали работать из дома, нам нужно было буквально за неделю все поменять, ничего не развалилось, не было никакой демотивации. Мы за несколько дней запустили компанию «Тренируйся дома — играй за мир», потому что команда уже знала, как работать, и у нас были технические решения. Например, у нас уже была создана единственная в Европе онлайн-платформа для коммуникации с потребителями, где мы рассказывали о нашем продукте, о тех мероприятиях, которые мы проводим, все мы устраивали презентации, онлайн-трансляции. За несколько дней мы ее полностью переделали в платформу, которая посвящена онлайн-тренировкам. Мы постарались сделать интересный контент, принести спорт домой каждому. На нашей платформе можно было посмотреть встречи с известными спортсменами, позаниматься самому. Все очень технологично, быстро и интересно. Были специальные тренировки для детей. Это позволило нам буквально за 2 месяца достичь более 1 млн пользователей через тренировки с фитнес-студиями, с которыми мы сотрудничали. Такую же работу мы выстроили с нашими партнерами: мы пришли с идеей совместных онлайн-тренировок к «Спортмастеру», Lamoda, Street Beat, с помощью партнеров привлекли еще более 1 млн человек. Помимо этого, с сетью «ВКонтакте» мы запустили каждую пятницу DJ-вечеринки онлайн, для тех, кто хочет интересно провести время с нами. Они пользовались большим успехом. Каждую онлайн-вечеринку посещало от 50 до 100 тыс. человек одновременно. Помимо этого, мы постаралась поощрить самых активных пользователей наших приложений. Отслеживали, кто максимальное число раз через нашу платформу тренировался, и стали отправлять им в подарок наборы для тренировки дома и скидки на наш продукт.


Как фитнес клубы будут выходить из карантина, читайте здесь



Потребители оценили наши усилия. В нашем приложении Nike Training Club для тренировок дома число пользователей выросло почти 4 раза, а число активных пользователей (это важный критерий, который показывает, сколько человек в неделю воспользовались услугами приложения) увеличилось в 3 раза. По этому показателю нам удалось вырваться вперед, по общему числу пользователей приложений Nike в России показал лучший результат среди всей Европы, больше, чем в Англии, Германии и Франции.

Все это отразилось на наших продажах. После падения в конце марта, когда были закрыты все непродовольственные магазины и у нас осталась возможность только продавать онлайн самим или через наших партнеров, продажи росли каждую неделю.

Это удалось потому, что мы готовились к этому последние несколько лет, перестраивали бизнес и ставили во главу угла идею стать настоящей digital-компанией. Как Марти Макфлай (главный герой фильма «Назад в будущее». — Ред.), мы совершили прыжок в будущее. Мы прыгнули в то будущее, которое строили несколько лет, и оказались там, где хотели быть только через год или два. Наш бизнес теперь действительно готов к тому, чтобы сделать еще один рывок и быть лучшими на рынке не столько спортивных, но и потребительских товаров.

Из выступления на Synergy Executive Forum Online