Вы не часто выступаете на публике. Расскажите, чем живет сеть Baon?
— Компания существует с 1992 года. Мы выжили, выживаем, не шикуем. У нас небольшая сеть одежды, примерно 150 магазинов, включая франчайзи. Хорошо представлен интернет-магазин.
У нас уже нет такого KPI, привязанного к числу открытий. Наша задача — увеличивать эффективность с 1 м². Но, если есть возможность расшириться или переехать на другое место в рамках существующего торгового центра, мы это делаем. Площади растут, но не сильно. Мы видим потенциал роста, работая с IT-системами, системами лояльности, покупателями. Точка роста там.

Мы поиграли в большие магазины (самый большой у нас был 1700 м²) и поняли, что не в этом счастье. Теперь обратно откатываемся до оптимальных для нас размеров — 350-500 м².

Как меняются магазины после реновации?
— Конечно, любой скажет, что старые магазины были страшные, некрасивые, темные, а стали светлые и красивые. Так же и у нас. В новых магазинах лучше проработаны примерочные, оборудование, точечный свет и так далее. При той же локации после реновации прирост выручки — от 20 до 40%. Будь моя воля, я бы менял бы концепцию магазина раз в год. Но новая концепция, кроме затрат в 10 млн рублей на новое оборудование и ремонт, — это еще и закрытый магазин, идет потеря cash flow. В разных торговых центрах магазины закрываются на разные сроки. Рекорд у нас был в ТРЦ «Европейский», мы за 12 ночей сделали ремонт, потому что там по ночам можно работать. Но в тяжелых торговых центрах, где миллион согласований и еще комиссия (принимает магазины после ремонта) «не ходит по пятницам, а только по понедельникам», открытие готового магазина может растянуться на месяцы.

Глубина промо растет?
— Сокращается. Одна из точек роста — это работа с системой лояльности. Мы перешли от тотальных скидок и скидок по дисконтным картам к персональным предложениям. Без промо никуда сейчас, конечно, но делать это надо с умом.

Какое число покупателей вы распознаете и готовы им сделать персональное предложение?
— Это меньше половины, над этим надо работать, и здесь я вижу потенциал. По сравнению с прошлым годом мы увеличили раздачу карточек в 3 раза благодаря новой системе лояльности.

Что вы думаете про развитие интернет-гигантов? Какую вы им роль отвели в будущем?
— Мы у них занимаем меньше 1%, а они (маркетплейсы. — Ред.) у нас занимают 20% в выручке. Понятно, что это должно любого настораживать. Я очень люблю и Бакальчуков (владельцы Wildberries. — Ред.), и Lamoda, еще бы с удовольствием бы любил и «Беру», и «Яндекс». На самом деле если бы этих гигантов было больше, то мы бы снизили свои риски. Свой интернет-магазин у нас занял определенную позицию, он не сильно растет, но он должен присутствовать, это скорее как витрина. В принципе нам все равно, где у нас покупают — в офлайне, онлайне или у наших партнеров. Мы везде какую-то наценку имеем. В принципе главное — удобство клиентов.

Вы на продажах через маркетплейс в 20% остановитесь? Будете ограничивать эту долю?
— Кто же от денег откажется. Если будут больше продавать, будем отгружать. Но мы понимаем, что, если какой-то партнер займет больше 50% оборота, это значит большой риск для любого бизнеса. Но доля продаж в онлайне растет, и это ни для кого не секрет. И Wildberries, и Lamoda — большие молодцы. На каком этапе доля продаж офлайновых сетей в онлайне остановится, никто не знает. Недавно в Ассоциации национальной торговли спорили на тему, сколько будет занимать онлайн в общих продажах через 5 лет. Мой прогноз был самым оптимистичным. Я думаю, дорастет до 50%. Да, останутся те, кто захочет прийти померять, но с развитием таких сервисов, как виртуальные примерочные, доставка, онлайн-продажи будут развиваться. Так что доля онлайн-продаж и у нас будет расти. Я в этом канале вижу большие перспективы.

Что вы думаете про маркировку?
— Это, конечно, вопрос лучше задавать Вугару (Исаеву, президент сети «Снежная королева». — Ред.). Это человек, который придумал маркировку, у него работали юристы full time, специалисты над всем этим. Они протолкнули этот проект в Минпромторг. Я наивно предполагал, что, когда введут маркировку, рынок очистится, вся серота уйдет, и будет всем в отрасли хорошо. Но Вугар меня разочаровал, сказав, что все равно в небольших городах (100-тысячниках и ниже) как торговали «палеными» шубами, так и продолжают торговать. «И не жди, что что-то изменится в одежде», — сказал он мне. Тяжелее всего выживать, конечно, среднему бизнесу с оборотом от 1 млрд до 20 млрд рублей. Крупный бизнес имеет возможность размазывать свои расходы на большой оборот. Маркировка — это, безусловно, нужный процесс, он не такой страшный, как его описывают. Тем более что мы уже не выбираем: вопрос маркировки — это принятое решение, одежду, если не ошибаюсь, начнут маркировать с июля 2020 года, если сроки не сдвинутся.

В 2014 году у многих одежных сетей наблюдалось падение выручки. Потом произошло восстановление. В этом году снова наблюдается на рынке небольшой спад. На этом фоне некоторые торговые сети стали поднимать арендную ставку. Каковы ваши действия?
— Как я ранее говорил, у нас нет KPI по количеству точек. Стараемся с торговыми центрами достаточно жестко бороться. Если мы не договариваемся, то уходим из этого центра и открываемся в другом. Но надо достаточно жестко вести переговоры. С чего вдруг ТРЦ поднимают арендную плату? Увеличился трафик? Думаю, что нет, а скорее всего, у него выросли расходы (за счет налогооболожения, кредитов, постоянных расходов и т.д.), но ретейл сегодня не готов все это оплачивать. Я не понимаю, зачем держать убыточный магазин, покрывая расходы за счет прибыльных точек.

Повышение ставок — это вопрос последних месяцев?
— Повышение арендных ставок — это тренд последнего года. Идет в целом уменьшение торговых площадей под ретейл в торговых центрах. Изменить ставки в сторону повышения хотят все.

В некоторых торговых центрах идет реконцепция, в результате которой они отдают больше торговых площадей под фуд-корты и развлечения, нежели под ретейл. У них разговор такой, что если мы не хотим идти на их условия, то они отдают площадь под какую-то ресторанную концепцию или игровую комнату, «и будет трафик».

Вспомните, пожалуйста, какое-то правило, которое у вас было, но ушло с рынка, и о котором вы жалеете? Например, при работе с поставщиками или арендодателями.
— О чем я реально жалею, так это о потребительском спросе, моделе поведения покупателей, все становятся слишком рациональными. Я вспоминаю случай 20-летней давности: нас возили централизованно на немецкую выставку. И русскоязычный гид рассказывал нам о мероприятии, своем быте, покупках. И вот она рассказывает о своем опыте покупок: приметила она какую-то блузку за 50 евро, но ждет распродажи, чтобы ее купить за 15 евро. Мы у нее поинтересовались: «А если блузку продадут?» Она ответила, что купит другую. И я тогда подумал: «Какой кошмар! Бедные немецкие ретейлеры! Как они работают в таких условиях!» Теперь и у нас все так же. Все ждут распродаж, слишком рациональны. И я очень жалею о том спросе в начале нулевых. Ставишь любую цену, и у тебя все покупают.

Вопросы задавали руководитель и основатель BBCG и участники конференции Retail Business Russia