История с ковидом — только первая ласточка на рынке пандемий и структурные изменения в экономике и лайф-стайле людей останутся с нами надолго. Несколько месяцев назад я перестала воспринимать пандемию как временную историю, которая изменится через несколько месяцев, а стала относится к ней как к долгосрочному явлению, которое затянется на несколько лет. О фудтехе я бы тоже думала в таком контексте – тренды поменялись, дом и все вокруг него играет гораздо более важную роль. Отсюда и бум не только фудтеха, но и всего связанного с фитнесом, с развлечениями, усиление онлайна. Вопрос в скорости. Путь, который прошла отрасль фудтеха за последние полтора года мы бы в обычном режиме проходили еще 10 лет.

Что будет дальше сильно зависит от кошелька потребителя, ведь люди не только не богатеют, а беднеют, при чем не только в России, а в большинстве стран. Если мы посмотрим на перераспределение богатства за последний год, мы увидим, что богатые стали богаче, а бедные стали беднее. Поляризация увеличилась, и на этот процесс очень сильно влияет диджитализация и технологии. Соответственно, для фудтеха это будет означать, что будет и здесь происходит поляризация сегментов – будут выделяться сегменты и продукты для богатых и для бедных, называя вещи своими именами.

Еще один важный момент, как использовать технологии для обеспечения людей базовыми продуктами. Если мы посмотрим на структуру кошелька нашего с вами среднестатистического соотечественника, мы увидим очень базовые потребности. Мы как сервис, решающий проблему готовки, сейчас работаем с очень небольшой частью населения. Во-первых, потому что у других нет денег, во-вторых, мы пока не спустились на тот уровень чека и продукта, который большинство потребителей могли себе позволить. Как туда спуститься – это и есть основная задача и ключ к масштабированию. Я не думаю, что все решения будут найдены исключительно большими игроками. Когда ты большой, у тебя есть преимущество с точки зрения маркетинга. Мы видим, как все дорожает в каналах привлечения, доступ к вниманию нашего беднеющего покупателя становится все дороже.

Если говорить про дефицит персонала на рынке и развитие технологий в этой сфере, краткосрочно происходящее сейчас - это скорее оптимизация, чем некий дизрапшн (взрывное изменение – Ред.). По классике дизрапшн обычно начинается с самых простых, непривлекательных и недорогих сегментов рынка, где уровень сервиса может быть не таким высоким, лишь бы доставили. Это может быть не еда, потому что в этой сфере важны температурные режимы, скорость доставки, а скорее товары, не требующие специальных условий и доставляемые с большими промежутками времени. Именно здесь должна случится автоматизация. У нас не своя доставка, наш основной рычаг – это столкновение поставщиков этой услуги. Мы видим, как на этом рынке разворачивается большая конкуренция за b2b клиентов.


Мы стараемся не оставаться с одним поставщиком, это рискованная стратегия. Ведь у тебя получаются непропорциональные риски, если он уйдет.

Мы столкнулись с дефицитом кадров, доля сотрудников с российскими паспортами сильно выросла относительно всех предыдущих периодов. Это снижает общую производительность труда и повышает затраты на зарплаты. Мы адаптируемся с точки зрения автоматизации – решения, которые раньше были невыгодными, стали выгодными в новых условиях, потому что поменялось соотношение стоимости ручного и автоматического труда. Где-то меняем продукт, делаем чуть более простые комбинации ингредиентов, чтобы сократить количество ручных операций.
В нынешней ситуации сложно оставаться компанией, не встроенной в какие- либо взаимоотношения с более крупными игроками, с экосистемами, которые сейчас активно развиваются. Другой вопрос, что эти отношения могут быть не обязательно про «продать компанию», а про партнерство, про контрактные отношения. Главное, чтобы они были четко прописаны и была конструктивная мотивация с обеих сторон.


Дальше нужно четко определять свои интересы, понимать, какую ценность твоя компания и твои компетенции могут добавить разным большим игрокам и вести с ними дискуссии. Например, мы работаем с «Самокатом», скоро появимся в еще одной активно растущей экосистеме в качестве поставщика и партнера, еще ведем ряд переговоров.

Если говорить про планы на 2021 год, есть несколько направлений. Во-первых, увеличить количество людей, которые знают про наборы продуктов с рецептами, во-вторых, работа с маржинальностью, в-третьих, диверсификация и развитие в других каналах, например, в ретейле. Помимо этого, работаем над более доступной линейкой мил-китов (Meal Kit - набор продуктов, готовых для приготовления различных блюд – Ред.). Сейчас на нашем сайте можно купить пять ужинов на семью из 2-3 человек 2-4 тыс. рублей. Доступные мил–киты могут стоить около 2 тыс. рублей.

  Не могу сказать, что мы боимся конкуренции со стороны сервисов по доставке готовых блюд – мы видим, что это разная аудитория и разные сценарии. Если говорить про количество людей, которые готовят, в России этот рынок оценивается около 6 трлн рублей – продукты, которые продаются в ретейле и которые нельзя положить в рот, предварительно не подвергнув термической обработке. Вопрос в том, как рассказать людям, которые регулярно готовят, о том, что можно готовить удобнее и разнообразнее. В западных странах доля мил-китов выше. По выручке мы не планируем агрессивного роста, скорее работаем с маржой и фокусируемся на оптимизации, хотим вырасти на 50%. У нас уже есть прибыльные месяцы и мы работаем над тем, чтобы это стало постоянным явлением.

Из выступления на круглом столе «Вызовы рынка FoodTech: почему бояться нужно не только коронавирусных ограничений», организованном бизнес-клубом «Атланты»