Одной из головных болей большинства торговых компаний являются неликвиды — товарные остатки без движения. Неликвиды возникают практически у всех фирм; и чем больше размер компании, шире ассортимент, тем выше вероятность того, что «что-то пойдет не так». Одним из показателей уровня компетенции коммерческого отдела компании при управлении ассортиментом является процент неликвида на полках. При этом я не верю тем руководителям, которые при наличии 10 тыс. и более SKU говорят, что у них нет неликвидов и все продается. Лично для меня подобное заявление значит, что либо в компании нет методологии учета неликвидов, либо их умело скрывают.

В этой статье речь пойдет о том, как разные компании решают вопрос с товаром, который по каким-то причинам превратился в «якорь». В большинстве стран и большинстве индустрий бизнес пришел к выводу, что пытаться продавать товар через уценку в торговых залах — худшая альтернатива, и причин тому несколько.

Причина номер один — место. Если у вас в торговом зале есть место для распродажи неликвидов, значит, у вас нет места для хороших товаров. Если у вас есть место для того и другого, значит, у вас место — избыточный ресурс, и вам столько не надо, и, отдавая место под распродажу неликвида, вы подписываетесь под тем, что инвестировали неудачно не только в товарный запас, но и в инфраструктуру. Особенно больно видеть, как в некоторых компаниях поддоны с товарами на распродажу размещают в промоместах — на входе, в торцы стеллажей. То есть, по сути, привлекая внимание покупателей к товару, который не создает ценности ни для них, ни для компании.

Причина номер два — работа с восприятием магазина покупателем. Когда товар с уценкой встает в один ряд с остальным, а тем более когда его видимо много, то у посетителей возникает ощущение, что у магазина дела идут не очень хорошо. Также показываемые дисконты по ценам на распродажный товар дают представление (хоть и не всегда верное) об уровне наценки на другие товары и формируют ожидание по возможной скидке. Таким образом, часть покупателей не покупает уже уцененный товар за ненадобностью, но и не покупает товар из регулярной матрицы, ожидая, что через какое-то время и тот встанет на уценку, что в итоге незаметно ведет к тому, что уценки становится все больше и больше.

Как можно избавиться от неликвидов, чтобы не потерять все? Показательный пример — рынок одежды в США. Большинство брендов продают свои товары через несколько каналов — собственную розницу и магазины одежды типа Macy’s. Через эти точки бренды прокачивают свои новые коллекции и традиционный модельный ряд. Если по каким-то причинам часть товара не распродается, то ее отправляют в так называемые аутлеты — торговые центры, расположенные на окраинах, где модные бренды имеют магазины, в которых продают свою продукцию по сниженным ценам. Например, если в обычной розничной точке пара брендовых джинсов стоит $59, то в аутлете эта же модель будет предлагаться за $39. Здесь уже не все модели и не все размеры, но выбор по-прежнему достаточно широк. Если не продалось в аутлетах, следующая станция — магазины-дискаунтеры типа Ross или TJ-Max. Сюда уже доходят не коллекции, а штучные экземпляры. И стоить здесь такая пара джинсов будет уже $20. Если не продалось здесь, то одежду продают через специальных оптовиков на вес.

Есть, правда, и радикальные способы. Так, например, британский премиальный бренд Burberry в 2017 году просто сжег своих товаров на $50 млн, чтобы через распродажи и раздачу не уронить ценность бренда.

Но это в одежде, а что происходит в DIY? Несмотря на огромную закупочную силу, тот же «Хоум Депо» не может все, что не продалось, вернуть поставщикам. Это в большей степени касается собственных торговых марок и прямых закупок из Китая. В большинстве магазинов этой сети есть одна секция стеллажа, в самом дальнем углу торгового зала, где распродается неликвид. Как правило, у этих товаров нет на ценниках двух цен — старой и новой. Есть только цена после уценки, и покупателю приходится верить на слово, что цена была действительно снижена. Ассортимент очень невелик, и в основном это всякая мелочовка типа небольших светильников или элементов системы полива. В основном же такие компании, как «Хоум Депо», продают неликвид скупщикам палетами, и те, в свою очередь, сортируют их и перепродают в небольшие магазинчики.

Из моего опыта: в России большинство компаний часто не замечают проблему неликвидов или же не стремятся решать ее системно. Главными причинами являются недостаточная работа с данными и пробелы в учетной политике. Большинство руководителей оцениваются по показателю чистой прибыли, а сам способ подсчета чистой прибыли в большинстве случаев не подразумевает резервирования прибыли под неликвид. В свою очередь, для службы закупки доминантой является валовая прибыль или маржа, и хорошо, если руководство смотрит на показатель оборачиваемости товара. В то же время в тех же США, где преобладают публичные компании, есть четкие критерии, при которых непродающийся товар негативно влияет на прибыль, поэтому менеджмент вынужден двигаться быстрее в этом направлении и выбирать между снижением прибыли за счет возникновения резервов либо меньшей потерей за счет продажи товара оптовикам пусть даже и с отрицательной маржей. У нас же распродажа по сниженной цене приведет к снижению маржи, а если продавать в минус — то и к «бумажной» потери прибыли.

Следующее ограничение — это то, что руководители уделяют большое внимание отчету о прибылях и убытках и куда меньше смотрят на структуру баланса и чистый денежный поток, и до тех пор, пока денег хватает на текущие нужды, до работы с неликвидами руки просто не доходят. Когда же наступает необходимость в деньгах, то после попыток получить еще один кредит или отжать поставщиков на более длинные отсрочки, компания скорее устроит распродажу ликвидных товаров, чем будет работать с неликвидами, что логично, ведь, в отличие от акций на востребованные товары, вытащить деньги из неликвидов без системного подхода практически невозможно. Очень редко неликвидом бывает товар только из-за того, что не угадали с ценой. Куда чаще в эту группу попадают невостребованные или некомплектные коллекции плитки, то же происходит с обоями, сантехникой и многими другими категориями, поэтому попытки устроить акции на неликвиды — это двойной удар по экономике компании — трата денег на продвижение того, что не нужно целевой аудитории, приводит к провальным результатам акции как с точки зрения решения проблем неликвидов, так и с точки зрения создания качественного информационного повода.

Так что же делать, если мы признали проблему неликвидов, но у нас нет оптовиков, которым можно их продать поддонами. Если у компании есть несколько магазинов и у одного из них не очень хорошая локация, то его можно превратить в дисконт-центр. Это не значит, что там надо продавать только выводимые товары, но в этой точке можно выделить площадь под эту часть ассортимента. Из моего опыта: когда мы это сделали с одной компанией, то потребовалось около полугода для того, чтобы привлечь туда четкий сегмент покупателей — домохозяйства с низким доходом и ремонтные бригады, для которых цена является ключевым показателем. Теперь компания, например, не распродает остатки кусков линолеума в торговых залах сети, а по вторникам свозит их на одну точку, а в среду уже приезжают «прикормленные» клиенты и забирают их практически под ноль. Для того чтобы «раскрутить» точку, потребовалось около полугода, и было также важно не пересекаться с каналами коммуникаций основной сети. Например, мы не продвигали дисконт-центр через рекламу в торговых залах, но активно рекламировались на автобусных остановках и в бесплатных газетах. Не каждая компания может позволить себе выделить магазин под распродажу неликвидов. В этом случае можно выделить место в одном из магазинов и продавать товар через этот отдел.

Неликвиды в торговле, в разумном количестве, — неизбежный результат жизнедеятельности компании, и нет смысла комплексовать по поводу того, что они есть. Нужно просто научиться их выявлять, правильно учитывать и системно от них избавляться, не нанося вреда основной торговле, при этом улучшая оборачиваемость и ликвидность оборотных средств.