Для нас, как для всех компаний страны и мира, коронавирус — это был вызов, challenge. В первую очередь это было связано с тем, что поведение потребителей изменилось. Никто ранее не сталкивался с такими ситуациями, с закрытиями, с ограничениями, с изменением спроса. Каждый день мы видели новую картину. В середине марта все фуд-ретейлеры столкнулись с тем, что с полок сметалось все: гречка и другие крупы, консервы. Спрос на них вырос десятикратно. Резкий рост спроса ударил по цепочке поставок, которая должна была обеспечить этот гиперболический рост спроса первой волны. Оборачиваемость товаров резко выросла. Тех запасов, которых в нормальное время хватило бы на 10-15 дней, в лучшем случае хватало на полдня.

После введения c 28 марта режима нерабочих дней спрос быстро упал. C введением ограничений люди стали бояться ходить в магазины, ограничивать свои выходы на улицу, особенно в первое время. Сильно упал трафик. Но при этом есть меньше на карантине люди не стали, поэтому закупались с запасом. Локального спроса не было, покупали все. 

Затем началась истерия по поводу средств индивидуальной защиты, ни масок, ни санитайзеров нигде не было. Это привело к всплеску спроса на эти товары и росту цен. Мы сами с этим столкнулись, купить их было невозможно, обеспечить даже своих сотрудников СИЗами было тяжело. Искали где только можно, по всей России. Сильно помешало, что границы с Китаем закрыли, потому что основные поставки шли оттуда. Ко второй половине апреля люди немного приспособились, привыкли к тому, что ограничения будут действовать достаточно долго, и трафик начал выравниваться.

Вторая волна роста спроса пришлась на майские праздники, это было связано как с традиционным ростом потребления у населения в это время, так и с ограничением на поездки. За границу никто не уехал на майские, все остались дома, что тоже добавило спрос.

Фуд-ретейл испытал достаточно большую нагрузку на свою сеть, на цепочку поставок, на операционный бизнес. Начиная с того, что работать 8 часов в маске физически очень тяжело. Это большая дополнительная нагрузка для кассиров, продавцов, сотрудников, которые занимаются выкладкой, у которых и так непростой труд. 

Дополнительные затраты, связанные со всеми этими средствами индивидуальной защиты, стали вызовом для всех. Наша промышленность пыталась обеспечить этот рост, но только сейчас можно говорить о том, что предложение полностью покрывает спрос.

Мы, как продовольственный ретейлер, не подпали под ограничения и не прекращали работу, нас не закрывали, как непродовольственные магазины. Но пришлось получать специальные пропуска для передвижения по городу, чтобы никого из сотрудников не задерживали. По собственной инициативе мы перевели на удаленную работу большую часть офиса, из 450 сотрудников в офисе осталось 170. И поняли за эти месяцы, что часть бухгалтерии может спокойно работать на удаленке, часть юристов тоже. В основном бэк-офисные функции мы можем перевести на удаленную работу без потери эффективности.

Думаю, что ситуация на продовольственном рынке еще долго не вернется в состояние февраля 2020 года. Мы все привыкаем жить в новой реальности, адаптируемся к ней и понимаем, что люди стали потреблять по-другому. Поменялась не только структура и частота покупок, но и стоимость. Сейчас самая большая и сложная задача — спрогнозировать, что будет дальше. Как будет меняться спрос. Мы уделяем этому самое большое внимание и уже работаем в этом направлении с нашим IT-департаментом над прогнозированием, используем предикативную аналитику, машинное обучение — это то, что нам поможет понять, что может быть в будущем, как потребитель будет себя вести. Как у любого ретейлера, потребитель — это нас главное. Тот, кто приносит нам деньги, и мы должны удовлетворять его потребности. Поиск таких инструментов — это как поиск Грааля, который решит все проблемы.

На основе выступления на online круглом столе «Старые новые данные: как изменилась роль аналитики в ритейле и без чего торговле дальше не выжить?»/ NR.LIVE