Звезда «Юлмарта» загорелась благодаря Сергею Федоринову, при нем оборот компании превышал 1 млрд евро. Но в 2016 году разгорелся конфликт акционеров, Сергей решил не принимать ничью сторону и предпочел уйти. Чтобы открыть ЦКБ 42. ЦКБ — это Центр конструирования бизнеса, а вот что такое 42 — выяснял у Сергея главный редактор MarketMedia Дмитрий Грозный.



Сергей, а вы по натуре предприниматель или менеджер?
— Прекрасный вопрос, знаете, когда у человека, владеющего огнестрельным оружием, спрашивают, из чего он стреляет, тот отвечает: если говорить о цели, то из Макарова, а если чтобы произвести впечатление, то из чего другого.

Вот для меня в этом вопросе нет слова «или». Наверное, по профессии я больше менеджер, а по духу — предприниматель. Объясню, почему эти две вещи не взаимосвязаны. Принимать решения, что-то планировать, чем-то управлять и в этом плане влиять — это больше менеджерские функции. Литература часто неправильно трактует управление как контроль, но тут нет знака равно, для меня управление — это прежде всего планирование и достижение какого-то плана. И, конечно, это менеджерская функция. А вот почему нужно действовать именно таким образом, почему нужно набрасываться на такую следующую цель или менять ее по пути — все это растет из предпринимательства. Когда человек закидывает в будущее некий, скажем так, якорь, а потом подтягивает себя в это будущее. В этом плане я считаю себя менеджером с душой предпринимателя.

К чему я спрашиваю? Не раз слышал, что примерно лет в сорок менеджеры крупных компаний плавно перетекают в консалтинг. Ваша нынешняя компания «ЦКБ 42» — это тоже консалтинговая компания. И создали вы ее как раз в таком возрасте. Получается, что ваш пример как раз подтверждает эту теорию?
— Подтверждает, но лишь отчасти. Потому что если разобрать название «ЦКБ 42», то это все-таки центр конструирования бизнеса, а не центр консультирования бизнеса. И в этом плане мы немножко отличаемся от просто консалтинговой компании, то есть мы не зарабатываем денег на услугах из серии «мы вам что-то порекомендуем…», хотя в общем-то действительно опыт есть, есть чем поделиться: по заказу владельцев или инвесторов разрабатываем новые компании либо ремодифицируем существующие, и это в большей степени действие, нежели консультационные услуги. Поэтому, с одной стороны, действительно после 40 лет, не побоюсь этого слова, хочется с кем-то чем-то поделиться…

Своей мудростью!
— Своей мудростью, своим опытом, в конечном итоге показать свои шишки и шрамы. Знаете, у меня шрам этот от этого, а вот этот шрам от этого. Это действительно очень интересно, но с другой стороны, не хочется топтать воду в ступе: я категорически против ретрансляции какой-то красивой теории по поводу менеджмента, нет желания рассказывать какие-то красивые истории, хочется показывать умения на практике.
И в ответ на вызов: «О, вы так здорово рассказали, а вы можете конкретно на бизнесе это показать?» — я всегда говорю: «Да». Потому что как раз здесь включается предпринимательская или менеджерская функция.
Тем более что сейчас менеджерская наука, она двигается настолько с высокой скоростью, а все, что сейчас рассказывается, — зачастую из XX века. Поэтому самое важное сейчас — практика.

Ваш бизнес называется «ЦКБ 42». 42 — это ваш возраст, момент создания бизнеса или что-то другое?
— Удивительным образом это совпало с возрастом, но 42… есть такая очень хорошая книжка и фильм «Автостопом по галактике». И там был сверхкомпьютер, которому задали вселенский вопрос — вообще обо всем на свете, — он думал 2 тыс. лет и наконец-то выдал ответ человечеству. И этот ответ был: 42. Получается, это вселенский ответ на все. 42 — очень интересная цифра, мне она очень сильно нравится, потому что она такая для меня магическая. Она действительно совпала и с возрастом, и с этим легендарным фильмом, и с этим произведением, в которое я вкладываю огромный философский смысл.

Ну и вообще это хороший повод для начала разговора, посмотрят на визитку и спросят: а почему 42?
— Как один знакомый перепутал и сказал: «ЦКБ 24», а вы 24 часа в сутки работаете?» Конечно, я ответил: «Да, мы работаем 24 часа в сутки».

Вы как-то про себя говорили, что вы человек увлекающийся. И поступили в физматшколу, потому что хотели рисовать мультики. А сейчас вы рисуете на компьютере?
— Прекрасный вопрос, потому что желание рисовать мультики постепенно перетекло в жизнь. Одна из вещей, которую я ставлю во главу угла при разработке любого бизнес-проекта или при реформировании компании, называется видение. Видение — это всегда картинка будущего, причем желательно динамическая картинка, это очень близко по контексту к мультику. Наверное, недаром меня с детства на все это дело тянуло. Я неплохо умел рисовать, хотя в общем не обучался специально, мне действительно нравилось создание неких образов, которые потом оживали. И на тот момент, приняв решение, что самый быстрый способ — это обучиться компьютеру, а самый дешевый способ обучиться компьютеру на тот момент времени было поступление в физматшколу. Тогда в физматшколе №30 был один из лучших компьютерных классов в городе. Это была абсолютно предпринимательская, на мой взгляд, мысль.

Компания «Юлмарт» — большой этап в вашей жизни, никак нельзя про нее не поговорить. Вы давно в последний раз общались с совладельцами «Юлмарта» Алексеем Никитиным, Дмитрием Костыгиным и Алексеем Васинкевичем?
— В 2016 году, когда принял решение уходить из компании. По сути дела, это решение было связано именно с тем, что я не хотел занимать ничью сторону в конфликте (Дмитрия Костыгина и Михаила Васинкевича. — Ред.) и не хотел никого ни поддерживать, ни быть в оппозиции против кого-то. Поэтому на тот момент времени я, по сути дела, прекратил общение практически со всеми. Дальше общение проходило только в рамках каких-то процессов, которые шли, но личного общения уже больше с того момента времени не было. Это какой-то этап жизни, который надо уметь завершить. Завершить и идти дальше.

Историю «Юлмарта» я ни в коем случае не собираюсь пересказывать, но мне интересно уточнить некоторые детали, в которых, как известно, кроется бес. «Юлмарт» появился по принципу «не было бы счастья, да несчастье помогло». Разорилась компания «Ультра Электроникс» с долгом $150 млн. В частности, перед вашей компанией «Комбриг» остался долг миллион с каким-то хвостиком. Вы с юмором рассказывали: один миллион долларов — это та сумма, за которую в общем-то и не грохают уже в наше время… Вам действительно было не страшно или это был смех сквозь слезы, скажем так?
— Знаете, у человека есть очень интересная особенность, она, кстати, связана с предпринимательством. Когда человек некоторых вещей не понимает, он в этой относительной картине мира становится своего рода ребенком. У ребенка многое не вызывает страха, потому что он не понимает, к чему это приведет, до тех пор, пока не получит первый опыт. Быть должным миллион долларов было для меня внове, и поэтому я не до конца понимал, что это такое. Ну должен — да, окей. И единственное, на что я в тот момент опирался, это был вовсе не страх, который, наверное, должен был возникнуть, я опирался на то, а что я могу и что я должен сделать в этой ситуации.
И у меня было всего две вещи, которые для меня являлись руководящими. Первая вещь, конечно же, семья и обязательства перед близкими мне людьми, безусловно, я их не мог в этом плане подвести. И вторая — это обязательства перед моими бизнес-партнерами. И здесь я могу сказать для всех, кто оказался или, возможно, еще окажется в таком положении, здесь самое главное — играть в открытую. Это самый мой большой вывод из этой ситуации.
Признать, да, я должен этот самый миллион. Кстати, как мне подсказали другие умные люди, миллион — это та сумма, за которую не просто не грохают, если ты смог задолжать миллион долларов…

То ты крутой!
— То, скорее всего, ты чего-то стоишь. Потому что, если ты задолжал условно стошку (100 тыс. — Ред.) и бегаешь от всех, то тебя надо просто наказать, выпороть в прямом или переносном смысле этого слова.... А вот если ты умудрился задолжать миллион долларов и при этом выстроить какую-то конструкцию, то, скорее всего, ты на что-то способен. В этом плане за одного битого двух небитых дают.
И тогда я просто вышел на прямые переговоры и сказал: миллион? Окей, но я знаю, как из этой ситуации не просто выбраться, а еще и сделать нечто интересное.

Второй уточняющий вопрос: общий долг «Ультра Электроникс» был $150 млн, но перед вашей компанией «Комбриг» всего миллион с хвостиком. В то же время именно вы на руинах «Ультры» построили «Юлмарт». Как так получилось? Другие не хотели? Почему именно вам удалось?
— Слушайте, это вообще прекрасный вопрос. Мне скоро нужно будет делать уже зарубки на косяке, столько уже раз рассказывал про начало «Юлмарта», но такой вопрос прозвучал впервые, а это очень интересный ракурс.
Потому что в нашей традиционной действительности все люди, которым что-то должны, они что делают? Они пытаются стрясти этот долг, и только очень немногие — наверное, под страхом миллиона долларов или потому что мультики в детстве рисовали — действуют по-другому.
Я не ориентировался тогда на выбивание долга из «Ультры». Возможно, я просто не верил в то, что можно выбить этот долг, — не верил и все. Если бы у меня были крепкие консультанты-юристы, которые бы сказали: «Сергей, не переживай, иди в суд и все такое прочее», наверное, я бы их послушал. Но поскольку таких на тот момент, слава богу, не было, то я начал думать: а что можно из этой ситуации выжать? Потому что из любой кисоньки можно выжать последнюю капельку. И я обратил внимание на существующую интересную бизнес-модель, в которой увидел перспективу, на программное обеспечение и горстку людей, которые еще были в компании.

Еще не разбежались!
— Да, совершенно верно: еще не разбежались. «В принципе этого достаточно для того, чтобы начать бизнес», — подумал я. Собственно, все так и началось.
И с нуля, за какие-то несчастные 14 млн рублей, которые у вас на тот момент были, вы создали великую компанию, оборот которой на пике составлял 60 млрд рублей — больше миллиарда евро на тот момент.


Признайтесь честно, Сергей, у вас срывало крышу от собственного величия?
— Для начала маленькое уточнение, все-таки на 14,5 млн рублей мы открыли первый магазинчик, это тоже своего рода подвиг, но тем не менее все-таки потом основную компанию мы строили за инвестиции. Это не история из серии: помыл два яблока, продал, купил три яблока, еще помыл и продал. А теперь отвечаю напрямую на вопрос — сносило и не раз. То есть крыша — это такая штука, которая быстро наращивается, первую сносит, но появляется новая, которая быстро нарастает, а еще поверх крыши нарастает корона. Ты идешь по улицам, она цепляет провода, искрит, и ты думаешь, что так в общем-то и надо. Был абсолютный крышеснос, в какой-то момент времени было абсолютное ощущение, что я стал рабом лампы, в какой-то — что я звезда, а в какой-то — это было состояние, знаете, такой кессонной болезни от слишком быстрого всплытия. Все это было!

Однажды вы рассказали, как приходили в офис «Амазона» и прямым текстом заявляли: «Мы — это следующее поколение интернет-ретейла, а вы предыдущее». Как вы сейчас относитесь к своим словам?
— Судя по тому, что «Амазон» начал строить центры исполнения заказов и делает у себя комбинированную модель из онлайн- и офлайн-бизнеса… Я сейчас не говорю, что мне удалось их убедить своей пламенной речью, тем более что в этой речи участвовал не только я, мы ездили вместе с Дмитрием Валентиновичем…



Костыгиным?
— Да, и это была наша такая совместная речь, которая предназначалась для инвесторов, потому что у нас тогда проходило роуд-шоу перед IPO.

Которое так и не случилось!
— Которое так и не случилось, к сожалению, по объективным и субъективным причинам. Самый интересный момент: по поводу «Юлмарта» и «Амазона» я по-прежнему считаю так же, объясню почему…

Я просто замечу, что оборот «Амазона» в настоящий момент — $230 млрд, а «Юлмарта» — примерно 10 млрд рублей. И стоит «Амазон» под триллион опять-таки долларов.
— Абсолютно с вами согласен: мамонт, безусловно, тяжелее…

Муравья?
— Скажем так: хорошо обученной собаки, но выглядит последняя гораздо более умной. И знаете, я говорю не столько про массу, хотя «Юлмарт» можно было бы наращивать до бесконечности, я сейчас скорее про саму механику бизнеса.
Почему у «Юлмарта» по сравнению с «Амазоном» генетика все равно была чище, даже несмотря на принципиально разные весовые категории бизнеса? Потому что «Юлмарт» начинался как абсолютно 100% комбинированная модель, и онлайн и офлайн были изначально — на уровне первого же модуля, на уровне генетического кода. А «Амазон» все-таки начинался как некий сайт, который опирался на федеральную почту США, если мне не изменяет память. Потом они только задумались о доставке, когда им федеральная почта США сказала: «Ребята, очень вас уважаем, но давайте мы сначала письма на Новый год разошлем, а потом посылки, которые вы пообещали вашим уважаемым покупателям». И выиграл в той истории, если мы помним, eBay, потому что все опоздавшие посылки тут же отправились на eBay — они же приехали после Нового года. И тогда «Амазон» задумался, что им нужен собственный центр исполнения заказов и собственная логистическая модель, которых изначально не было.

А вы были акционером?
— Нет.

Не предлагали или вы не хотели?
— Знаете, у меня, может быть, достаточно странная позиция была: мне интереснее быть человеком, который бизнесом управляет, нежели владеет. Все-таки это разные трансформации сознания…

Но часто говорят, что вот, топ-менеджеров надо привлекать к собственности, чтобы они были заинтересованы в росте компании.
— Слово «надо», оно прямо режет слух… С одной стороны, бонусные системы в «Юлмарте» в принципе предусматривались в каком-то будущем, но с другой стороны, меня драйвило в «Юлмарте» не то, что я могу стать совладельцем, а то, что у меня был карт-бланш от акционеров проводить тот набор экспериментов, который привел компанию к таким успехам. А если я бы стал владельцем этой компании, то на многие эксперименты возможно не решился бы.
По этому поводу у меня есть шикарная аллегория. У меня есть знакомый автогонщик, который, участвуя в гонках, все время гонялся в середине, обладая намного более высокими компетенциями. Дело в том, что машина была его.

Жалко!
— Совершенно верно, жалко, потому что он понимал: если что случится — ремонтировать придется ему самому. Но нашлись ребята, которые сказали: «Сколько машина стоит? $10 тыс.? Слушай, на тебе двадцатку, купи две, нам нужно первое место». И он приехал, привез им первое место сразу же. Это не означает, что в бизнесе нужно оголтело пускаться во все тяжкие, для этого, собственно говоря, инвесторы-акционеры и существуют, которые осуществляют некую контролирующую или сдерживающую функцию.
Но как я все время любил выражаться про топ-менеджеров, про их лидирующую позицию внутри компании: лучше, если приходится оттаскивать, чем загонять. Поэтому генеральный менеджер компании, которому дано право создавать видение компании, делать какие-то нестандартные действия-шаги и дано право ошибаться, в результате может достичь намного большего, чем человек, которого сразу привязали к земле, в том числе и некими акционерными соглашениями. Потому что тогда он становится больше акционером, который будет стараться не делать резких действий, не пойдет на риск, когда это требуется, а сейчас это реально требуется.


Буквально еще пара коротких вопросов. Все-таки что погубило «Юлмарт»? Проблемы финансовые или жадность?
— И не то, и не другое. Я считаю, погубила «Юлмарт» очень простая вещь — недоговоренность между акционерами. А финансовые проблемы являются скорее следствием того, что акционеры не договорились. Из-за того что не договорились, нет решений, а отсутствие решений привело к финансовым проблемам. Жадность здесь ни при чем, потому что не договорились просто о стратегии компании.
К сожалению, компания на тот момент была уже большая, и для того чтобы принять стратегию, с одной стороны, требуется много времени, с другой — на реализацию этой стратегии требуется тоже много времени. Пока это время проходило, состояние компании ухудшалось, обстановка нагнеталась, и не вовремя принятые решения в результате вот приводят к такому результату.

Как вы думаете, самолет под названием «Юлмарт» еще может полететь?
— Безусловно. 100%. Но понимаете, я вам отвечу так про любой бизнес. Это опять-таки моя генетическая предпринимательская позиция. Заставить взлететь можно все, вопрос лишь только в том, сколько это будет стоить.

И сколько это будет стоить?
— Чтобы обратно вернуть до миллиарда (евро. — Ред.)?

Чтобы опять стать компанией номер один в России в интернет-ретейле?
— По большому счету «Юлмарту» бизнес-модель менять не надо. Нужно навести порядок, вложить определенное количество денег и самое главное — наладить нормальный менеджмент внутри компании — я имею в виду менеджмент, направленный на развитие, потому что сейчас он удерживает компанию, слава богу, успешно. Но нужно-то развитие. Все можно сделать за вполне вменяемые деньги…

Миллиардов десять?
— Ну мне сейчас сложно сказать, но это точно будут оправданные деньги относительно той стоимости, которая будет у компании на позиции номер один.

Итак, вы ушли из компании, которую создали собственными руками. Что вы чувствовали? Гипс снимают, клиент уезжает?
— Наверное, это был такой, знаете, симбиоз чувств. С одной стороны, не буду скрывать, огромное количество переживаний было по поводу того, от чего приходится отказаться, а отказываться приходилось от многого, потому что за 8 лет в компании — а это серьезный срок — ты уже привыкаешь к определенного рода положению, уровню, на котором ты находишься, и т.д. — это такая комплексная вещь.
С другой стороны, у меня есть определенная особенность натуры, возможно, это даже какой-то внутренний защитный механизм, который, кстати, сработал, когда я переключался с проблем «Ультра Электроникса» и «Комбрига» на «Юлмарт». Я считаю, что произошедшее всегда дает новые возможности, это некий опыт, который позволяет обнулиться, обрубить хвосты, а знания использовать для нового рывка.

Хвост на настоящий момент уже отрубили?
— Да, в настоящий момент хвост отрубил, хотя в общем это получилось как в том анекдоте… Знаете, по сантиметрику в день резали кисоньке хвостик, потому что жалко. То есть этот процесс занял не один день.

За время существования ЦКБ 42 каким сконструированным бизнесом вы гордитесь?
— Мы очень сильно продвинулись в автосфере, когда оказывали услуги компании «Свид-мобиль». До нас так к разработке продукта в авторынке в принципе никто не подходил.
Суть заключалась в очень интересном моменте — в переключении коллективного сознания компании от их естественного божества под названием «производитель автомобилей» к правильному божеству под названием «клиент». Сейчас потребители стремятся к тому, чтобы получить не какую-то железяку на четырех колесах или не какую-то железяку в виде стиральной машины — в этом плане, я считаю, мы закрыли потребительский массовый рынок в XX веке, запечатали его, и слава богу, что это у нас было.
XXI век посвящен немножко другому, он посвящен тому, что продукты, которыми мы пользуемся, — это не просто железяки, это комплекс услуг, которые отвечают нашим потребностям. И когда мы начали разворачивать компанию в эту сторону, оказалось, что даже комплектация машины, заказываемой у компании Volvo, начала происходить совершенно по-другому, и машины начали продаваться совершенно с другой конверсией. Вот и мы таким образом пересоздали внутреннее отношение компании к клиентам, и это действительно было интересно.

Насколько продажи изменились?
— Продажи на тот момент возросли в 1,5 раза, на это обратили внимание внешние инвесторы, они предложили текущим владельцам компании «Свид-мобиль» выкупить часть бизнеса, и все согласились. А мы еще параллельно на этих же технологиях организовали компанию Volvo Car Family и компанию M2O, которая торгует китайским автомобилем марки Geely. И таким образом мы образовали два новых бренда. И сейчас компания Volvo Car Family занимает лидирующую позицию на рынке Санкт-Петербурга по продажам.

Вспомнил, что мы не поговорили про раны, про шрамы и про синяки, которые вы заработали в бизнесе. Бывали провалы за последние годы или все они из тучных лет середины нулевых годов?
— Конечно, были, слава богу, провалы случаются с завидной периодичностью. Все провалы, а если классифицировать согласно медицинской терминологии синяки и раны — рваные и колотые и так далее.

Ампутаций не было пока?
— Нет, слава богу, ампутаций пока не было, все само отваливалось, знаете, как в анекдоте, подпрыгиваешь и все само отваливается, ненужное, имеется в виду. Но все эти любого рода синяки и ссадины всегда связаны с двумя категориями. Первая — не увидели клиента, не увидели его потребности, это очень, как сказать, тяжелая штука на самом деле: действительно переместиться на позицию клиента и увидеть, что ему нужно. А вторая — это любые закомплексованности, которые происходят в команде с теми людьми, которые тебя окружают.
Вот это и есть два самых крупных источника всех мелких и крупных ссадин и царапин. Один всегда приводит к тому, что ты создаешь продукт, который потом становится в общем-то не совсем нужен кому-то, а другой — к тому, что люди, которые нас окружают, они не совсем с нами, они не совсем в одной лодке. Вроде бы ты ставишь на профессиональные качества человека — что он там разбирается в том, разбирается в этом, но в наше время, я уже в этом плане абсолютно убежден, самое главное не эти профессиональные качества, а насколько мы смотрим в одну сторону. То, насколько у нас контекст сходится и насколько у нас в этом плане образ мышления сходится.

Миллион долларов — это по-прежнему самый крупный долг в вашей биографии?
— Да, это самый крупный долг в моей биографии. Я надеюсь, что свой дальнейший опыт я буду получать по-другому.

Побудем визионерами. Когда все-таки, с вашей точки зрения, онлайн обгонит офлайн в торговле и случится ли это вообще?
— О, прекрасный вопрос, я ждал, чем он закончится, именно ждал. Я считаю, что такого не случится... сразу же оказываю консультационную услугу на миллион долларов. Внимание — не онлайн перегонит офлайн, и не офлайн перегонит онлайн, я считаю, что самые умные игроки ретейла догадаются до комбинированной модели. Если посмотреть на компанию «Юлмарт» и чуть-чуть поразмышлять, куда она шла в последние свои годы перед конфликтом в 2016 году, то можно найти ответы на эти вопросы. За комбинированными моделями будущее.

Сейчас модно говорить, что институт собственности умирает. И вы тоже «топите» за шеринговую экономику…
— Да, отчасти…

Но сколько раз я слышу, к примеру, о том, что невозможно ездить в каршеринговых машинах, потому что они грязные и раздолбанные. Получается в общем-то такая разновидность общественного транспорта, ездить можно, но приятнее комфортных условиях. Так, может быть, это увлечение совместным потреблением лишь временное явление?
— Это не временное явление, я считаю, что через эту стадию мы выйдем на новый уровень социальных взаимоотношений людей.
Любой шеринг — это не просто способ экономии или способ разделить затраты или что-то еще, нет. Для меня это некое экономическое отражение социального взаимоотношения людей, это очень важный момент. И то, что машины пока грязные и напоминают неухоженный общественный транспорт, я считаю, что это просто некое локальное явление. В будущем — по мере того, как эта штука будет внедряться в массы, по мере того, как будет увеличиваться некая ответственность, как раз-таки с помощью IT развиваемая, эта вещь тоже будет расти по качеству, по форме и так далее.
И в бизнесе шеринг-экономика очень даже имеет место. Одна из моделей, которую мы сейчас используем, называется артельная модель.

Русским языком говоря— коллаборация.
— Коллаборация, но с экономической подоплекой.

Часто слышу, что русские предприниматели в 99% случаев люди одного проекта. Второй большой проект никак не получается. У вас есть мечта, желание построить еще одну великую компанию?
— У меня есть даже не мечта и не желание, у меня есть главное — намерение построить большую компанию. А намерение — это больше, чем мечта и желание. Оно подкреплено некоей безотлагательностью.

В какой сфере?
— Безусловно, эта сфера касается ретейла и услуг, безусловно, эта модель будет включать в себя огромное количество разнообразных людей, потому что я люблю создавать такие модели. Эта модель будет максимально децентрализованной, то есть это то, что мы пытались выстроить в «Юлмарте», в этом плане я иду по собственным стопам, но на другом уровне. Модель будет максимально гибкой или, выражаясь языком Нассима Талеба, «антихрупкой». Эта модель подразумевает в том числе и шеринговое, и командные взаимоотношения.

Скажите, когда старт?
— Вот-вот, хотя на самом деле старт был дан полтора где-то года назад. То есть примерно через год после того, как я вышел из компании «Юлмарт», я начал уже задумываться над новыми системами, когда немножко перевел дух. Сейчас мы проводим целый ряд экспериментов на эту тему, потому что это не простая модель, это платформа, на которой можно развивать одновременно большое количество бизнесов, как конструктор.

Маркетплейс?
— Нет, это не просто площадка, где можно заявить свой товар, это именно платформа, с которой можно строить бизнесы. Если употреблять красивые слова, это скорее фреймворк, с помощью которого каждый может построить себе сетевую бизнес-модель. Например, вы захотите из своего издательства сделать сетевое издательство, тогда мы с вами будем по этому поводу сотрудничать.

Заинтриговали! Но кто все-таки ваш любимый герой мультика?
— Заяц из «Ну, погоди!»

Другие видеоинтервью смотрите и читайте здесь