Меня возмущает, когда в организации происходят изменения, а работающие в ней сотрудники своим сопротивлением мешают бизнесу развиваться. При этом руководители зачастую не видят, что развитие сотрудника не совпадает по скорости с развитием компании.

В современном мире все происходит слишком стремительно: старые технологии заменяются новыми, организационные структуры оптимизируются, происходит региональная экспансия бизнеса, открываются новые направления деятельности.

В управлении персоналом давно действует принцип беспрерывного обучения на рабочем месте. Любые внедряемые изменения требуют усовершенствования деятельности конкретного работника. Этот принцип успешно применяется и в высококонкурентном бизнесе, и в условном «Газпроме». Однако многие сотрудники до сих пор считают, что им достаточно знаний, когда-то полученных в вузе.

Некоторые руководители слишком стремительно увольняют сотрудников, которые, по их мнению, тормозят развитие бизнеса. Однако большинство руководителей все же предпочитают ждать, когда сотрудники сами приспособятся к новым обстоятельствам, и готовы терпеливо изо дня в день убеждать их заняться саморазвитием или пройти курсы повышения квалификации, чтобы соответствовать современным тенденциям. И в том и в другом случае есть риски от не вовремя или не качественно принятого решения.

И тем и другим руководителям я предлагаю методику обратной связи из пяти последовательных шагов, которая поможет принять точное и объективное решение: развивать или уволить. Метод называется «Пятиступенчатая ракета» и основан на теории познания Артура Янга (Young А. М. The Geometry of Meaning. S-Francisco: Delocorte Press, 1976. — Прим. автора).

Перед тем как применить методику «Ракеты» в беседе с подчиненным, руководитель должен точно определить, каких навыков не хватает сотруднику для эффективной работы и что конкретно нужно скорректировать в профессиональной деятельности, чтобы соответствовать ожиданиям руководства.

Дальнейшие события могут развернуться по четырем сценариям:

• Сотрудник согласен изменять свое поведение при определенных, чаще всего незначительных, условиях со стороны руководителя. Например, может оказаться, что новое рабочее место нещадно продувается, и достаточно сменить положение стола или подключить дополнительную систему обогрева.
• Сотрудник чувствует неуверенность в связи с тем, что не обладает необходимыми навыками работы с «трудными» клиентами и не умеет эффективно справляться с необоснованными претензиями. При внедрении любых изменений желательно сразу продумывать программу обучения, которая поможет персоналу плавно встроиться в новые условия работы.
• Сотрудник имеет собственное мнение по поводу внедряемых изменений, которое не решался высказать до начала действия новых стандартов. После детального обсуждения с руководителем возможных корректировок с обеих сторон он согласен изменить свое поведение. Например, объем работы значительно увеличился, телефонный режим общения с клиентами перешел на общение «глаза в глаза» и стал более эмоциональным, а денежное вознаграждение сотрудника осталось на прежнем уровне. При условии объективных претензий со стороны работника и взаимных корректировок работа сотрудника выравнивается в соответствии с новыми условиями.
• Сотруднику нечего сказать в процессе данной беседы: руководитель слышит в ответ только жалобы, необоснованные претензии и завышенные требования. Другими словами, работник хочет, чтобы все оставалось «как прежде» и не хочет меняться. В этом случае после дополнительной беседы уже в присутствии HR-специалиста руководитель может смело принимать решение о замене данного работника.

Да, жалко терять эксперта, который много знает. Да, он столько сделал для развития бизнеса в прошлые годы. Да, у него семья и все прочее. Но руководитель — не родитель! Грамотное принятие решения об увольнении — это высшая степень управленческой ответственности. Вместе с эйчаром или кадровым юристом данный вопрос можно решить без дополнительных выплат и судебных рисков. Причем в большинстве случаев одного «проверенного кадра» можно заменить двумя новыми. Особенно в условиях кризиса, когда рынок труда насыщен специалистами.

Я уже 16 лет помогаю своим клиентам внедрять нововведения и минимизировать сопротивление персонала при этом. По моей статистике, в условиях изменений в увольнении нуждается один сотрудник из десяти. С остальными нужно просто разговаривать и развивать их профессиональные и личные навыки до нужного уровня.

Главное вовремя и в нужном месте поставить запятую: развивать нельзя уволить.