«ВкусВилл» начинался с маленьких молочных лавок «Избенка». Я пришел в компанию, когда было 30 таких точек, и, конечно, представить в 2011 году, что наша компания будет арендовать Сад им. Баумана для проведения «Фестиваля друзей», было нереально. Но это происходит здесь и сейчас. И «корону» надевать мы не собираемся. Это опасно.

«ВкусВилл» как неверные жены 

Сегодня у нас в саду обратная связь от покупателей. Для нас она очень важна. Но, если честно, это понимание пришло в 2013 году. Тогда мы открыли первые четыре магазина «ВкусВилл», абсолютно ненужные покупателю, и была успешная сеть «Избенка». И год мы прожили с пониманием того, что «Избенка» деньги зарабатывает, а магазины «ВкусВилл» их спускают как неблагополучные жены.

У нас в компании был период, когда сами сотрудники стали не любить новые магазины. Мы та компания, которая развивалась и развивается только на собственные средства. Летом 2013-го случился кризис, и мы стали думать, что дальше делать. По идее все можно было бы откатить назад и остаться только с молочными магазинами «Избенка». Но есть подозрение, что сегодня нас бы в этом случае уже не существовало. «Избенка», насчитывавшая тогда 300 точек, была тупиковым проектом. Развиваться было больше некуда.

Нам стало обидно и хотелось разобраться с новым проектом, потому что казалось, что мы все делали правильно. Но «ВкусВилл» первой версии не взлетел.

Ошибка №1: мы забыли о покупателях
И тогда мы явно осознали, что забыли о покупателях. Мы увлеклись внутренним процессом, ростом, всем чем угодно и в итоге открыли магазины, ненужные клиенту.

Для нас это стало очень серьезным ударом по башке. Мы не государственная компания, которой не важно, как она оказывает сервис, но ей всегда будут какие-то отчисления переводиться.

И тогда в 2013 году мы стали искать причины, чем «ВкусВилл» не нравится людям. Все сотрудники офиса вплоть до курьеров пошли по магазинам. И начали расспрашивать тех редких покупателей, которые были. Нам тогда клиенты говорили интересные вещи. И именно они сфокусировали нас, чтобы мы нашли ту редкую нишу и открыли нужные магазины.



И нам потом люди стали открыто говорить: «Поверьте, нам не надо такой суперсервис, а то антисервис получается. Слишком назойлив. В магазине самообслуживания мы хотим почувствовать себя уединенно, хотим почитать этикетки, поизучать товар».



Казалось бы, элементарная вещь, интуитивно понятная. До этого мы развивали другой формат торговли, и он предполагал совсем другой канал коммуникаций, а в магазине самообслуживания — другой. А мы еще поставили самых коммуникабельных женщин на новый проект, которые не могут молчать вообще.

Ошибка №2: непонимание ассортимента
Второй серьезной ошибкой было непонимание ассортимента. И у нас действительно были продукты по неадекватным ценам. Например, была курица по 500 рублей за 1 кг. Получается, чтобы запечь себе курицу в духовке, надо заплатить 1000 рублей. Люди не понимали, за что они должны заплатить такие деньги. 

Мы спрашивали у поставщика, почему такая курица дорогая. И он нам говорил, что курица была счастлива при жизни. Это удивительно, но мы были вынуждены транслировать эту маркетинговую ересь. А счастлива она была потому, что при жизни пила воду из родника и слушала музыку, поэтому у ее нет гормонов стресса.



Нам покупатели тогда ответили: «Поверьте, нам не нужна счастливая курица. Нам на биографию птицы наплевать, тем более она сдохла давно». Покупатели хотели мясо, которое не было накачано гормонами и антибиотиками, чтобы оно прошло лабораторную проверку, а где и как она выросла, никого не волновало.

Вот такими маленькими шажками мы смогли сфокусироваться на том, что нужно клиенту. Чем хороши компании, которые быстро взлетают и развиваются, — они быстро в кризис входят и быстро выходят. На перезапуск «ВкусВилл» у нас ушло всего полгода, но, правда, это были эмоционально сложные полгода.

Мы фанаты работы над ошибками
И уже зимой 2013 года, сфокусировавшись на основных проблемах и сделав выводы, мы запустили жизнеспособную версию «ВкусВилла». Мы вообще фанаты работы над ошибками. И сотрудников компания воспитывает так, что ошибаться нужно не бояться. Каждая ошибка — это развитие.

С тех пор развитие нашей компании началось семимильными шагами. И я всегда переживаю за людей, которые нас не любят, а таких немало, хейтеры есть у всех. И как им, наверное, больно и неприятно ездить по улицам Москвы и натыкаться на наши магазины — «ВкусВиллов» стало очень много. У нас уже 900 магазинов, и каждый год мы по выручке растем в два раза. 



Мы развиваемся на собственные средства и все время в плотной связи с покупателями, для того чтобы делать те магазины, которые им нужны. У нас, по сути, все глобальные процессы внутри компании заточены под клиента. Мы примерно 35 тыс. сообщений в месяц от клиентов получаем по всем каналам, и это помогает нам держать руку на пульсе.

Да, нам часто говорят, что чем больше мы расширяемся, тем сложнее будет контролировать качество обслуживания, сервисов.

Этот вопрос нас преследует с первых дней работы «Избенки». Нам говорили, что вот у нас пять палаток, это про душу и про крафт, собственник чуть ли не собственными руками все делает. Когда мы открыли 300 точек, нам говорили, что вот раньше «Избенка» была! И сервис был лучше, и качество!

Мы рефлексировать на эту тему точно перестали, потому что, во-первых, в таких сообщениях может быть немало субъективного, во-вторых, 900 магазинов — это то число, с которым нам сегодня жить комфортно. У нас получается их развивать и улучшать.

Мы любим самоуправление
Но, чтобы не произошло закостенение компании, надо не зависеть от чего-то одного, а «ВкусВилл» терпеть не может идеологию централизации, когда головной офис принимает решения и спускает их ниже для исполнения. Мы любим самоуправление. Это про то, что магазин должен брать определенное количество прав и ответственности, чтобы коллектив внутри одного магазина мог принимать решения, не завися от центрального офиса. Например, офис не спускает в магазин мерчандайзинговый план, то есть то, как должны выглядеть полки. В то время как вся розница в нашей стране живет по другому сценарию: отдел мерчандайзинга рисует эти планы и диктует магазинам выкладку, при несоблюдении плана — штраф.

Да, у нас магазин от магазина отличается выкладкой. Покупатель заходит в другой наш магазин, и ему уже непривычно, некомфортно. Но для нас это нормальная история.

Принцип задвоения и отсутствие скриптов
Что касается работы с производителем, то мы уже давно поняли — выкручивать мощности из одного поставщика неверно. Поэтому у нас с самого начала работы действует принцип задвоения, когда один и тот же продукт делают три-пять поставщиков, творог нам делают около 10 производителей. Это позволяет нам постоянно искать лучшее и сравнивать их друг с другом. Когда заходит новый поставщик пельменей в сеть и у него низкие повторные продажи, это значит, что люди, купив один раз, повторно не приходят за продукцией.

Что касается сервисов, то мы терпеть не можем стандартизацию. У нас, например, нет скриптов для продавцов, они не обязаны говорить каждому покупателю определенный набор слов. Во-первых, когда ты загоняешь людей в рамочное поведение, то надо параллельно создавать службу контроля всего этого. Иначе зачем правила, если они не контролируются. У продавцов есть некий кодекс, который задает ориентиры, но в целом продавцы могут общаться с клиентами довольно свободно, и это уже создает душевность сервиса.



Мне очень нравится пример, когда накануне 9 мая к нам в магазин зашел покупатель, на его толстовке было написано: «Дюссельдорф». Наш продавец уточняет: «Дюссельдорф — это же Германия?» «Да», — ответил ей покупатель. И она, стоя за кассой, говорит: «Что же вам назначить любимым продуктом, мой фюрер?»

Шутка на грани! Я, когда ее в первый раз прочитал у человека в фб, мне стало страшно, потому что это еще было перед 9 мая. Думаю, сейчас как бомбанет. Но парень оказался с юмором, его это чертовски развеселило, и он отметил, что как здорово, когда работодатель не мучает продавцов определенными фразами.



Есть еще один пример. Перед новым годом стоят покупатели в очереди с полными тележками. И в очереди стоит мужичок, а у него в корзинке только минералка и кефир. И наша продавец не выдержала и спросила: «А вы что, уже к похмелью готовитесь?» Тоже шутка так себе. Но это был тот случай, когда покупателя это очень расстроило, он позвонил на горячую линию, ругался, просил уволить эту «рыночную хабалку». Мы ее, конечно, увольнять не стали, но во внутренней газете для продавцов этот пример рассмотрели и пояснили, что чувство юмора у всех разное и не надо пытаться шутить, если вы не уверены, что это смешно.

Наверное, когда у нас будет 5 тыс. магазинов и мы распространимся по всей стране, наверное, это будет другая компания. Но ключевое: если мы не будем удовлетворять клиента и если наш покупатель перестанет ходить в наш магазин, мы не сможем этого не заметить, и тогда надо будет думать, как откатываться.

Но сегодня, принимая любое решение в компании, мы всегда задаем себе вопрос: «А что это даст нашему покупателю?» И ответ всегда направляет в нужный вектор.

(Из выступления Евгения Щепина перед покупателями и партнерами 20 июля в Саду им. Баумана на «Фестивале друзей «ВкусВилл», который организовала компания)