Российский рынок торговли строительными материалами сложно было назвать тихой гаванью для инвестиций даже 15 лет назад, когда в стране начинался строительный бум, а в последние лет десять доходность от работы в этой сфере стала больше напоминать филантропию нежели реальный бизнес. Экономические кризисы, санкции и собственная неэффективность привели к тому, что названия некоторых компаний теперь можно найти только в обзорах рынка прошлых лет. «Метрика», «К-раута», «Касторама», «Суперстрой», «Стройдепо» — имена этих фирм были в топ-10 DIY-сетей еще каких-нибудь 5 лет назад.

Топ-10 DIY-сетей в России по итогам 2018 года опубликован здесь 


Кто же остается на рынке? Перефразируя фразу Виктора Цоя из фильма «Игла» — «есть люди, которые сидят на трубах, а есть люди, которым нужны деньги», можно сказать, что остались компании, которые готовы мириться с доходностью на вложенные средства ниже экономической прибыли и продолжать инвестировать в рост, и компании, которые знают, как не платить налоги. Те же, кто не попал ни в одну из выбранных групп, угасают с разной скоростью. Об одной такой компании я собираюсь сегодня поговорить.

Речь пойдет об «ОБИ». Немецкая компания, которая одной из первых вышла на российский рынок, не показала существенного прироста в обороте в 2018 году, несмотря на уход нескольких прямых конкурентов, и закончила прошлый год, по неофициальной информации, с миллиардным убытком. Руководство компании, похоже разочаровавшись в бизнес-перспективах одной шестой части суши, не против и отдаться кому-нибудь по сходной цене. Вопрос только — кто возьмет?

В отличие от «Касторамы», которую не очень-то и жаль и которая с точки зрения позиционирования была ни о чем, за «ОБИ» обидно, и лично мне будет искренне жаль, если немецкого ретейлера не станет с нами. Случай с «ОБИ» — кейсовый. Это значит, что в нем присутствуют различные факторы: рыночные изменения, выбор стратегии, реакция руководства и так далее. Это не «Касторама», про которую просто можно сказать: ну нельзя быть такими …ми и закрыть тему. У «ОБИ» все несколько сложнее.

Реквием по Castorama можно прочитать здесь


«ОБИ» вышла на российский рынок в 2003 году и стала первой западной DIY-сетью на нашем рынке. В то время в России начинался экономический рост, стал формироваться средний класс и у людей появилась не только потребность, но и возможность покупать более дорогие и качественные товары. Продуктовое предложение и позиционирование оказались очень кстати для рынка. Свежий формат, взвешенный ассортимент, сильная садовая группа — все это способствовало устойчивому росту компании как в выручке, так и в прибыли. За годы присутствия на российском рынке «ОБИ» собрала все возможные призы и награды, которые присуждались в те времена, — «Лучший работодатель в ретейле», «Лучший сервис для покупателей» и т.д.

«ОБИ» не стремилась захватить весь рынок. Для компании, у которой в приоритете маржа, а не оборот, темп роста выручки и стремительная экспансия не являются ключевыми приоритетами. Расти надо, но не в ущерб доходности, и магазины надо открывать только в тех городах, где есть сегмент платежеспособных покупателей, которые не ищут самое дешевое и готовы переплачивать за удобства. До определенного момента такая стратегия работала и была относительно успешной. А потом случились две неприятности — экономический кризис и «Леруа Мерлен».

О большом французском наступлении «Леруа Мерлен» читайте здесь.


Кризисы, как известно, сильнее всего затрагивают средний класс. Премиум-сегмент остается незыблемым, а вот значительная часть именно среднего класса мигрирует в средний минус и эконом. В этот момент бывшие представители среднего класса начинают больше присматриваться к ценам, оценивать различные предложения на рынке и с большой готовностью покупают не брендовые товары. Соответственно, компании, которые ориентируются на представителей среднего класса, начинают терять покупателей, просаживаться по выручке и очень часто оказываются в ситуации, которую в бизнес-книгах называют «олень в свете фар», а когда переходят к активным действиям (чаще губительным, чем спасительным), бывает поздно.
В дополнение к потере покупателей в сегменте, на рынок выходят игроки со стратегией низких цен. В данном случае такой компанией стала «Леруа Мерлен», которая с агрессивной ценовой политикой и стремительной экспансией смогла за несколько лет обойти по выручке немецкого конкурента.

Чем могла ответить «ОБИ»? Сложно сказать. Ведь в дополнение к падению реальных доходов добавилась еще и серьезная девальвация рубля, и большинство товаров, которые могли бы помочь «ОБИ» отстроиться от конкурентов, стали недостижимо дорогими. В такой ситуации разводить ассортимент становится практически невозможно. Если в стране два производителя линолеума, три производителя ламината, пять производителей обоев, три — ОСБ, четыре — краски, то в итоге получается, что на федеральном уровне все компании продают одно и то же и пересечение ассортимента в ключевых категориях если и не стопроцентное, то очень близкое к тому.

Ситуация, в которой оказалась «ОБИ», не уникальна. В такой же капкан попал петербургский «О'Кей». Вспомните, как все начиналось. Были шикарные, свежие магазины в начале 2000-х, без грузовых стеллажей, с удобными широкими проходами. Был интересный ассортимент в том числе за счет импортных продуктов. А потом случился кризис и санкции, и оказалось, что импортные продукты либо исчезли, либо стали неподъемно дорогими, а все остальное можно купить рядом, но немного дешевле. А если нет разницы, то зачем переплачивать? «О'Кей» пытался бороться с кризисом позиционирования. Даже запустил сеть дискаунтеров «Да!», но оказалось, что на рынке уже есть игроки, которые этот же продукт делают лучше. Как результат — в 2017-м сеть супермаркетов «О'Кей» была куплена X5 Retail Group.

Такая же участь примерно по аналогичному сценарию постигла и Sears в США. Крепкий ретейлер для среднего класса практически прекратил свое существование, не выдержав конкуренции с дискаунтерами и продолжающейся растущей разницы между бедными и богатыми. Ведь проблема среднего класса — это не только из истории России, подобный тренд наблюдается практически во всех странах. Как следствие — так называемый средний класс учится экономить, лояльность к брендам во многих товарных категориях остается в прошлом, и побеждают на рынке либо те, кто лучше научился управлять затратами и может позволить себе работать на низкой марже (Walmart, Costco), либо те, кто смог правильно отстроиться по ассортименту и целостному предложению (Trader Joe’s, Whole Foods).



Как и представители из вышеописанных примеров про «О'Кей» и Sears, руководство «ОБИ» не сидело сложа руки и предпринимало определенные действия. Набор для таких случаев типовой — поменяли несколько раз менеджмент, убили маржу путем снижения цен, взялись за издержки. Какой результат? Лучше не стало. Да и не должно было стать. Можно ли за это критиковать головной состав? Пожалуй, да. Ведь когда компания росла, цвела и пахла, они принимали почести и награды. Теперь ситуация изменилась, и награды находят других героев. А в бизнесе, как и в спорте, надо уметь доказывать свою состоятельность каждый день.

Итак, мы разобрались с первым из двух классических вопросов: «Кто виноват?» — и самое время попробовать ответить на вопрос: «Что делать?» И вот тут мне сказать, кроме как «я не знаю», нечего. Конечно, легко быть диванным менеджером и рассуждать о возможной программе лояльности, точечном маркетинге и работе с целевой аудиторией. Но справедливости ради, надо отметить, что ситуация на рынке такова, что быстрого решения не будет. «Леруа Мерлен» сейчас работает на рентабельности меньше 1%, то есть практически в ноль. По сути, компания занимается филантропией. Представьте, вы приходите на рынок торговать рыбой, чтобы заработать, а рядом стоит рыбак и продает улов с расчетом, чтобы у всех остальных рыба протухла, и вам надо принять решение, что делать дальше. В такой ситуации ни одно решение не будет до конца правильным.

Будет очень печально, если «ОБИ» не останется на российском рынке. Еще грустно от того, что после исхода многих игроков других не появилось. Да, выросла «Леруа», хорошо растет «Петрович». Есть еще несколько относительно крепко стоящих на ногах региональных игроков. Однако ни качественного роста компаний, ни количественного пока не видно. И хоть русская пословица утверждает, что «свято место пусто не бывает», я не думаю, что сейчас может появиться сильная альтернатива французам в виде федеральной сетки. Скорее это время для начала формирования альянсов среди региональных компаний. Вопрос только: готовы ли сами региональные компании к этому?

Другие колонки Виктора Адамова читайте здесь.