Мартин Шумахер возглавил российское подразделение MetroCash&Carry в июне 2019 года. В корпорации он работает 6 лет. Последние 4 года возглавлял украинское подразделение Metro, в котором главной задачей была трансформация бизнеса. По всей видимости, в головном офисе Metro решили, что Мартин с этой задачей справился, и поставили перед ним аналогичные задачи в российском подразделении.

Суть трансформации, которую Metro проводит с 2017 года, повернуть фокус бизнеса на оптовые продажи. Исторически соотношение розничных и оптовых продаж было примерно 50 на 50. В долгосрочной перспективе компания делает ставку чисто на профессиональных покупателей (HoReCa и трейдеры) и онлайн-продажи. Завершив сделку по продаже розничного бизнеса в Китае и Германии, Metro Cash&Carry подтвердила свою стратегию, что теперь ее основным бизнесом становятся оптовые продажи.

«Если говорить про российский бизнес Metro, то здесь еще глубже проходит трансформация, чем во многих других подразделениях корпорации. И это объясняет, почему последние несколько лет у нас были спады в продажах. Мы недостаточно внимания уделяли нашему оптовому направлению», — рассказал Мартин Шумахер на своей первой встрече с российскими журналистами, которая прошла в декабре. 

Компания делает ставку на три ключевые вещи — низкие цены, качество продуктов и увеличение доли продуктов питания местных поставщиков. И по словам Мартина Шумахера, самым серьезным инвестированием компании в последние годы стали вложения в модель BMPL (bymorepayless, «покупай больше, плати меньше»). В результате профессиональные покупатели получают скидку в размере 5-15% в зависимости от приобретаемого объема.

«Исторически сложилось, что Metro была слишком успешной в России, и сейчас мы стараемся вернуть тот успех. Я надеюсь, что к концу этого финансового года мы покажем рост. Все наши планы и расчеты показывают, что положительный тренд будет усиливаться от квартала к кварталу», — говорит Мартин Шумахер.



MarketMedia удалось после пресс-конференции задать Мартину Шумахеру все интересующие вопросы о бизнесе Metro в России.

С 2017 года Metro Cash&Carry имеет отрицательный показатель like-for-like. Вы считаете, что это связано с трансформацией компании. То есть вы не связываете ухудшение позиций компании с экономической ситуацией?
— Да, у нас отрицательный like-for-like уже несколько лет, это правда. Мы были устойчивым розничным бизнесом в сегменте b2c, но недостаточно проактивны в сегменте b2b. Виню ли я сложную экономическую ситуацию в нашей слабости? Нет, не очень. Мы просто были очень медлительны в принятии решений для адаптации к изменяющимся условиям рынка.

И сейчас, когда мы наконец стали активно развивать b2b-продажи, рынок нам не помогает, он сложный. Нам сейчас ветер сильно дует в лицо,он скорее мешает, чем помогает надуть паруса и идти вперед. Чтобы быть успешными, конечно, нужна благополучная общая среда потребления, потому как все так или иначе зависят от потребителя, а он не очень хочет тратить деньги.

Тогда с помощью чего вы надуете паруса, если все против вас: у людей денег нет, формат гипермаркета больше не привлекает потребителей во всем мире, а количество ваших потенциальных клиентов в сегменте b2b (независимая розница) сокращается?  Кроме того, оптом стали заниматься и ваши конкуренты «Лента» и «Магнит».
— Мы не хотим быть гипермаркетом. После того как были введены санкции между Россией и Европой и эмбарго заработало в обе стороны, Metro потеряло одно из своих сильных конкурентных преимуществ — возможность продавать импортный товар. Все знали, что у нас можно купить французский сыр, итальянское прошутто и немецкие сардельки. Теперь это запрещено. Как и все, мы продаем сыр, который по виду похож на французский, но сделанный в России.



И поскольку у нас не было ценового преимущества, то мы превратились в один из продуктовых гипермаркетов, к тому же еще и неудобно расположенный. Таким образом, одна из мер нашего ближайшего успеха — вернуть дифференцированный ассортимент с теми ресурсами, которые сегодня есть, но с нужным качеством.

Второй пункт нашего дальнейшего плана — работа с ценообразованием. Мы инвестируем в цены достаточно серьезно, мы хотим, чтобы люди говорили: «О, у вас есть нужное качество, хороший ассортимент, да еще и низкие цены!»

Свыше 30 тыс. позиций в наших ТЦ имеют три уровня цен, и в зависимости от количества приобретаемых единиц одной продукции скидка на них составляет от 10 до 15%. И она не в рамках промоакции или распродаж, а действует ежедневно и постоянно. Такой подход делает нас привлекательным для профессиональных покупателей.

Каким образом вы хотите получить уникальный ассортимент?
— Один из таких способов — это товары под нашими собственными торговыми марками, которые произведены исключительно под нужды клиентов. В частности, мы стали производить полуфабрикат куриное филе для наших профессиональных клиентов. В России огромное количество такого мяса выращено на антибиотиках и пестицидах, плюс в него вгоняют воду для веса. Да, оно дешевое, но не то, что нам нужно по качеству. Поэтому для производства куриного филе мы долго отбирали поставщика. Также мы импортируем, например, говядину из Уругвая, и кроме нас это мало кто делает в России.

Еще в наших планах — продажа специально откалиброванных порций мяса. Мы хотим этот процесс организовать с российскими производителями свинины и говядины. Суть в том, что мясо должно быть нарезано на четкие порции, например по 300 или 200 граммов с последующей продажей их сегменту HoReCa. Причем это должно быть мясо такого качества, чтобы ресторатор знал, что после приготовления этого куска на выходе он получит блюдо определенного веса для клиента.

Я очень удовлетворен результатами продаж в России нашего направления HoReCa. В целом этот рынок в России демонстрирует рост на уровне 5%, наша цель — обеспечить рост на этом уровне и выше.

Насколько я знаю, вы сократили отдел по работе с СТМ и отдали его на аутсорсинг. Среди федеральных сетей, кажется, так никто еще не делал. Почему было принято такое решение?
— Вы хорошо проинформированы. У нас сейчас разработкой СТМ занимается международная компания Daymon. Это крупнейшая мировая компания по разработке частных марок. Первоначально она работала только в США. 25 лет назад я занимал пост категорийного менеджера в одном из супермаркетов в Мичигане и уже тогда работал с этой компанией по созданию частных марок. Это компания делает товары под частной маркой для американской Costco, польской Eurocash и многих других крупных ретейлеров. Так что я чрезвычайно доволен, что сейчас у нас с этой компанией партнерство. Они пришли со своей собственной командой, но мы предложили им взять на работу наших сотрудников по работе с СТМ для усиления работы. И некоторые из них действительно перешли в Daymon.

В России есть представительство Daymon?
— Я думаю, что есть. Но сотрудники Daymon работают в нашем офисе, и нам удалось абсолютно бесшовно выстроить работу с ними.

Сотрудничество Metro и Daymon на глобальном уровне? 
— Нет, это не глобальное сотрудничество. Daymon работает с нидерландским подразделением Metro. Российское подразделение стало вторым в корпорации, кто имеет партнерские отношения с Daymon.

Какая у вас сейчас доля СТМ в портфеле и будете ли ее расширять?
— Расширять будем, но долю в общем объеме ассортимента не готов назвать. Могу сказать, что в ближайшие 3 года мы хотим ее удвоить в общем объеме ассортимента.

Какая доля промо в сети? Сегодня многие игроки уже признали, что ее увеличение — это тупиковый путь, теряют маржу и ретейлеры, и производители.
— У нас устойчивая доля около 40%. По оценке Nielsen, на российском FMCG-рынке доля промо составляет 56%, то есть у нас меньше, чем по рынку.

С 2016 года число сотрудников в российском офисе Metro сократилось почти в 2 раза. Какой эффект от этого решения получила компания?
— Цифра некорректная, но тенденция к сокращению была, и это обусловлено стратегией компании. На протяжении нескольких лет компания предпринимала шаги по сокращению персонала. Но это были шаги, а эффективность — это путь, а не несколько шагов. И сегодня численный состав нашего персонала значительно ниже, чем несколько лет назад. Сейчас мы имеем такое количество сотрудников, которое можно назвать разумным.

Несколько лет назад вы сократили ассортимент в нон-фуде, в том числе одежду и крупногабаритный товар. Сегодня снова появляются телевизоры в ассортименте. Из-за этого создается ощущение хаоса.
— Мы убрали ряд категорий, которые относятся к розничным продажам, среди них и одежда. Несколько лет назад у нас было партнерство с сетью электроники MediaMarkt, и тогда у нас была концепция shop-in-shop. В 2018 году MediaMarkt закрыл свой бизнес в России, поэтому у нас проект shop-in-shop исчез. После чего процент присутствия электроники в наших магазинах стал нулевым. Мы почувствовали, что 0% — это недостаточно, поэтому добавили ее к ассортименту, включая телевизоры. Но в меньшем объеме, чем это было исторически.

Какая доля нон-фуда у вас сейчас в ассортименте?
— Примерно 25%. Наша глобальная стратегия заключается в том, чтобы стать фудцентричным. То есть мы ориентируемся только на продукты питания.

Ваша новая стратегия подразумевает ориентир на сегмент b2b. Ранее вы сказали, что сейчас вы резко не можете позволить, чтобы розничный бизнес разрушился. То есть в будущем вам неинтересен сегмент b2c?
— В ближайшие 5 лет мы должны значительно нарастить долю продаж для профессиональных клиентов, не теряя в общем объеме в натуральных цифрах. Потом доля розничных продаж станет незначительной. С течением времени мы будем все больше и больше инвестировать в наше ценообразование. Это будет делать нас более конкурентоспособными. Все любят, когда цена низкая. И может быть, станет очень трудно розничных клиентов выгонять. Но все наше внимание будет приковано к каналу профессиональных покупателей.

Исторически на глобальном уровне Metro cоотношение розничных и профессиональных покупателей было 50 на 50%. После продажи бизнеса в Китае и Германии баланс стал 30 на 70%. Если посмотреть на баланс самых успешных подразделений Metro с точки зрения продаж b2b, а это такие страны, как Италия и Франция, то там всегда показатель продаж в сегменте b2b был на уровне 70-75%. Для российского подразделения хорошим соотношением будет 65-70%. Но на это уйдет много времени и усилий, поэтому о сроках я говорить пока не готов.

Какие основные шаги вы будете делать для увеличения доли b2b?
— Во-первых, основа основ Metro — это качество пищевых продуктов. Это наша ценность. Сейчас мы меняем структуру ассортимента, делая ее более релевантной для профессиональных покупателей. Мы провели много изменений в категории ультрафреш (мясо, рыба). У этого сегмента очень сильная ориентированность на HoReCa.

Более масштабная часть нашего бизнеса — это продажа трейдерам (небольшим магазинам и киоскам), но она же является и более сложной. Вы видите, как тысячи новых сетевых магазинов у дома открываются ежегодно. И это приводит к тому, что число доступных для нас клиентов сокращается. Бизнес трейдеров отличает то, что он крайне чувствителен к цене, и это напрямую отражается на норме прибыли и его доходности. Наша доля на рынке поставок независимой розницы — примерно 1%, и ничто не мешает увеличить нам ее.

В этом году, ориентируясь на трейдеров, мы увеличили долю локальных поставщиков, потому что для маленьких магазинчиков это важно. Но успехи у нас здесь не очень велики. Еще одним видимым результатом стало сокращение чисто розничных позиций. Теперь в 95 наших торговых центрах нет одежды. За счет этого нам удалось высвободить от 1 тыс. до 1,5 тыс. м² торговых площадей под продукты питания, составив ассортимент с учетом запросов трейдеров. Это напитки, товары для домашних животных, гигиенические принадлежности, косметика.

Еще одно растущее направление — это e-commerce. Мы не занимаемся прямой продажей товаров розничным покупателям, а делаем это через партнеров, поэтому этот сегмент у нас выглядит как b2b2c. Рост в этой области — 100% ежегодно.

И если посмотреть на совокупные объемы продаж всех наших партнеров, через которых мы продаем, то наша компания уверенно входит в тройку лидеров среди FMCG-сетей по онлайн-продажам продуктов питания.

Нашим преимущественным партнером является Instamart (сейчас компания называется «СберМаркет»). Для успешной работы в такой большой стране, как Россия, нужен серьезный стратегический партнер, который обеспечит надлежащий доступ на рынок. Но мы работаем примерно с 25 компаниями по интернет-доставке, но на топ-3 (Instamart, iGooods.ru, golama) приходится более 80% продаж.

Сегодня федеральные сети перестраивают свои торговые пространства, делают зону кафе, расширяют ассортимент кулинарии, предлагают элементы entertainment. Вы будете двигаться в этом направлении? 
— Нет.

А как будете развлекать людей? Только низкими ценами?
— Это не самое плохое развлечение. Но, к слову, много лет назад, не знаю, было ли так в России, но людям нельзя было заходить в торговые центры Metro с детьми. Мы не ретейлер, мы не гипермаркет, мы фактически склад. Так было 50 лет назад, потом мы немного эту позицию утратили, а сейчас ее возвращаем.

В течение многих лет российский бизнес Metro был исключительно доходным и успешным. Небольшая проблема заключается в том, что мы по-прежнему успешные, но зарабатываем меньшие суммы, чем привыкли. Если посмотреть на показатели деятельности в евро, то видим, что значительная доля проблем связана с обменным курсом. EBITDA российского подразделения — 220 млн евро против 260 млн годом ранее. И 220 млн, конечно, привлекательная сумма, но 260 все-таки лучше. Следующую фазу развития в России я бы назвал возврат к показателям роста не за счет потери доходности.

Но сейчас мы наблюдаем много историй, когда вчерашняя успешная модель перестает быть таковой. Не думаете, что с Metro будет также?
— Да, все верно,сегодня много таких историй. Если мы собираемся стать сильно дешевле, то у нас будут покупать, даже несмотря на то, что у нас нет кафе, детских уголков и каких-либо других развлечений. Чтобы оставаться успешным бизнесом, нам не надо идти по пути гипермаркетов и развлечений. Нам просто надо быть очень дешевыми по ценам и попадать в интересы покупателей, и тогда наша бизнес-модель будет актуальной и в будущем. И сейчас все наши активности связаны именно с этим.

Metro в январе 2020 года завершит сделку о продаже гипермаркетов Real. Значит ли это, что компания не верит в будущее формата гипермаркет?
— Да, мы не верим в этот формат именно в рамках стратегии Metro, поэтому делаем ставку на оптовые продажи.

Как немецкой Globus в Москве удается много лет подряд быть успешным? Что они делает такого, чего не делают другие сети?
— Но Globus — не единственная успешная сеть гипермаркетов. «Лента», например, тоже успешная.

Но сами ретейлеры восхищаются именно этой сетью.
— Да, потому что у них уникальная компетенция в плане продуктов. У них есть зона производства еды прямо на территории гипермаркета. У них широчайший ассортимент и выбор товаров, а также великолепное качество и опыт. Это как театр, когда смотришь на сотрудников магазина, занимающихся приготовлением блюд. Это не самая дешевая сеть, но Globus и не нужно быть дешевым. Кроме того, я не думаю, что используемая немцами бизнес-модель может позволить иметь низкие цены в магазине, с учетом того, сколько они вкладывают в сотрудников.

Где-то около года назад компания стала раздавать «карту гостя» всем желающим. Это помогло привлечь дополнительный трафик в магазины? 
— «Карта гостя» предназначена для того, чтобы дать людям попробовать делать покупки в наших центрах. Если им понравится, то они могут оформить на себя карту постоянного покупателя. То есть мы просто упростили возможность попробовать Metro на зуб. В нашем путешествии по оси времени мы находимся в той точке, когда мы не можем безболезненно отпустить розничных покупателей и искать новых. На данном этапе мы должны защищать нашу розницу, оберегать и привлекать новых.

Как вы оцениваете проект «Фасоль»? К 2020 году в России компания планировала открыть 3 тыс. магазинов под этим брендом, но пока работает в 2 раза меньше. Какая ротация у этих магазинов?
— Календарный год большой. Но да, мы еще не открыли столько.Что касается процента ротаций, то он очень низкий по сравнению с другими франчайзинговыми проектами. Будет ли у нас 3 тыс. «Фасолей», ответ однозначно «Да»! Но откроем ли мы их так быстро, как хотелось, я пока не знаю. Может, потребуется больше времени. Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ), с которым мы подписали соглашение, нацеленное на инвестиционную поддержку партнеров программы франшизы «Фасоль», возможно, выступит ускорителем реакции. Поэтому я даже представить не могу, сколько появится новых магазинов в силу этого соглашения.