Не все торговые сети уделяют достойное внимание такой теме, как внутренние коммуникации. Мне довелось поработать в разных компаниях, и я из личного опыта знаю, что во внутреннем корпоративном общении часто царит хаос. Между тем, структурировав его, можно значительно увеличить эффективность бизнес-процессов. В моей практике были две показательные истории, которыми я готов поделиться.

Велосипед для fashion-бренда
Первая — это история крупного fashion-ретейлера (я бы не хотел его называть), у которого около 200 магазинов и 1,5 тыс. полевых сотрудников. Еще совсем недавно в общении между центральным офисом и магазинами этой сети царила неразбериха. Коммуникация не была структурирована и шла через разные каналы, которые никто не модерировал. Бывали даже такие ситуации, когда ушедший к конкуренту сотрудник еще месяц имел доступ в корпоративный чат, где обсуждались планы продаж. И на это не обращали внимание.

Из-за сумбура в коммуникациях возникали и сложности с адаптацией новичков (а в магазинах этого бренда работает немало студенток). Представьте, приходит в магазин новая девушка и видит 20 инструкций, десятки источников информации, пять контролеров и управляющего (каждый со своими требованиями). Голова идет кругом, и в результате человек вынужден работать по наитию, развиваться и обучаться «вслепую».
Не удивительно, что все это неизбежно порождало низкую лояльность персонала и, как следствие, высокую его текучесть. Компания теряла контроль над регионами.

Чтобы исправить ситуацию, решили использовать опыт социальных сетей и применить его в качестве инструмента корпоративной коммуникации. Проще говоря, взяли и использовали социальные механики в едином информационном пространстве, где общаются между собой и продавцы, и сотрудники офисов, и топ-менеджеры. Почему выбрали этот путь? Во-первых, потому что это привычный для людей инструмент, который легко внедрить. Во-вторых, он нравится людям, а значит, автоматически повышает их лояльность. И третий важный момент — инструмент безопасен, поскольку находится в контуре компании (информация из такой системы не утекает).

Компания заказала специальную разработку технологии под себя. Конечно, на рынке есть готовые решения — бери и внедряй. Но у каждого из них свои минусы. Поэтому сеть предпочла изобрести свой велосипед. И, к слову, получила от этого больше выгоды.

Созданная система аккумулировала в себе стандартные механики соцсетей, а ее интерфейс очень напоминал архитектуру «Фейсбука». Основными модулями системы стали блок контроля (включает в себя возможность обмена фотоотчетами и замечаниями, историю общения и различные напоминания), блок аналитики (через нее любой сотрудник магазина мог посмотреть, как выполняется план, каковы результаты обучения, графики дневных продаж), а также блок корпоративных коммуникаций и блок обучения.

Внедрение этого социального медиа в компании было чем-то похоже на внедрение корпоративного портала. Основной упор делали на вовлеченность в диалог менеджеров и топ-менеджеров — на то, чтобы они тоже писали в этой соцсети: «Всем привет, хорошего дня!». Важно было наполнить информационное пространство контентом, сделать общение через него целью и необходимостью для персонала. Уже через месяц люди стали обсуждать там какие-то свои личные вопросы, которые напрямую влияют на их работу и продажи. Даже спонтанно возникло соревнование «Покажи свой средний чек».

Управляющие, продавцы и кассиры со всей страны стали обмениваться результатами работы. И руководство объявило, что магазин и сотрудник, которые сделают самую большую продажу, получат дополнительную денежную мотивацию.

Какие были результаты? Во-первых, через год использования этого инструмента текучесть персонала ощутимо сократилась. Сформировались команды магазинов. Люди начали осознавать, что приходят на работу не потому, что «иначе уволит управляющий», а потому. что это ИХ коллектив и ИХ компания, где можно задавать вопросы, можно критиковать и хвалить, можно предлагать изменения — и все это получит отклик. Через корпоративную культуру и коммуникации у людей повысилось ощущение собственной значимости и ценности для компании.

Во-вторых, в компании снизились затраты времени и сил на поиск информации. У всех сотрудников появился единый источник данных, и это уменьшило вопросы по поиску инструкций, документов, регламентов. Все знали, куда идти и где смотреть.

В-третьих, все, вплоть до сотрудников магазинов, стали видеть «отчеты реального времени» о работе магазинов, выполнении плана и могли предпринимать шаги для улучшения ситуации.

Молоток против хаоса
Второй кейс, о котором хочу поведать, из практики сети «РИВ ГОШ». Проблемы там были такие же, как и у fashion-бренда в первой истории. И главная — хаос в коммуникациях. Скажу лишь, что 2 года назад управляющий магазином «РИВ ГОШ» должен был использовать в работе до семи каналов коммуникаций. Любое подразделение офиса могло ставить задачи сотрудникам магазинов. В компании не было культуры общения, не было выстроенного диалога между центром и торговыми объектами. Вопросы решались долго, и всей этой ситуацией, по сути, никто не управлял.

Чтобы наладить общение в компании, решили выделить два подразделения внутри розничного департамента — Service Desk и Коммуникационный центр, и запретили другим структурам прямое общение с магазинами. То есть волевым решением руководства все запросы и вся информация от головного офиса вниз и обратно теперь шли только через эти два канала. При этом оба подразделения наделили полномочиями. Например, Коммуникационный центр получил право не отправлять в магазин информацию или задачу, если она возникла в период общесетевой или локальной акции. Он же определял срок решения задачи. А Service Desk отслеживал выполнение задач за счет сопутствующей аналитики проблемных точек и оптимизировал процессы.

Технический инструментарий для решения задачи тоже пришлось изобретать, как тот велоcипед. Ведь у нас как? Если из инструментов только молоток, то все проблемы кажутся гвоздями. В качестве базы использовали таск-трекер Atlassian Jira. Но с определенной адаптацией. В итоге получили удобную и понятную технологию, которая позволяет гибко настраивать маршруты согласования и отчетность.

Результаты тоже порадовали. Количество задач, решенных в компании в срок, значительно выросло. Если на старте изменений их было 15,9% от общего числа, то уже через полгода — только 4,5%. Конечно, появились задачи нового класса. Но разной ерунды стало меньше. Например, раньше один магазин получал от мерчандайзеров до 700 запросов в месяц из серии «сфотографируйте мне это». Сейчас таких запросов около 20. И думаю, скоро мы от них полностью избавимся.

И хотя хаос в коммуникациях «РИВ ГОШ» пока до конца не искоренен, но сократилось число инструментов и каналов общения, а само взаимодействие центра и периферии стало прозрачнее. Возросла ли в результате выручка сети? Скажу так: сократились издержки. А это уже немало.

Из выступления на пятой встрече дискуссионного клуба «Информационные технологии в ретейле: диалог на высшем уровне», организованной группой Prosperity Media и порталом CFO Russia.