Иностранные компании выходили на российский рынок не для того, чтобы с него резко уходить, быть здесь убыточными, останавливать развитие своего бренда и замораживать программу развития. Но спецоперация в Украине привела к тому, что бизнес был вынужден покидать Россию под давлением самых разных факторов. Давайте разберем, какие причины повлияли на бренды за последние девять месяцев, какие решения они принимали и как работали по факту.

1. Геополитический фактор
В ряде стран на уровне государств началось давление на бизнес.

Самое большое давление испытывал ретейл из Великобритании, США, Японии, Швеции. Например, Uniqlo не хотел уходить, но под общим давлением изменил свое решение. Были страны, которые лишь давали свои рекомендации. Например, Франция. Другие давали понять, что их этот вопрос не заботит и не вмешивались в работу бизнеса. Например, Италия (в России продолжают работать Calzedonia, Intimissimi и Tezenis). Далее каждая компания сама решала свою судьбу в России.

2. Публичность
На принятие решение об уходе из России влиял статус компании – торгуется ли она на бирже. Каждый раз при публикации новостей об уходе или продолжении работы какого-то иностранного бизнеса мы наблюдали рост или резкое падение его акций.

3. Уровень ассимиляции
Очень тяжело и дорого уйти из России «одним днем», когда у тебя в стране работает несколько фабрик и бизнес обслуживают десятки тысяч человек. Особенно, если бизнес работает по ESG-стандартам и громко это позиционирует («Макдоналдс», «ИКЕА»). При таком раскладе невозможно резко свернуть свой бизнес, закрыть производство, бросить тысячи российских сотрудников и ничего им не заплатить. Именно из-за этого фактора многие компании продолжали и продолжают аккуратно работать в России. Например, у Coca-Cola в стране несколько заводов. Компания не стала от них избавляться (не забываем про фактор национализации и продажи активов по символической цене) и наладила выпуск аналогов своих газировок под другими брендами.

4. Доля рынка в России
Если она несущественна (менее 10%), то при политическом давлении оставаться на рынке может не иметь смысла - проще уйти. В этом случае бизнес понимал, что наращивание доли и увеличение темпов роста для повышения присутствия на рынке требовали бы огромных усилий, дополнительных инвестиций со стороны компании и т.д. Если доля существенна (13-20%, как, например, была у Inditex и Mothercare), решение принимается долго и тяжело.

5. Темпы роста бизнеса
Если доля на рынке была и небольшая, но компания хорошо прирастала и видела перспективы, решение об уходе тоже давалось тяжело. Например, для люксовых брендов интересен рынок Китая - там очень высокие темпы роста. Россия по объемам для люксовых брендов менее интересна, а вот по темпам роста вполне соответствует динамике Китая. Именно поэтому, например, LVMH в марте сказали, что уходят, потом пообещали подождать до мая, а в мае передумали принимать решение до сентября. В итоге, и в декабрь российский штат продолжал работу.

6. Затраты на возвращение на рынок
Бизнесмены признавали, что вернуться на российский рынок будет гораздо дороже, чем с него уйти. Потому что компания одним движением перечеркивает всю свою историю, репутацию и лояльность к бренду на рынке. При этом потом она будет вынуждена заново их завоевывать, но уже за другие деньги. Мне кажется, если Coca-Cola захочет вернуться со своим основным брендом на полки российских магазинов, то произойдет это не на самых выгодных для нее условиях - ретейлеров придется еще и поуговаривать. Потребители в массе своей обижены и предлагают брендам не возвращаться.


Придется «заливать» рекламный рынок деньгами.

В итоге все эти девять месяцев мы наблюдали, как многие иностранные компании тянули и до сих пор тянут с принятием решения. Ранее они рассчитывали, что ситуация может улучшиться, что санкции все же могут быть сняты или, как минимум, не будут наложены новые. Потому что на многих из них существенно повлиял фактор логистики, что очень важно для каждого бизнеса: прежние цепочки поставок порушились и компаниям пришлось все изобретать заново.

Кто-то из зарубежных брендов принял решение не уходить из страны и работать под прежней вывеской. Некоторые иностранные бренды, не желая терять рынок и покупателя, но пытаясь сохранить лицо и не навредить репутации, русифицировались, поменяли юрлица и вывески. Кто-то отдавал стоки маркетплейсам или продавал бизнес локальным и дружественным России партнерам.

Те, кто передавал бизнес российскому представительству, оставили себе возможность вернуться, когда позволит ситуация. И прописывали этот вопрос в контракте. Другие перепродавали бизнес партнерам или дочерним компаниям – подразделениям из дружественных стран, чтобы продолжать работать в России. По сути, такие партнеры стали «прокладкой» между как бы ушедшим брендом и российским подразделением.
Одна из последних новостей - продажа Mothercare компании «Джамилько». Сейчас начнется распродажа старых остатков, а затем бренд будет изменен на другой. При этом по факту Mothercare продолжит поставлять свою одежду в Россию.

Некоторые компании перевели закупки на партнеров и начали продавать свой товар через мультибрендовые магазины. В случае, если бренд сам возглавил процесс параллельного импорта, он все прекрасно знает о продажах своих товаров, контролирует процесс и рынок.


Компании не потеряли рынок, покупатель не потерял бренды, дистрибутор/партнер зарабатывает на поставках. Минус один – ценник. Стоимость привычных товаров теперь будут выше, потому что эту многоуровневую логистическую схему теперь нужно содержать и финансировать.

Интересно наблюдать, как конкретная компания принимала решение, основываясь на разных факторах. Например, шведская «ИКЕА» занимала большую долю рынка, имела огромное локальное производство и развивала торговые центры. Но политический фактор оказался важнее развития российского бизнеса. «Леруа Мерлен», «Ашан» и «Декатлон» входящие в один французский холдинг и принадлежащие семье Мюлье, ориентировались, в первую очередь, на долю рынка и отсутствие строгого запрета работать с Россией. В итоге рынок покинул только «Декатлон», но при этом отдал свои товары на маркетплейсы. Доля рынка в России у спортивного ретейлера была еще не очень высокая, плюс много товаров ехало из Китая, откуда логистика встала. Видимо, в компании не увидели смысла оставаться и работать на больших площадях физической розницы, а решили работать через онлайн-партнеров.


Соответственно, странно просто так отдавать рынок конкурентам, если твоя страна на этом не настаивает. С «Ашаном» ситуация другая. Его позиции на российском рынке куда менее завидные и можно было предполагать, что сеть, давно испытывавшая проблемы с позиционированием и снижением доли рынка, уйдет из России под предлогом политической обстановки. Как это могла сделать финская Prisma. Но нет, «Ашан» продолжает работать в России. Я связываю это с тем, что на других зарубежных рынках у них тоже сложная ситуация при очень сильных позициях на домашнем рынке.

Продолжает работать в России немецкая Metro, что также, с моей точки зрения, удивительно. В России ретейлер в последние годы немного потерялся. Их ценностное предложение изменилось в тот момент, когда они перестали работать только для b2b сегмента. И я не очень понимаю, что они будут делать дальше.

Показателен также пример «Макдоналдс» и «Бургер Кинг». Первый американец сменил собственников и бренд, второй работает как прежде. Местное руководство «Бургер Кинг» работало довольно самостоятельно и приняло решение остаться. И им это позволили. В немецкой OBI произошел практически рейдерский захват – в один день компания осталась без IT системы немецкой компании и доступов к любой информации. Работа российского подразделения встала. Далее рынок наблюдал передачу власти, информацию про казахстанских партнеров, новости про поиск нового названия. Российский менеджмент при этом принял решение остаться и продолжить работу.