Роман, расскажите, как вы открыли свой первый ресторан?
— В молодости я собирался быть учителем истории или заниматься археологией. Но так получалось, что вся моя трудовая деятельность была связана с общественным питанием. Когда я открывал свой первый ресторан, мне казалось, что я обладаю в этом бизнесе 100%-ными компетенциями, но, как оказалось, зря. В начале карьеры ресторатора и сейчас мотивы открытия новых заведений абсолютно разные. 18 лет назад у меня не было осмысленного ухода в бизнес.

Справка:

Роман Панченко родился 1 октября 1978 года, предприниматель. 

Запустил в Ростове-на-Дону более 20 ресторанных проектов.

2004-2010 г.г. - работал в компании «Рестком». Занимался открытием сети кофеен «Пить Кофе», семейных кафе «Мама Пицца», гранд-кафе «Рафинад», ресторан «Свинья и свисток», кондитерский дом «Буше Х.О.»

2010-2017 г.г. - работал в группе компаний «Хорошие Рестораны». Принимал участие в открытии 12 ресторанов.

Организатор 8 «FoodMarket», собирающих более 2000 человек на одной площадке.

3х-кратный обладатель премии «Ресторатор года» по версии журнала «Деловой Квартал».

Победитель премии «ТОП-35» по версии журнала «Собака.РнД»;

Обладатель премии GQ в категории «Лучший региональный ресторан».



Когда открываете новое заведение, из чего исходите? Смотрите, чего не хватает?
— Это профанация. Как это можно изучить и посчитать! На самом деле подготовленные игроки исходят из «боли» клиента. Грамотный и опытный ресторатор прежде всего понимают целевую аудиторию, что хочет клиент и какие ниши остались не заняты.

Каким образом избирается политика и ниша?
— Частично интуитивно… Мы думаем: кто к нам будет ходить и зачем? И уже учитывая поведенческий фактор, мы что-то под это открываем.

Были ли неудачные проекты?
— Не было ни разу, чтобы открытый ресторан прогорал или не нашел своего клиента. Финансовые модели могут быть разными, ожидания могут оправдываться не полностью, но неудачных — нет.

В вашей группе 10 ресторанов. Как они связаны между собой?
— Пока у нас нет единого бренда или торговой марки. Есть управляющая компания, в которой сосредоточены все функции руководства, которая обслуживает все бизнес-единицы. Этакий финансовый, бухгалтерский, юридический центр… Принятие 80% стратегических решений лежит на управляющей компании и на нас.

Какой ресторан вы никогда не открыли бы в Ростове?
— Французской высокой кухни. Не было бы потребителя. Впрочем, так же как у заведений корейской или индийской кухни. Я вообще не стал бы открывать рестораны, которые не могут посещаться ежедневно.

Как вы относитесь к такому ресторанному феномену, как «Левбердон» (часть Ростова-на-Дону, расположенная на левом берегу реки Дон. — Ред.)? Не хотели бы там открыть заведение?
— Это символ целой эпохи. Когда-то он давал весь набор функций досуга и развлечений. Хорошие рестораны там существуют до сих пор, но лишь определенного формата, где предлагают местный колорит: «посажение на коня», рубка лозы, посвящение в казаки, «любо…» и так далее. Качество отличное, колорит на пять, но это не на каждый день, поэтому не для нас. Это дополнительное количество определенных обременений: это не в черте города и добираться туда каждый день проблематично. Сложности с коммуникациями, энергоносителями и охраной природы. В общем — не наша модель!

Что бы вы никогда не стали заказывать в ростовских ресторанах?
— В моих ресторанах, естественно, можно заказывать все. А так, наверное, я бы не заказывал раков, но не потому, что дорого, невкусно или опасно. Я просто предпочел бы съесть их дома: купить таз и съесть все дома, на мой взгляд, это домашняя еда.

В прошлом году Ростов принимал чемпионат мира по футболу. Как это отразилось на ресторанном бизнесе?
— Кто хотел заработать, тот заработал. Но нельзя считать это определяющим фактором. Чемпионат не стал ни краеугольным камнем, ни толчком к развитию. Он не научил ничему, кроме того, что месяц мы жили в условиях внешнего туризма. Для нас это было настоящим чудом, которое, как пелось в советских песнях, «никогда не сможет повториться».

Есть ли мечта в плане развития бизнеса, которую вы еще не осуществили?
— У нас есть стратегия развития бизнеса, которая принята на ближайшие 3 года. И это не мечта, а долгосрочные планы.

Когда планируете открыть следующий ресторан?
— Как только найдем подходящую локацию. Мы очень привязаны к рынку недвижимости. Очень специфические требования к помещению. Чтобы проект был удачен, долго выбираем локацию даже не с точки зрения визуальной пешей или автомобильной доступности, хотя это тоже очень важно. Помещение должно подходить по своим техническим характеристикам: площадь, энергообеспечение, отсутствие поблизости жилья и ряд других позиций — ограничивающих моментов, которые потом сильно сказываются на ведении бизнеса.

Есть ли понимание, каким должен быть ваш следующий ресторан и для кого он?
— Да. Причем это не обязательно новый клиент. В отличие, допустим, от крупного туристического центра, в котором приходится работать с точки зрения не только локации, но и сезонности, наш потребитель (мидл-ап и премиум) достаточно ограничен. Мы не работаем с низкобюджетными проектами, потому что эта ниша сегодня занята транснациональными компаниями (которые всегда предложат за те же деньги и выше качество, и выше уровень услуги) и большим количеством местных локальных игроков. У нас была подобная история, когда мы начинали строить кофейни «Пить кофе».

Вы работаете с партнерами, хотя многие рестораторы России сейчас шумно делят бренды и клянут совместный бизнес. Вам комфортно в партнерстве?
— И да, и нет. Как в браке. Мы считаем, что 1+1 равно 11. А не два. В партнерстве: а) не страшно, б) есть с кем и о чем поговорить, в) есть разделение функционала и обязанностей. И это хорошо! Удается ли сохранить паритет? Бывает, надо помолчать, посчитать до 15 и уступить.

В компании ручное управление? Вы знаете, где закупаются продукты, например?
— У нас в сезон работают до 1,5 тыс. человек. Безусловно, я знаю, где закупаются продукты. Но какие, сколько и по какой цене — это знает директор по закупке. Во всех ресторанных компаниях ручное управление. Если это не транснациональное предприятие, которое и не ресторанный бизнес уже. Например, «Додо Пицца» — это уже IT-компания, которая делает пиццу.

Если вы игрок рынка с именем, то у вас ручное управление. В этом и есть наша основная слабость. У нас четко определен стеклянный потолок, в который мы все упираемся. Кстати, в столицах так же.

Доставка и интернет-заказы у вас есть?
— Пока мало, хотя мы понимаем, что за этим будущее. В нашем сегменте мы продаем не еду. Гостю важна социализация, настроение, ощущение счастья, удовлетворенности. Функция удовлетворения физиологической потребности вторична.

Какие рекомендации дадите тому, кто хочет самостоятельно открыть ресторанный бизнес?
— Пойти работать внаем хотя бы на пару лет, чтобы понять специфику. Всем кажется, что это легко. Но это тяжелый труд, постоянная погруженность и увлеченность, поэтому начинать нужно снизу.