С одной стороны, «Яндекс.Маркет» — один из крупнейших игроков в ретейле. С другой стороны — это такой чужак в отрасли, что-то новое и непонятное. С точки зрения взаимодействия с клиентом что вас выделяет, а что делает таким чужим?
— На этот вопрос нет однозначного ответа. «Яндекс.Маркет» — это группа компаний, развивающая целый набор сервисов. Это и сам сервис «Яндекс.Маркет», и маркетплейс «Беру», есть новая история «Суперчек». И в каждой платформе есть набор пользовательских метрик. Мы идем от потребностей пользователя. Приведу пример: «Яндекс.Маркет» — товарный агрегатор, 60-70 млн SKU, 30 тыс. интернет-магазинов, подключенных к площадке, и 3,5-4 млн покупателей, которые каждый день заходят на площадку. И 7 лет назад основным пользовательским сценарием было сравнение цен. 

Если надо условно купить пульт от ТВ, то можно двумя-тремя действиями сравнить цены и купить самый дешевый. Но со временем сценарии видоизменяются. Сегодня уже мало сравнивать цены. Например, мне надо купить утюг, чтобы погладить джинсы, а кому-то надо наглаживать 20 пар в день. Соответственно, для этих целей нужны разные утюги. Но я понятия не имею, какой именно утюг выбрать. Если я приду в магазин, то подойду с этим вопросом к консультанту. И нам люди пишут, что, когда мы приходим в магазин, то консультанты «впаривают» не то, что нужно, а то, на чем они зарабатывают большую маржу. 

На «Яндекс.Маркете» посетители смотрят сотни тысяч отзывов от таких же покупателей утюгов. И на основе этих отзывов, контента, люди сначала находят нужный товар в интернет-магазине, потому что уже не так важна цена, а нужна соответствующая модель, чтобы не переплачивать за лишние 25 прибамбасов, которыми ты никогда не воспользуешься.

Наша цель — не просто продать утюги, а удовлетворить конкретную задачу пользователя. То есть мы смотрим глубже. Сейчас мы трансформируем модель «Яндекс.Маркета» из той, где можно было тупо сравнивать цены, в модель, которая поможет сначала выбрать нужный товар, а потом найти магазин с низкой ценой. Плюс есть куча отзывов и рейтингов, и скорее всего, там, где цена самая низкая, сервис может быть не самый хороший.

Когда была сделка «Яндекса» и Сбербанка по созданию «Беру», многие гадали, каким же будет ход в сторону офлайна. Какой сценарий для этой розницы?
— Тут стоит рассказать про «Беру», потому что он не рассчитан на продажу 60 млн SKU и так далее. Мы целимся в несколько миллионов наиболее оборачиваемых товаров. Изучаем, насколько присутствие в офлайне тех категорий, с которыми мы хотим работать (например, с одеждой не работаем и не то чтобы сильно планируем работать) и в которых сильно представлены, будет приносить пользу покупателю и нам.



Если говорить про Сбербанк, то здесь много возможностей. Очень много «пилотов» мы делаем, чтобы понять, какую взаимную выгоду можем получить. Мы рассматриваем возможность совместной установки локеров или постаматов. Не секрет, что компактные посылки, а это существенная часть отправлений в интернет-магазинах, могут доставляться тремя-четырьмя способами: курьером лично в руки, «Почтой России» — в отделение, либо в пункты выдачи заказов (ПВЗ) с человеком или в автоматизированный постамат. Два последних способа активно развиваются. 

И на радарах «Беру» мы видим, что все больше заказов идет в ПВЗ и постаматы, потому что, какая бы ни была эффективная курьерская доставка, курьеры все равно опаздывают — пробки, парковки, масса сложностей и сдерживающих факторов. Когда есть ПВЗ по дороге домой или в отделении Сбербанка, это всегда очень удобно. Сейчас в банке установлено 40 или 60 пунктов выдачи. И их число будет расти. Это один вариант.

Второй вариант — партнерство с подразделением Сбербанка — «СберЛогистикой». Ребята уже почти сформулировали свою стратегию развития и присутствия. Один из элементов — это как раз использование отделений, в том числе как возможность посылку передать и получить.

Поскольку одна из задач «Беру» — это подключение локальных продавцов, то такому продавцу не всегда выгодно отправлять грузовик, чтобы привезти одну посылочку, заказанную человеком из другого города. Но этот продавец может прийти в отделение Сбербанка в своем городе (а отделений более 15 тыс.), отдать эту посылочку, которая через 2 дня приедет в отделение Сбербанка в другой город. Это вариант, который мы можем использовать и тестируем на базе банка.



Все же мы строим не интернет-магазин, а маркетплейс. Я не очень рад закупать товар на сток или с отсрочкой платежей, все это формирует товарные запасы, потому что никогда не угадаешь со спросом. У нас сейчас 300 с чем-то тысяч SKU, а хочется сделать миллиона три. Для этого надо иметь колоссальное число людей, сотни категорийных менеджеров.

Легко предположить, что не надо закупать новогодние елки в феврале, но если бы все было так просто, то все было бы легко. В категорийных деталях разбираться сложно. Поэтому продавец, специализирующийся на клюшках для гольфа, знает свой ассортимент, сезонность и так далее гораздо лучше, чем это будет знать маркетплейс. Надо просто дать ему возможность и инструменты. Чем мы и занимаемся.

Основатель Wildberries Татьяна Бакальчук говорила, что будет пробовать пункты выдачи заказов с примерочными без человека. Какие пункты вы будете развивать?
— У нас позиция очень простая. Мы не планируем активно строить свою сеть ПВЗ. Сейчас, возможно, кто-то пытается строить свои пункты. Но со временем, чтобы окупать затраты, в них будут выдаваться и чужие товары (наших партнеров). Наша задача работать со всеми, сейчас, например, Х5 Retail Group пытается работать со всеми и правильно делает.

Наша задача организовать так, чтобы товар выдавали везде. Как будущее будет развиваться — сложно сказать. Мы продаем много телевизоров, но у нас своих шоурумов нет, и, конечно, большая часть покупателей, желающих купить большой телевизор, говорят, что хотят его потрогать, посмотреть. Кому-то это важно. Кто-то хочет тоненький телевизор. Такие покупатели идут куда-то, трогают, смотрят, а потом заказывают в интернет-магазине. 

В будущем, наверное, роль магазина сведется к шоуруму, потому что товарные запасы там держать смысла нет, если это не товар ежедневного спроса. Если у ребенка закончились подгузники, то доставка через 2 дня никакого смысла не имеет. А когда покупаешь телевизор, то большой разницы нет, придет он сегодня или через пару дней. 



Ценообразование, рекомендации, выбор в интернет-магазине — та поляна, которую сегодня все ретейлеры пытаются окучить. Кто-то говорил недавно про рекомендательные цензы, алгоритмы, которые там используются, каждый об этом думает, пытается привлекать специалистов, а их на рынке мало. И эта индустрия будет активно развиваться.

Если посмотреть на какие-то зарубежные маркетплейсы, которые сильно больше любого, кто в России этим занимается, то у них доля продаж с рекомендательной базой занимает десятки процентов, в России это пока единицы процентов. Но алгоритмы имеют свойство обучаться, это занимает какое-то время, поэтому это и называется Big Data. Надо время, чтобы ее собрать.

Расскажите про проект «Суперчек». Что это такое?
— Компания «Яндекс.Маркет» — не ретейлер, это все-таки больше рекламная площадка, но она про товары. У нее очень конверсионный трафик. И среднестатистический магазин получает с «Яндекс.Маркета» 15-20-25% заказов, поэтому большинство нас любит, так как мы приносим много пользы. Кто-то, конечно, не любит, но большинство все же любит. А для покупателей мы действительно приносим много пользы — люди экономят время и деньги. У нас трафик растет на 30-35% в год. И мы подумали, что если в онлайне так классно помогаем людям, то почему бы нам не попробовать это делать в офлайне. Все-таки онлайн — это пока 4-6% от всех розничных продаж в России, а остальные же пока в офлайне!

Нашему покупателю, который хочет купить колбасу в офлайне, надо пойти ножками и обойти пять магазинов, так как на сайте информации по цене и наличию нет. Мы поставили задачу — у нас есть экспертиза по онлайну, давайте сделаем все то же самое, но в офлайне. Уважаемой домохозяйке надо купить молоко, сметану, творожок. Она собрала корзину в онлайне. И видит, что в одном продуктовом магазине этот набор стоит столько-то, в другом — столько-то, а третьем какого-то товара нет в наличии. И соответственно, она может потом пойти ногами в выбранный магазин и все там купить. Не весь этот функционал пока работает, но команда суперзаряжена, и уже очень хорошие предварительные результаты.

Позже мы хотим сделать так, чтобы этот канал был местом взаимодействия ретейлера с покупателем, производителя с покупателем. Потому что данные очень коррумпированные (производителям не хватает данных от ретейлеров. — Ред.), а мы знаем, кто куда ходит, что покупает, какого пола, возраста, какие интересы. Это все очень важно производителям, а стандартный ретейл не всегда может просто освоить эти данные, а у нас все есть. Мы тестируем эту площадку. Пока это экспериментальная история, на ней нет никакого трафика. Но изначально мы думали, что сети на эту историю будут смотреть не очень хорошо, но они замечательно на это смотрят, как ни странно, присоединяются. Сейчас у нас еда, а потом надо и не еду сделать. И таким образом мы нанесем неотвратимую пользу миру.

Гениальная история. Потому что проблема сравнения цен ретейлеров друг у друга по-прежнему существует. И сети тратят большие деньги, чтобы узнать, сколько стоит колбаса у соседа.
— Мало того, чтобы узнать, сколько стоит, но еще надо выяснить, есть ли она там в наличии.

Фундаментальный подход «Яндекса» отталкиваться от покупателя и следовать за ним в конечном итоге привел к тому, что вокруг потребителя развернуто целое облако самых разных сервисов. И очевидно, что «Яндекс» на рынке абсолютный лидер. Это приводит уже к искам в ФАС от бизнеса. Как у «Яндекс.Маркета» развиваются взаимодействия с рынком?
— Я за весь «Яндекс» не очень могу сказать, потому что и не знаю. Это действительно набор колоссальных сервисов, бизнес-юнитов, имеющих свои управленческие структуры. С точки зрения «Яндекс.Маркета» все очень просто, мы никого не ограничиваем. Единственное, отключаем недобросовестные интернет-магазины, например, за то, что они дают нам фид (список. — Ред.) товаров, а его нет в наличии. Покупатель кликает, а товаров нет. У нас есть достаточно жесткий критерий качества, и если те или иные магазины их не выполняют, то мы их отключаем. Это публичная история, мы об этом говорим, пишем. Это не значит, что мы отключаем магазины за самый маленький пустячок, но есть правила, которые нельзя нарушать. В целом мы никого не ограничиваем, welcome!

Если говорить про «Беру», то у нас есть очередь из продавцов, потому что сервис, который так быстро развивается, в одночасье всех подключить не может физически. Мы нанимаем людей, растем, расширяемся, поэтому очередь есть, и это нормально. Но есть какое-то количество категорий, которые мы физически не продаем. Приходят продавцы и говорят: мы хотим у вас продаваться, а мы физически еще не открыли эту категорию. Но я не думаю, что это ограничение конкуренции. С таким же успехом можно прийти в OBI и предложить сметану, но он не продает сметану. И это не есть ограничение конкуренции. Мне кажется, нас сложно упрекнуть в том, что мы кого-то притесняем.

Какой инфраструктурой сегодня владеет «Яндекс.Маркет»?
— Основной бизнес — это платформа «Яндекс.Маркет», про нее уже выше немного рассказал. Ежедневная аудитория — 4 млн человек, а совокупный оборот, который генерит наша платформа, — чуть более 200 млрд рублей в год. Это существенная доля рынка при объеме рынка e-commerce в России примерно 1,7-1,8 трлн рублей. И мы растем на 30% год к году. Модель классная, рентабельная, нет товарных запасов, складов, всей той операционки, которая съедает много денег.

Второй бизнес — «Беру». Это 350 тыс. наименований товаров, все категории представлены, кроме одежды и тех товаров, для хранения которых необходим температурный режим, потому что для этого надо строить другой логистический канал, а это дорого и сложно. Продавцов, подключенных к платформе, около 3 тыс., оборот у нас примерно 1,5 млрд рублей в месяц. По итогам года «Беру» войдет в топ-10 интернет-магазинов с комбинированной моделью. За год, мне кажется, это неплохо. Хотелось бы стать №1 за год. Можно было бы, но дорого.

«Суперчек» — этот проект немножко в стороне стоит. Несколько десятков сетей нам отдают фиды с продуктами, ценами. Если какая-то сеть не отдает, то мы можем устроить краудсорсинг и сами забрать эти цены, но в основном отдают. Лучше отдавать, мы все равно узнаем.

Есть еще тестируемая платформа Bringly. Это интернет-магазин, торговля из-за рубежа. Бизнес, в котором, очевидно, нам не стать №1, и вряд ли мы сможем претендовать на это. Есть большие конкуренты. Мы тестируем разные модели и будем смотреть, как дальше эту платформу развивать.

Есть более мелкие истории. Например, «Яндекс.Доставка», которая является агрегатором курьерских служб. Мы знаем, какие компании быстрее везут, какие — дешевле, какие — дороже, у кого лучше качество. Эта доставка хороша для мелких продавцов. Сейчас мы ее перезапускаем, в ноябре появится новая версия, новый функционал.

Еще одну большую историю развиваем. Она немного в тени, сейчас ее докрутим и будем активно ее предлагать. Это аналитическая платформа. Через «Яндекс.Маркет» и «Беру» проходит огромное количество данных, мы считаем, что они в каких-то разрезах более точные, чем данные многих ретейл-аудиторских компаний. Не буду их называть. Они все хорошие. Наши данные будут очень полезны для производителей брендов, иногда для ретейлеров. Мы уже кому-то эти данные предлагаем в тестовом режиме. До конца года поставим платформу на ноги. Это будет личный кабинет, в котором можно посмотреть свои продажи, продажи конкурентов, понятно, что со всеми конфиденциальными защитами, но в целом очень хорошая аналитика.