Как и у большинства моих единомышленников-либералов, у меня руки чешутся напечатать статью о несовершенстве современной российской политической системы и отсутствии у страны четких экономических перспектив. Полностью разделяя эту точку зрения, я должен заметить, что к истории с Castorama это имеет весьма опосредованное отношение.

В некоторых постах приходилось читать, что компании не уходят из экономически развитых стран со сложившимися институтами. Неужели? А как насчет Walmart и его опыта в Германии, где компания ничего не смогла противопоставить немецким сетям? The Home Depot и Leroy Merlin так и не смогли закрепиться на растущем рынке Китая и ушли ни с чем. Lowe’s после 10 лет мучений в Австралии закрыла там свой проект, уступив местным The Bunnings. Список можно продолжать еще долго. Важно еще и то, что Castorama уходит не только из России. Компания закрывает свои магазины также в Испании и Португалии, где вроде как институционально дела обстоят получше, чем у нас.

На мой взгляд, проблемы компании лежат несколько в другой области. Castorama является частью группы Kingfisher, куда она влилась в 2002 году со своим суб-брендом Brico Depot. То есть англичане купили французов, что выглядит довольно спорно, особенно если учитывать многовековые «дружественные» отношения двух культур. На сегодняшний день Kingfisher управляет пятью брендами: Castorama, B&Q, Screwfix, BricoDepot и Koclas в 10 странах. Таким винегретом управлять очень сложно. Не невозможно, а именно сложно. Пример Vokswagen показывает, что при умелом подходе портфельное управление может приносить успех. У Kingfisher это получается не очень хорошо. Как результат – последние 10 лет выручка группы постоянно снижается, а вслед за ней и прибыль.

Как же Kingfisher оказалась в такой ситуации? Здесь важно знать, что Kingfisher – публичная компания, и главной задачей менеджера публичной компании является поддержание относительно высокой цены акций, ну или по крайней мере не допускать резких обвалов. Спросите любого финансового менеджера, на что лучше всего реагируют инвесторы? Ответ – новые рынки, новые продукты. Поэтому, когда публичная компания заявляет о выходе на новые рынки или развитии новых продуктов, то велика вероятность, что рынок акций отреагирует на это сообщение позитивно и какое-то время будет толерантен к падению доходности. А потом, если получится не очень, можно и закрыть проект. На что инвесторы тоже отреагируют относительно спокойно. В целом акции Kingfisher – не очень тихая гавань для инвесторов. За последние 10 лет они стоили и $3 за акцию, и $14, а сейчас оказались на уровне $6. Отсюда и достаточно частая смена руководства компании, и чехарда со стратегиями.

Все эти проблемы имели прямое влияние на деятельность Castorama в России. Будучи одним из первопроходцев на российском рынке, компания открыла всего 20 магазинов за 12 лет и, по сути, ничего нового рынку не предложила – ни новых идей, ни решений. К середине нулевых мы как потребители уже не были дикарями уровня начала девяностых, когда были готовы менять золото на стеклянные бусы; нам уже нужны были «фишки», понятное позиционирование и созданная ценность. Ни первого, ни второго, ни третьего компания не предложила. Чехарда была и с генеральными менеджерами по России, которые менялись в компании практически раз в год, и каждый новый менеджер по приходу заявлял о полной смене курса и некомпетенции предшественника. Такие усилия руководства не могли не сказаться на общих результатах компании в России, и Castorama не смогла стать реально значимым игроком на рынке. Надо отдать должное, и Россия не стала значимой частью портфеля компании. В их годовом финансовом отчете в разделе «Выручка по регионам» мы гордо находимся в графе «Другие».

Напоследок я хочу рассказать о роли лидера в каждом проекте. Несколько лет назад мне довелось посетить саммит Европейской DIY- и ретейл-ассоциации, где друг за другом выступили генеральные директора Castorama, OBI и Leroy Merlin. Первым в дорогом костюме вышел Серджио Гирольди из OBI.

Отдел маркетинга подготовил ему шикарную, технически сложную презентацию с анимацией, которая не запустилась с первого раза. Он что-то рассказал про чувственные идеи и взаимоотношение с покупателями. Но, по сути, его ничего, кроме него самого и его приближающегося выхода на пенсию, в этой истории не интересовало. (Напоминаю, что это мои наблюдения и мое личное мнение.)

Вторым в стильном костюме с шикарным галстуком вышел его молодой британский коллега из Castorama. Перефразируя цитату из «Фореста Гампа» – «его папа был менеджер, папа его папы был менеджер, и папа папы его папы тоже был менеджер». Он очень структурно рассказал о миссии и стратегии компании, о ценностном предложении. С таким же успехом он бы провел презентацию на съезде дилеров шин или поставщиков медикаментов. Очень профессионально и ничего личного. А потом в свитере и джинсах на сцену поднялся CEO «Адео Групп» (Leroy Merlin) Дамьен Делепланк. У него не было презентации и по-английски он сказал, что английский у него не очень, поэтому будет говорить по-французски. Его идея была проста: компания управляется снизу вверх, больше полномочий отдается на места и сила компании в компетентом линейном персонале.

Главная задача для всех подразделений – лидерство в регионах присутствия любой ценой. И вот ему, в отличие от предыдущих выступающих, я поверил. Потому что он знал, что делать, он знал, как делать, он понимал, что важно для компании, а не для других, и у него была воля.

 Уходит Castorama из России. Я бы очень хотел написать, что нам ее будет не хватать. На самом деле это не так. Если бы не новость про ее уход, ее бы вообще мало кто вспомнил. Нам нужны сильные конкуренты, у которых мы будем учиться и становиться сильнее, а через какое-то время сможем побеждать (все-таки играем на своем поле). Castorama на роль достойного спарринг-партнера не тянула, посему и сдулась.


Колонки Виктора Адамова на другие темы можно посмотреть здесь.