Розница — одна из самых динамичных отраслей в экономике. Мы много открываем новых торговых точек, и потому нам нужны люди, которые будут ими руководить.

Интервью с Дмитрием Алексеевым, основателем и президентом группы компаний DNS, читайте здесь


Из двух вариантов: брать людей с рынка труда или растить собственных, мы выбрали второй вариант, и вот почему. У руководителя со стороны уже сформировавшийся взгляд на управление, а переучивать, как говорится, всегда тяжелее, чем учить с нуля. А еще у него всегда есть бэкграунд в плане ожиданий от компании, которые не всегда соответствуют реальности. Казалась бы, и у внутреннего кандидата есть очевидный минус — отсутствие свежего взгляда, но все-таки при выборе предпочтительнее наш кандидат, потому что это специалист, поработавший в DNS, повидавший многое и набивший определенные шишки.

Но мало просто решить, нужно было еще и наладить систему отбора и обучения. Сделать это оказалось не так просто, как думалось вначале. Мы столкнулись с рядом сложностей. Во-первых, не многие продавцы горели желанием профессионально расти, к тому же у большинства плохо развиты социальные навыки и мало жизненного опыта. Во-вторых, большая часть будущих руководителей оказалась представителями поколения Y, которым присущи не всегда обоснованные амбиции, к тому же они хотят получить все здесь и сейчас, не прикладывая к этому дополнительных усилий. Впрочем, в этом есть и плюс — это поколение готово получать новую информацию. В-третьих, в процессе обучения предстояло дать очень много новой информации в сжатые сроки, и был риск, что все это наши соискатели не усвоят.

Так, поразмыслив над тем, как решить все эти задачи, мы создали программу обучения и развития под названием ВКР (внутренний кадровый резерв).

Во главу угла решили поставить модель компетенций. Рассмотрев различные универсальные шаблоны, пришли к тому, что они нам ничем не помогут. Поэтому стали делать по-своему. Для этого вместе с управляющими розницы искали модели успешного и неуспешного поведения у руководителей магазинов (руководителями в конкретном магазине являются управляющий и его заместитель, модель компетенций для них одинаковая). Столкнулись с тем, что суть «модели компетенций» не всем кандидатам была понятна, поэтому упростили — сам термин оставили, но детально расписали ожидаемое поведение. Систему оценки компетенций сделали в несколько этапов: сперва соискатели проходили ассессмент-центр, затем — тренинги и снова — ассессмент-центр. Казалось бы, все прекрасно, но нет. Соискатели учатся, но на практике полученные знания не применяют. Пробовали даже директивно заставлять учиться и развиваться, вплоть до действий строго по регламенту. Но ничего, как говорится, не взлетело, знания не переходили в практику. На период проб и ошибок пришлось около полутора лет. Решили все переделать.

Во второй итерации мы учли ряд важных моментов: увеличили вовлеченность во все процессы обучения руководителей розничных подразделений, сделали максимально прозрачными и упрощенными оценку и обучение, поработали с образом руководителя магазина, сделав упор на то, что быть им престижно и круто. И здесь очень пригодилась помощь со стороны топов, которые на каждом собрании и при посещении магазинов отмечали, что руководители крайне важны и ценны для компании. Правда, и сами топы — директора, которые отвечают за несколько магазинов, — вначале скептически отнеслись к обучению. Они разделяли позицию, что сотрудников нужно учить бизнес-процессам, это наглядно показывали отчеты и регулярное посещение магазинов, при этом сомневались, смогут ли грамотно донести информацию. Здесь оперативно сработали сотрудники T&D (Training&Development-менеджеры занимаются обучением и профессиональным развитием сотрудников. — Ред.), которые научили их навыкам обучения других на приемлемом уровне.

В итоге система обучения обновилась, от старой осталась возможность для любого сотрудника заявить о своем желании войти в кадровый резерв. Если в ходе интервью заинтересованность в обучении подтверждается, то человек отправляется в ассессмент-центр. Там оценивается, насколько его модель поведения соответствует ожиданиям компании. Если и на этом этапе все хорошо, то сотрудник попадает на обучение, кстати, он сразу же может быть назначен на должность заместителя управляющего магазином, но с рядом ограничений.

Пожалуй, самый объемный и интересный этап — обучение. Он сочетает в себе два направления. Первое — обучение менеджерским инструментам на тренингах (планирование, организация работы, постановка задач, взаимоотношения с клиентами, работа с сотрудниками и т.д.). Здесь начинающие руководители познают «управленческий дзен». Второе — обучение бизнес-процессам, которые весьма специфичны. Например, рассматриваются темы планирования продаж и графиков работы, предотвращение возможных махинаций и т.д. Обучение бизнес-процессам (функциональное) — зона ответственности топов, они не просто словом, а именно на практике показывают, как и что делать.

Если все этапы обучения пройдены, то вэкаэровец допускается к экзамену. Здесь все очень серьезно, обязательно присутствуют топы и тренеры. Сотрудник тянет билет, в котором есть теоретическая и практическая часть. Например, расскажите, что такое управленческий контур и как он применяется в работе руководителя. Практика же может выглядеть в виде анализа какого-либо отчета и предложения действий на его основе. Только после экзамена сотрудник может с должности зама перейти на должность управляющего.

Немного статистики: от 40 до 60% участников ассессмента успешно проходят его. До экзамена доходят около 60%, почти все проходят его успешно.

В процессе обновления программы ВКР мы полностью отказались от регламентов и «приказного порядка», которые тормозили нас ранее. Весь процесс полностью доброволен, сотрудник может отказаться на любом этапе, и за это ему ничего не будет. Система все еще проходит обкатку, но мы уже благодаря совместным усилиям имеем стабильный кадровый резерв в крупных городах. Только вот в небольших еще есть над чем работать. Зачастую туда едут руководить опытные сотрудники, в задачу которых входит внедрение ВКР. Они в буквальном смысле готовят себе смену.