Хочу поговорить о ментальных моделях сотрудников, которые помогают и мешают продавать в современных условиях. Думаю, у многих есть ощущение, что и продавать стало труднее, и проверенные раньше способы продаж тоже перестали работать. Давайте взглянем на это, так сказать, с высоты птичьего полета, а то мы все рубимся в мясорубке за продажи, за то, чтобы сотрудники не увольнялись, приходили новые, и не видим ситуацию сверху. Такой взгляд необходим, чтобы понять, «туда» ли мы работаем.

Мой тезис таков: продажи — это зона персональной ответственности. Если брать двух разных сотрудников, имеющих прочие равные возможности, то успешным будет тот из них, кто возьмет персональную ответственность за свою работу. И наоборот. Я бы назвал первых сотрудниками-предпринимателями, вторых — потребителями.

В чем их отличия. Позвольте расскажу одну историю, которая демонстрирует пример сотрудников-предпринимателей. Девушка работает в отделе предпродаж в фитнес-клубе. Она приходит на работу и делает все так, как ей говорят: сказали 50 звонков — сделала, сказали встречаться с клиентом — пошла на встречу. Но, когда она заканчивала работать, она не переставала продавать. Она выходила из клуба, садилась в забитые людьми маршрутки, доставала телефон, якобы звонила подруге и говорила: «Анечка, ты не представляешь, какой офигенный клуб открылся, там тренажерка — космос и цены — всего 28 тыс. рублей, и они будут действовать еще 3 дня. А потом подорожает. Главное, успей». И она так делала постоянно, то есть что-то предпринимала, чтобы продаж действительно было больше. И некоторые из тех клиентов, кто приходил покупать абонемент, на вопрос, откуда узнали про клуб, отвечали, что где-то услышали в транспорте. Это пример ментальной модели сотрудника-предпринимателя: как бы мне тяжело ни было, я подумаю, что могу еще сделать, чтобы получить больше клиентов. Если говорить про сотрудников-предпринимателей, для них свойственны инициативность, активность, позитив, желание учиться, нацеленность («мне нужно это сделать вопреки всем трудностям»).

Сотрудники-потребители другие. Например, продавцы с такой ментальной картой не хотят погружаться в тематику продаж, им лень это делать, лень изучать специфику. Некоторые из них просто боятся продавать, причины этого, возможно, в природной стеснительности, в боязни отказов, но они не признаются в этом, у них будет масса других аргументов, почему они плохо продают. Их бессознательное охраняет их от стрессов. Еще одна их проблема — демонстрация выученной беспомощности. Как-то в одном городе, где я вел тренинг, в перерыве подходит тренер из фитнес-клуба, он же продавец своих услуг, и спрашивает: «У нас в клубе есть недорогой пакет на пять тренировок, и мне легко их продавать. Но, когда я начинаю тренировать такого клиента, я знаю, что по окончании этих пяти тренировок он больше не придет. Где взять других?» Меня в этом вопросе напрягает фраза: «я знаю, что они не придут». Уточняю: откуда ты это знаешь? И оказывается все просто: у человека было два-три случая подряд, когда клиенты не приходили, и сформировался вывод, что никто и не придет, этот вывод зафиксировался, возникла психологическая установка. И интуитивно, неосознанно тренер ведет такую тренировку, чтобы клиенты не пришли, клиенты получают такую тренировку, чтобы не прийти, и не приходят, а при этом гипотеза человека подтверждается. Это и есть выученная беспомощность. Она цементируется намертво, и сотрудник превращается в продавца-потребителя.

Еще одна черта сотрудника-потребителя — манипуляторство. И вот история на эту тему. Веду тренинг по продажам для тренеров одного фитнес-клуба. Когда в комнату заходит управляющая клубом, одна из слушательниц начинает высказывать недовольство занятием. Как только начальница уходит, негатив снижается, и я могу вести тренинг. Почему так? Девушка — опытный тренер, профессиональный спортсмен, работает давно в клубе, у нее тренировки не дороже, чем у других коллег, при этом в клубе работают сотрудники, у которых продажи лучше. И ее аргумент, почему у нее хуже, хотя клиенты есть, и продажи у других коллег, может, не столь профессиональных, лучше, таков: я не знаю, как продавать, научите меня. Привозят бизнес-тренера, чтобы научил, но манипулятору он не нужен. Потому что по окончании тренинга, если признать его хорошим, у манипулятора не будет оправдания, почему и теперь у него плохие продажи. Поэтому включается манипуляция: вы привезли не того бизнес-тренера, вы нормального привезите. И так будет всегда.

Что же делать? Я бы рекомендовал руководителям развивать наблюдательность, чтобы понимать, сотрудник с какой ментальной картой перед вами. Этот навык точно тренируется, понимание, к какому вектору ваш работник ближе, нужно, чтобы знать, что с ним делать. Развивать наблюдательность важно еще и потому, что люди меняются под влиянием социума, и нужно отслеживать эти изменения. Если к вам в компанию приходит такой чистой воды работник-предприниматель и вы на него не нарадуетесь, но атмосфера в вашей компании пропитана потребительством, то через месяц-другой вы можете уже и не узнать своего предпринимателя. Конечно, он не сразу таким станет. Именно поэтому развитие наблюдательности должно помочь вам, как управляющему клубом, улавливать изменения в мимике, эмоциях, поведении работников, чтобы понимать, в какую сторону движутся эти изменения. Это, конечно, не совет, что именно делать, это про стратегию коммуникации. Образно говоря, нужно притормаживать, если вы видите, что все движется к потребительству, и газовать, когда наблюдаете движение в сторону предпринимательства. 

А теперь поговорим о том, что делать, чтобы «потребители» двигались в сторону предпринимательства. Я предложил бы метафору: сравнить бизнес фитнес-клуба с мышцей, она может быть функциональной, а может и не быть. Бывает, что в мышце возникает склейка, и она перестает действовать. Так же и в бизнесе — может что-то мешать, как бы вы ни напрягались что-то изменить. И часто, прежде чем что-то менять, нужно понять, где образовалась эта склейка, что мешает мышце быть функциональной. Например, клиенты не будут лояльны к компании, пока компания к ним нелояльна. Люди чувствуют, когда компания их обманывает, пусть даже в мелочах. Сотрудники не будут сервисны по отношению к клиентам, пока компания не сервисна по отношению к ним.

Я убежден: надо верить в людей, потому что других не будет. Рассказываю историю, которая показывает, как наши установки по отношению к кому-то сильно влияют на поведение этих людей. Обычно слово, произнесенное вслух, рождает ассоциацию. Если эта ассоциация положительная, то эмоции возникают такие же, если негативная — то соответственно. И эти эмоции влияют на гормональный фон. Американские исследователи изучали речь разных людей на предмет связи слов и здоровья. Оказалось, что в речи людей среднего класса на 10 негативных слов приходится одно положительное. У душевнобольных — на 100 негативных одно положительное. У людей успешных — поровну, то есть на каждое негативное слово — положительное. И когда мы говорим, что вокруг нас не люди, а болото какое-то, как я услышал от одной управляющей клубом, то это меняет гормональный фон самого руководителя, и руки у него опускаются, чтобы возиться с этим болотом. Начинать изменения нужно с себя.

Здесь, кстати, уместно будет вспомнить еще одну историю. Она случилась в 1980-е годы в США. В одной школе был очень сложный класс, который выбивал из колеи любого вновь приходящего учителя. И когда очередной преподаватель сбежал, взяли нового, но не сказали ему, что это за класс. Прошел месяц, а он продолжает работать. Более того, по итогам очередного теста группа показала высокие результаты. Когда директор спросил нового учителя, как ему удалось справиться со сложными детьми, преподаватель вопроса не понял. Оказалось, что когда он пришел и открыл журнал, то увидел рядом с фамилиями балл IQ каждого учащегося — все выше 90. Он даже испугался, как же будет им соответствовать, но взял, так сказать, себя в руки и отнесся к ним с уважением. Директор выдохнул: «Это были номера шкафчиков». Я уверен, если мы верим в людей, они по-другому начинают себя вести.

И вот инструменты, которые можно использовать, чтобы помогать сотрудникам из потребителей становиться предпринимателями. Сейчас никто никем управлять не может, можно только сотрудничать и договариваться. Особенно это очевидно, когда у вас работают специалисты узкой квалификации. Например, вы управляющий, а у вас есть тренер по работе с беременными, и вы не понимаете специфику ее работы, ее компетенции для вас недосягаемы. И здесь единственный инструмент — персональная беседа в коучинговом стиле. Причем это неформальное общение, когда человек чувствует заинтересованность и участие со стороны спрашивающего. Меня, например, в свое время очень расстроила такая картина, когда я приехал вести тренинг по продажам в один из московских больших фитнес-клубов, — управляющая все дни тренинга сидела за стеклянной стеной спиной к нам и ни разу не заглянула к нам. Я понимаю, что она делает важные вещи, но в таком формате существования клуба, когда ты мало интересуешься сотрудниками, невозможно помочь им из потребителей стать предпринимателями. В беседе с людьми нужно спрашивать, конечно, и про проблемы тоже, но, чтобы не застревать только на обсуждении трудностей, нужно переводить разговор на позитив: а чему ты, видящий эту проблему, можешь научиться, если это преодолеешь? Какие простые шаги ты можешь сделать, чтобы изменить что-то. Это известная большая сила маленьких шагов. Именно это и есть возвращение персональной ответственности. Некоторые руководители, которые применили этот метод, мне говорят: многие сотрудники сначала пугались этих разговоров, но потом привыкли и стали меняться. Конечно, если людям холодно и голодно, то никакие разговоры не помогут. Сначала платите им вовремя зарплату, потом все остальное.

Для движения в правильную сторону важен, как мы уже говорили, социум, то есть корпоративная культура. Есть гениальная фраза: «Во мне завтрашнем есть немного от тех, с кем я общаюсь сегодня». Это о том, что, когда я попадаю в социум сотрудников-предпринимателей, я либо настолько жесткий, что увольняюсь, потому что не могу терпеть таких людей, либо постепенно сам становлюсь таким. Если я попадаю в социум неуспешных, то перенимаю их привычки и манеру поведения. Поэтому важно формировать ту культуру, которая будет менять людей, пусть и медленно. Можно транслировать работникам, что в компании принято улыбаться клиентам, принято не продавать, а строить отношения с клиентом, принято зарабатывать не 30 тыс. рублей, а 50 тыс. Это медленная тягучая история, но формирует культуру, которая начинает работать.

Из выступления, прозвучавшего на MIOFF-2019