Бывало ли у вас так, что вы повышали хорошего продавца в должности, а он с ролью руководителя не справлялся? У меня это несколько раз случалось, и самое грустное, что после этого сильные продавцы, не став сильными управляющими, увольняются или мы вынуждены их увольнять. Вместо того чтобы сохранить отличного сотрудника и продолжать повышать продажи, мы получаем дыру. Почему так происходит?

Разница в наборе необходимых компетенций

Компетенции продавца	Компетенции руководителя
ответственность	ответственность
стрессоустойчивость	стрессоустойчивость
открытость	настойчивость
умение наладить контакт	готовность учиться и развиваться
клиентоориентированность	умение обучать
умение слышать	навык планирования
готовность вставать на сторону клиента	навык мотивации сотрудников
коммуникабельность	навык контроля
ориентация на обслуживание	ориентация на результат
	справедливость
	делегирование

Переводя хорошего продавца с одним набором компетенций на позицию руководителя с другим набором компетенций, мы получаем различные картины.

Руководитель магазина должен совмещать четыре роли: директор по продажам, директор по операционной деятельности, тренер, продавец. Роль продавца фигурирует не во всех компаниях, поэтому переход становится еще сложнее — сотрудник кардинально меняет позицию.

Даже если руководитель магазина лично продает и эту функцию он осуществляет успешно, не факт, что он начнет выполнять все остальные. Ему будет проще продолжать продавать, может быть, даже делать это за других, чем обучить своих сотрудников и в целом выполнять все функции руководителя: планирование, мотивация, организация, контроль, развитие.

Планирование, мотивация, организация — на позиции продавца этим не занимаются. Контроль — только в отношении заказов. Развитие сотрудников — возможно, работник развивался сам, но будем честны, единицы читают профессиональные книги, смотрят вебинары и ходят на курсы. Большинство самоучки, и иногда в улучшении навыков помогают руководители.

Ввиду того что подготовки по этим функциям нет и руководитель далек от продавцов, переход является драматически сложным. Что же делать? Каков план перехода на эту позицию?

Кадровый резерв — программа развития сотрудника до уровня той должности, которую он потенциально может занять. Как я уже говорил, руководитель магазина должен выполнять следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль и развитие подчиненных. Как раз этому его и надо системно обучать. Делать это следует совместно с руководителями. Они же ходят на тренинги, сдают аттестации, у них есть требования к знаниям. Вот и продавцов стоит готовить к новой работе, показывать требования, обучать, организовывать срезы по их знаниям, по уровню соответствия этой потенциальной должности. Так им самим будет понятно, какие требования, риски могут быть, насколько им самим это интересно или нет. Рекомендую вам оценить эффективность работы компании по развитию своего персонала для продвижения по карьерной лестнице с помощью чек-листа. Его можно скачать здесь.

1. Подготовка кадрового резерва. В компании кадровый резерв необходимо обучать заранее. И продавец, который готов быть руководителем, должен попадать в эту среду.

2. Исполнение обязанностей руководителя. Таким образом продавец проверяется в боевом режиме.
   
   Когда руководитель уходит в отпуск или на больничный, он должен оставлять за себя исполняющего обязанности из числа подчиненных. И целей здесь несколько: сохранение управляемости;проверка сотрудника на предмет возможности замещения руководителя, занятия должности руководителя в будущем; возможность самому сотруднику проверить себя на этой позиции и убедиться, что он соответствует, что это то, что он ожидает, или это ему не подходит.
   
   В моей практике были различные ситуации. Например, сотрудник говорил, что хочет стать руководителем, но после того, как он в течение двух недель выполнял необходимые обязанности, признавался, что это не его. Что лучше будет продолжать работать продавцом и не надо его снова дергать на эту позицию. Мы таким образом и для себя поставили галочку в отношении данного сотрудника.
   
   А вот другой пример. Продавца назначили исполняющим обязанности руководителя от безысходности, и особых ожиданий никто не строил. Но сотрудник выполнил все, что необходимо, показал результат по объему продаж, подстегнул продавцов к работе, продемонстрировал, что может мотивировать, распределить график на неделю. Он проявил себя лучше, чем от него ожидали, и его зачислили в кадровый резерв. В дальнейшем он стал классным руководителем магазина, хотя и не был лучшим продавцом.

3. Специальное обучение потенциальных руководителей в рамках кадрового резерва.
   
   Развивайте своих сотрудников через реализацию проектов. Вы должны убедиться, что человек может выполнять функции руководителя. Передайте ему часть обязанностей по открытию магазина, так вы проверите его функции планирования, организации и контроля. Он может взять на себя обучение новичка, тогда вы проверите функции развития и мотивации сотрудника. У вас постоянно возникают задачи, которые вы можете делегировать этому продавцу, чтобы убедиться, что он готов стать руководителем. 
   
   Конечно, он может не уметь что-либо делать, например обучать. Тогда два варианта: либо он придет к вам и скажет, что вы грузите его работой, которую он не хочет делать, и вы поймете, что должность управляющего не его. Если же он с удовольствием за это берется, но у него возникают вопросы, он в чем-то ошибается, но стремится делать это хорошо, подходит к вам и просит совета, то это говорит о том, что сотрудник действительно заинтересован. Оба варианта хороши — они показывают реальную картину, справится сотрудник или нет. Поэтому на этапе проектов проверяйте сотрудника в действии, так вы гораздо ближе к успеху по готовности работника к новой роли.

Не всегда лучший продавец становится лучшим руководителем магазина. Напротив, зачастую не самый сильный продавец может стать хорошим руководителем, потому что его компетенции больше совпадают с ролью руководителя, чем с ролью продавца.

Посмотрите на своих сотрудников через компетенции и выделите тех, кто им наиболее соответствует. Конечно, некоторые компетенции для вас будут важнее или наоборот, также вы добавите свои. Но таким способом вы сделаете выбор между своими сотрудниками. Возможно, на сегодняшний день никто не соответствует требованиям, но вы будете знать, в чем надо развивать, двигать сотрудника вперед и сколько эта программа может занять времени. Все в человеке можно развить, вопрос в готовности вас быть наставником и в готовности сотрудника развиваться. Если продавец этого хочет, то вы достигните результата, после чего сотрудник спокойно перейдет на новую позицию. А если ничего не предпринимать, потребуется срочно закрывать «дыру». Вы бросите сотрудника в это пекло, и не факт, что он там выживет и покажет хороший результат.