Кейс №1


В штате отдела подбора персонала 5 работников. Они обеспечивают закрытие вакансий на Предприятии, численностью более 6000 человек. Вакансий много, и они совершенно разные: от узконаправленных специалистов и руководителей до массового подбора рабочего персонала. Подбор затрудняется тем фактом, что руководители не всегда дают обратную связь по тем кандидатам, которые были направлены к ним на собеседование, а физической возможности присутствовать на каждом проводимом собеседовании представителю отдела подбора нет. Причины отсутствия обратной связи разные: нет времени, постоянно на объекте и нет возможности ее записать, руководитель не готов принимать решение и хочет посмотреть больше кандидатов и т.д. Отсутствие обратной связи ведет к неверному поиску кандидатов с одной стороны, и потере понравившихся кандидатов с другой.

Каким образом можно выстроить процесс взаимодействия заказчиков и исполнителей в данном вопросе?

Кейс подготовлен компанией «Водоканал»

Кейс №2


На Предприятии выстроенная система работы с молодежью: активные спортивные мероприятия, интеллектуальные конкурсы, помощь ветеранам, защита окружающей среды и т.д. Руководство Предприятия понимает острую необходимость привлекать работников нового поколения к решению производственных задач и улучшению деятельности Предприятия, поскольку многие из них имеют нестандартное мышление. Более того, данная практика позволит развивать профессиональные и личностные компетенции молодых работников.

Каким образом можно привлечь молодых к работникам к решению производственных задач, выходящих за рамки прямого функционала и развитию профессиональных, личностных и управленческих компетенций и что может мотивировать работников на эти мероприятия в условиях ограниченных денежных ресурсов?

Кейс подготовлен компанией «Водоканал»

Кейс №3


В компании наблюдается большой отток стажеров (на должности менеджеров по продажам) с обучения. По статистике, больше всего новичков уходят на второй и третий день. В эти дни два дня проводится обучение по продукту и основная причина, которую озвучивают новички как причина увольнения (в 70% случаев) - "Понял, что не мое".

Как вы думаете, в чем могут быть причины оттока и как повысить процент тех, кто оставался бы на обучении и дальше?

Кейс подготовлен Учебным центром Hreducation

Кейс №4


Вам необходимо закрыть вакансию «Управляющий магазином» за 1 месяц.

Кандидат 1: опыт 8 лет релевантный, рекомендации отличные, кейсы и тестовый день успешно пройдены, высокая мотивация к обучению, но готов выйти через 2,5 месяца, т.к. закрывает магазин и сеть уходит с рынка.

Кандидат 2, кейсы и тестовый день прошёл на удовлетворительно, опыт релевантный 12 лет, двое детей, рекомендаций нет, готовность к работе через неделю.
Ваши предпочтения отданы кандидату 1, ваши действия.

Кейс подготовлен Anna Verdi

Кейс №5


Перед hr-сотрудниками компании стоит задача — закрыть пять квот сотрудниками с инвалидностью. В компании сотрудники с инвалидностью ранее не работали. Было принято решение открыть квотированные вакансии в каждом отделе компании, руководителям отделов было предложено определиться с функционалом будущего сотрудника. Руководители отделов высказали резкую позицию «против» по ряду личностных причин, а также не готовы менять текущий режим работы отделов.

Какие шаги, что можно предпринять в этом случае?

Кейс подготовлен компанией «Работа i»

Кейс №6


Проблема: Мы находимся в ситуации «идеального шторма».
1. Сложная экономическая ситуация и как следствие падения доходов населения
2. Снижение покупательской способности, ценовая борьба не дает организации возможности больших инвестиций в РЕХ (средняя заработная плата контактного персонала 32 000 - 40 000 рублей)
3. Высокая закредитованность населения и непосильная кредитная нагрузка (люди не способны оплачивать кредиты, банки списывают средства с карт)
4. Демографическая яма и как следствие сокращение трудоспособного населения
5. Политическая ситуация (мобилизация, СВО)
Все эти факторы вызывают трудности удержания, мотивации и найма контактного персонала в магазины.
Компания хочет сфокусироваться в найме на соискателей возраста 50-55+
Осложняющий фактор - физическая нагрузка, работа на ногах.

Вопрос: согласны ли вы со стратегией найма (целевая группа 50-55+)?

Вариант ответа/Задача:

1.1. Согласны:
- Предложите, пожалуйста, свои идеи по стратегии поиска и организации работы этой категории сотрудников
- Дайте свои рекомендации, как HR функции внедрить этот новый подход в компании (директорам магазинов нужна высокая эффективность и производительность)

1.2. Не согласны:
- Пожалуйста, аргументируйте
- Предложите свои варианты привлечения контактного персонала (иную целевую группу)
- Дайте свои рекомендации - как HR функции внедрить новые инициативы в найме в компании (директорам магазинов нужна высокая эффективность и производительность).

Кейс подготовлен компанией «Лента»

Кейс №7


Основным направлением деятельности предприятия является изготовление радиопередающего оборудования для нужд Минбороны РФ: системы и комплексы связи.

Сейчас завод является предприятием полного цикла, включая разработку, производство, испытания продукции в лаборатории и собственном испытательном центре, доставку, монтаж и пусконаладочные работы, сервисное обслуживание и послегарантийный ремонт.

В последние годы предприятие столкнулось с кадровым дефицитом. Наиболее востребованными являются инженеры–конструкторы, инженеры–технологи, а также квалифицированные работники – выпускники средних специальных учебных заведений.

В связи с недостатком кадров на предприятии высокая рабочая загрузка персонала, превышает допустимую превышает допустимую в 2-3 раза. Вследствие этого сроки разработки и утверждения конструкторской документации увеличиваются, сроки внедрения нового продукта превышают планируемые, а при производстве продукции у рабочих возникают переработки, а у предприятия – затраты на сверхурочную работу.

График работы не предполагает удаленной работы у ИТР. Переработки и работа в выходные дни оплачиваются в соответствии с ТК РФ.

Условия работы – оборудованные рабочие места, современное производственное оборудование и программное обеспечение.
Сейчас на рынок труда выходит поколение Z, представители которого, проработав на предприятии 1,5-2 года, увольняются по причинам, как связанным с материальной составляющей, так и не связанным. При этом не отмечается вовлеченности в работу, приобщение к ценностям компании. Получается такая кузница кадров для других отраслей промышленности.

Система допмотивации (имеется в виду то, что не относится к з/п и премиям сверх гарантий по трудовому договору и ТК РФ) предприятия представлена такими составляющими:
- доп. оплачиваемый отпуск и материальная поддержка в связи со значимыми жизненными событиями в своей жизни и жизни близких родственников
- полноценный обед в собственной столовой, компенсация за счет работодателя;
- возмещение до 50% от стоимости путевки в пансионаты, санатории в РФ, 70% стоимости путевки в детские лагеря;
- новогодние подарки детям работников, билеты на Новогодние ёлки детям в возрасте до 14 лет;
- премии за стаж работы;
- возмещения до 50% стоимости абонемента в спортзал, бассейн ( при стаже работы более 3 лет);
- постоянное повышение квалификации за счет работодателя (курсы, тренинги, семинары);
- надбавки за квалификацию и профессиональное мастерство;
- надбавки за «личное клеймо» (за качество);
- премии за участие в проектной работе;
- выплаты за разработку и внедрение рационализаторских предложений, полезных моделей, изобретений;

Предлагаем указать на недостатки мотивационной составляющей для поколения Z и внести предложения по повышению уровня вовлеченности в работу, предложения по материальной /нематериальной составляющей соц. пакета.

Кейс подготовлен заводом «Волна»