«Беру» еще в момент тестирования уже наводил ужас на действующих онлайн-игроков в России. На какую долю российского онлайн-рынка вы нацелены?
— Цель компании — создать лидирующий маркетплейс в стране. Вряд ли назову какие-то цифры. Сейчас рынок e-commerce настолько активно развивается, что все меняется — технологии, конкурентный расклад, новые игроки появляются. Мы прежде всего нацелены на очень агрессивный рост и по количеству пользователей, покупателей, ассортименту товаров. Будем это поддерживать и федеральной, и локальной рекламой, будем использовать все каналы продвижения. А по поводу доли рынка, цель — иметь лидирующие позиции. Morgan Stanley уже посчитал за нас долю рынка. Мы всегда будем хотеть большую долю.

Раз уж вы строите российский Amazon, то не планируете ли идти по его стопам и открывать офлайновые магазины и розничные точки без кассиров?
— В целом я верю, что ретейл будущего, по сути, омниканальный, покупателю нужно дать возможность покупать товары любым способом и получать наиболее удобным для него способом, будь то курьерская доставка или пункты выдачи.

Мы начинаем с построения качественной инфраструктурной цепочки. Я имею в виду пункты выдачи. Мы сейчас видим, что людям удобнее получать заказы из онлайн-магазина, когда им нужно. Курьера с нашими пробками иногда приходится ждать долго, и это не только в Москве, но и в других городах. Наши покупатели говорят нам: сделайте так, чтобы пункты выдачи были в каждом дворе, в каждом маленьком магазине, например, чтобы по дороге домой можно было по пути зайти и забрать свой заказ. Это такой первый контакт с физическим миром, который мы рассматриваем и будем делать. Это очень важно.

Говорить о создании ретейла, куда люди могут прийти, пока преждевременно. На каком-то этапе развития подойдем и к этому, но пока мы отстраиваем онлайн-игрока с возможностью очень хорошей доставки. Физические магазины — это не наша сейчас компетенция. Более того, этот рынок уже насыщен, есть огромное количество офлайновых сетей как в продуктовом сегменте, так и специализированных, например, электроники. Они также строят свои онлайн-магазины.

Закончился пятимесячный период тестирования платформы, сайт запущен. Какая сегодня крайняя географическая точка в России, куда вы доставляете товар?
— У нас нет ограничений. Заказы идут по всей России, включая Дальний Восток, например в Хабаровск, Владивосток. Все зависит от канала доставки. В совсем отдаленные регионы мы используем единственный доступный способ доставки — «Почту России», которая имеет огромное количество отделений, практически в каждом селе.

Максим Гришаков, генеральный директор «Яндекс.Маркет»

Максим Гришаков, генеральный директор «Яндекс.Маркет» Архив «ММ»


За логистику кто отвечает — «Беру» или все же продавец товара?
— Конечно же, «Беру». Сейчас модель работает так: все товары лежат на складе, подконтрольном «Беру», и с него они отправляются через наиболее удобные и доступные курьерские компании. У нас есть агрегатор, мы понимаем, с кем и когда работать в какой географии, и используем наиболее быстрого, качественного и дешевого оператора для конкретного заказа.

Каковы параметры склада и сколько их у вас?
— Склад принадлежит нашему партнеру, компании «Маршрут», предоставляющей услуги фулфилмента (комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им покупки. — Ред.). Но в дальнейшем мы рассматриваем различные возможности логистики при региональной экспансии. Мы используем алгоритмы, чтобы понимать, где правильней эти склады сделать, чтобы, с одной стороны, это было удобно покупателям, а с другой стороны, было эффективно с точки зрения затрат. Конечно, это большие инвестиции, и мы их будем делать аккуратно.

Какой прогноз по ассортименту на ближайшие годы?
— Сейчас у нас модель работает так: чтобы товар продавался на сайте, он должен лежать на нашем складе. Сейчас там 100 тыс. товаров, в следующем году будет 200-250 тыс. Это то, что мы будем четко контролировать. Но одна из инициатив, над которой мы работаем, — это создание инструмента, который на профессиональном жаргоне называется кросс-док.

Это означает, что мы научимся делать так, чтобы ряд товарных позиций, как правило, наименее частотных (которые редко покупают) или габаритных, как, например, холодильники, лежал на складе у партнера или продавца, дистрибьютора, но мы все равно его будем размещать на «Беру», и когда заказ на такой товар приходит, то мы отгрузим его с партнерского склада. Реализовав такую опцию, мы сможем открыть огромный канал ассортимента, который невыгодно хранить у себя, потому что хранение дорогое. И тогда ассортимент формально не будет ограничен.

Ограничения могут быть связаны только с контентом, потому что загрузить карточки товара, сделать его описание — это тоже непростой процесс. Еще ограничения могут быть в категорийной проработке, так как она требует других бизнес-моделей. Та же категория одежды — это примерка, частичный возврат. Это совсем другой бизнес. Мы, конечно, в этот сегмент тоже будем идти. Но нужно все проработать, детально просчитать, насколько мы можем быть лучше, чем наши конкуренты. Такая же история на рынке автомобильных запчастей. Это то, что сильно отличается от того, что есть в базовом ассортименте. Поэтапно мы будем заходить на все рынки, и тогда речь будет идти о миллионах товаров.

Сколько времени вы планируете работать в минус? Когда намерены выйти на операционную безубыточность?
— Рынок e-commerce сегодня переживает стадию бурного роста с низкого старта, притом что там есть крупные компании, но тем не менее он находится в зачаточном состоянии. Темп роста этого рынка может быть абсолютно разным, непредсказуемым! Любой! Все будет зависеть от того, какие инвестиции будут делать качественные игроки. Если все крупные игроки проинвестируют большие деньги в ближайшие 2-3 года, то рынок расширится, будет много масштаба, будет экономия на этом масштабе, и можно будет переходить от сильно инвестиционной модели к более прибыльной.

Если мы четко будем обслуживать потребности клиентов, то они будут выбирать нас — и на масштабе, конечно, будем экономить. Сказать, что мы выйдем на безубыточность или прибыльность через год-два или три, не можем, не потому, что у нас это не прописано в бизнес-плане, а потому что не знаем, как будет развиваться рынок. Компании, которые хотят заработать деньги в ближайшие месяцы после запуска, как правило, не выживают в ближайшие год-два.

У меня все равно еще есть вопрос про финансы. Какая должна быть капитализация «Беру» к 2020 году?
— Такого слова, как «должна», у нас нет. Ранее мы озвучивали оборот со всей платформы, включая «Яндекс» и платформу по трансграничной торговле, которую мы скоро запустим, на уровне 0,5 трлн рублей в течение 5 лет. Это и много, и мало. Если посмотреть на текущий рынок, а он всего 1,2 трлн или 1,3 трлн рублей, то много, так как это почти половина рынка. Но если через 3 года его объем будет 3 трлн, то кажется, это даже не сильно амбициозная цифра. Мы стремимся к озвученной ранее цифре и считаем, что она достижимая, но сложная, потому что сейчас нет ни одной компании, которая имела бы такой оборот. Но мы видим, что мы к ней активно, агрессивно идем.

Сколько установок мобильного приложения у вас запланировано к концу 2019 года?
— Сейчас, если посмотреть в AppStore, в топ-5 чартов «Беру» занимает пятое место по скачиванию среди всех приложений. Если взять, например, приложения для покупок, то мы вообще в топе — выше Avito и «Юлы», значит, люди скачивают, пользуются.

Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»
Беру - маркетплейс от Яндекса и Сбербанка
Беру - маркетплейс от Яндекса и СбербанкаАрхив «ММ»


В форму какого цвета будут одеты курьеры «Беру»?
— Пока у нас нет своих курьеров, но когда они появятся, то будут одеты в одежду корпоративного фиолетового цвета.

Есть ли планы выходить на рынки стран таможенного союза? Если да, то в какие сроки?
— Не на первом этапе, потому что много всего, что еще нужно сделать в России. Мы знаем этот рынок очень хорошо и понимаем, что тут нужно сделать. Но в целом мы не ограничиваемся российской географией. Как только мы на пятерку будем работать в России, то сможем делать экспансию. Логичнее, конечно, ее начинать со стран таможенного союза, но потом и дальше. С трансграничным продуктом, кто знает, может, и раньше пойдем в какие-то глобальные истории, потому что он не особо сильно привязан к какой-то локации. Если ты везешь хорошие товары из Китая в Россию, то так же можешь их вести в Африку.

В чем были самые главные трудности при запуске маркетплейса?
— Основные сложности, конечно, офлайновые. Мы как компания, задумавшая «Беру», были больше онлайн-специалистом. У нас не было ни одного сотрудника в логистике, коммерческом отделе для закупки товара, мы были и остаемся в продукте онлайн-платформы. Мы за полгода наняли более 300 специалистов из ретейла, офлайн-сферы, подключили к нашим бизнес-процессам склад компании «Маршрут», курьерские службы. И конечно, это были одни из самых сложных задач. Но на рынке эта экспертиза есть, есть опытные люди, и им интересно к нам приходить. У нас очень динамично растущая культура, и мы ценим каждого сотрудника. У нас не военная дисциплина, где руководитель сказал, а все построились и сделали для него, мы каждого специалиста слышим, понимаем и даем возможность реализовываться.

Но в целом создать офлайн, сделать так, чтобы у нас на складе появились товары, чтобы они были на сайте, чеки бились, для нас это было сложно. Мы сделали это, протестировали, конечно, какие-то ошибки бывают, но в любом бизнесе это есть, но сейчас их количество минимально.

Вы сами уже покупали что-то на «Беру»?
— Я активный покупатель. Меня на прошлой неделе внесли в список фродеров. Не секрет, что, когда появляются интересные магазины с точки зрения ассортимента и цены, приходят перекупщики, закупают, чтобы потом где-то перепродать. Меня занесли в список таких клиентов, потому что я много покупаю. Я не помню, насколько накупил, но в неделю 3-4 заказа делаю.

Вы такой активный покупатель, потому что тестируете платформу?
— И не только. Мы же все равно делаем какие-то покупки, те же продукты питания. У нас на сайте пока нет fresh-категорий, например, помидоры не купить, но в целом соусы, макароны, чай, кофе, воду, бытовую химию я уже покупаю на «Беру». Конечно же, я должен сам понимать, где мы делаем ошибки, где у нас не оптимально, и если бы я не покупал, а это было бы очень странно, то как бы я понимал те проблемы, с которыми сталкиваются наши покупатели.

Биография


Максим Гришаков
Родился 26 марта 1975 года в Москве. Окончил факультет международных отношений МГИМО (1995), Университет Южной Юты в США по специальности «маркетинг, реклама и связи с общественностью» (1995).

В 1995–1997 годах работал в рекламном агентстве JWT. В 1997 году перешел на работу в пищевую компанию Wm. Wrigley Jr. Company, занимал должность управляющего по торговой марке, руководителя отдела маркетинга в России и Восточной Европе.

С 2004 по 2008 год — управляющий директор российского подразделения Wrigley.

В 2009–2010 годах — вице-президент и управляющий директор мексиканского офиса Wrigley.

С 2011 по 2012 год руководил российским офисом корпорации Kimberly-Clark, производящей продукцию для здравоохранения, личной, профессиональной и промышленной гигиены. В ноябре 2013 года стал главным исполнительным директором розничной сети Spar в России.

С июня 2015 года — коммерческий директор «Яндекса». С мая 2017 года возглавляет «Яндекс.Маркет».