Как получилось, что вас пригласили в «Избенку» (сеть до «ВкусВилла») выстраивать единую концепцию? Чем вы до этого занимались?
— Я тогда была совсем молодой и работала в западной компании DuPont, отвечала за маркетинг строительных брендов в России. Была классическим маркетологом, возила архитекторов в Европу на какие-то вывески, занималась поддержкой бренда. Но мне не хватало чего-то своего, российского. Мне посчастливилось познакомиться с Аленой Кривенко, супругой основателя «Избенки» Андрея, на почве английского языка. Я окончила два вуза, один из которых — институт иностранных языков (МГЛУ им. Мориса Тереза. — Ред.), поэтому старалась практиковать английский, часто занималась с друзьями, знакомыми. Мы с Аленой сдружились. Через нее я узнала про разные попытки Андрея открыть свой бизнес. До «Избенки», если я правильно помню, были истории с клиникой стоматологии, продажи пива. Когда я пришла в компанию, было девять «Избенок», и я была примерно пятым офисным сотрудником. О «ВкусВилле» тогда еще не было и речи, мы первые магазины открыли только спустя полтора года. Последнюю «Избенку», кстати, мы закрыли зимой этого года.

Какие задачи перед вами поставил Андрей?
— Андрей хотел, чтобы я отстроила «Избенку» от рынка, правильно выстроила идеологию и концепт компании, надо было объяснить покупателям, что мы продаем. Моя задача и сегодня — это общая концепция компании. Правда, маркетинг и ценообразование всегда были под моим началом, но я себя больше вижу концептуальным лидером компании. Мне важно, чтобы все сотрудники понимали, что такое «ВкусВилл», что надо покупателю, и действовали в рамках этих принципов.

«Избенку» возродить в том или ином виде не думали?
— На самом деле «Избенка» — это мертвый формат. Он легкий с точки зрения исполнения (5 м², один продавец, касса), но тупиковый. Во-первых, на нем много не заработаешь, во-вторых, нужно двигаться дальше, а площадь ограничена, в этом отношении магазин — это огромное творчество, можно делать разные продукты, ставить кассы самообслуживания, внедрять новые категории. Это совершенно другой мир. И у нас сейчас огромное количество идей, как мы можем «ВкусВилл» улучшить. Но по России сейчас можно встретить похожие «Избенки», и мы даже стажировали коллег. Нам «Избенка» дала веру в то, что людям нужен качественный товар, что они хотят покупать не только качественные молочные продукты, но и мясо, сыры и т.д. Первые наши магазины были открыты на базе этих лавок. Мы брали самые топовые «Избенки» по выручке, закрывали их, рядом открывали «ВкусВилл» и перенаправляли туда потоки людей.

Лет восемь назад на компанию обрушилась классическая проблема всех быстрорастущих компаний — дикий перегруз руководителей. Вы тогда меняли систему управления. Но сегодня компания снова переживает стремительную фазу роста, приходится ли снова менять бизнес-процессы?
— Да, и нам в этом плане помогла книга Фредерик Лалу «Открывая организацию будущего», где автор рассказывает про разные типы управления компанией. Есть красные компании, в которых жесткое управление, приказы, иерархия, а есть бирюзовые, где все лояльны, каждый понимает, за что отвечает. У нас изначально в компании было очень много доверия, и была горизонтальная структура управления. Прочитав эту книгу, мы еще раз удостоверились, что надо идти по этому пути.

Мы выросли, стало больше команд, но при этом продавцы магазинов стали получать больше прав, например, сами строят себе рабочие и отпускные графики. Магазин сам может вызвать себе службу что-то там почистить. Мы перешли к модели самоуправления, которая нам позволила так расти.

Сейчас у нас бурный этап, и этот год мы назвали «ВкусВилл connceted» («ВкусВилл соединенный»), мы меняемся. (Идею топ-менеджмент взял из книги Дейва Грея The Connected Company, об этом чуть ниже. — Ред.).

До 2019 года мы развивали стандартные магазины — это коробка 100-120 м², мы понимали, как ее масштабировать. Но мир меняется, и покупатели ждут большего от нас, мы стали смотреть на внешний мир. И если раньше мы были как часы в рамках одной системы, то теперь мы как цветок, который опыляют разные партнеры. Мы стали думать про новые форматы, привлекать внешние команды.

Впервые мы поняли, что наш штат и ресурсы ограничены, поэтому стали искать предпринимателей, которым мы выделяем определенный транш инвестиций, они могут развивать разные проекты на базе «ВкусВилла». При этом 80% прибыли мы берем себе, а 20% — партнерам. Но мы даем им наше имя, ресурсы, знания, логистику, если это необходимо. Плюс ищем у себя в компании разных лидеров под новые проекты, и уже под них строим команды.

Яркий пример — это микромаркеты без персонала и замков, которые мы открываем в бизнес-центрах. Мы увидели в Штатах такие проекты, и один наш коллега из отдела развития Кирилл Щербаков, который занимался стройкой магазина, сказал, что верит в этот проект и готов развивать. В качестве эксперимента он в течение месяца поставил такой микромаркет у нас в офисе, и когда мы увидели выручку 30 тыс. рублей в день, и это при нашем полупустом офисе, так как все работают в полях, то поняли, что это рабочая модель. Кирилл занялся открытием этих микромаркетов в бизнес-центрах. Теперь у нас их уже более 50 в Москве.

Потенциально это может быть 1000 точек в столице, и дальше можно идти в регионы. У Кирилла появилась своя команда, и это направление — новый бизнес-модуль внутри нашей компании. Мы помогаем ребятам из нашей команды становиться полноценными владельцами бизнеса (они получают 20% прибыли).

Тогда не могу не спросить про воровство в этих магазинах, потому что некоторые ретейлеры со скепсисом отнеслись к тому, что у вас все на доверии построено. Какой процент краж?
— Процент краж ничем не отличается от показателя в наших традиционных магазинах — ниже 1%. И мы верим, что сотрудники офисов не будут воровать. Более того, мы видим, что если клиент не смог оплатить из-за неисправной кассы, то он оплачивает покупку на следующий день. Вопрос воровства для этих микромаркетов крайне неактуален.

Кстати, и когда мы вводили услугу «возврат без чека», а мы ее подсмотрели в Англии, то нас и тогда пугали, что нам будут возвращать товар пачками, который попробовали. Но такого нет. Процент тех, кто возвращает специально, — 0,0001%. Никакого потребительского экстремизма нет. Когда возвращают, то пишут, почему это происходит. И для нас, и для поставщика это ценная информация.

Какие партнерские проекты запускаете?
— Буквально через 2 недели мы запускаем сервис «Парим-варим». Его запускают предприниматели, у которых была одна или две точки в Подмосковье. Идея — кормить людей качественной едой, при этом не варить ее на месте, а использовать полуфабрикаты. Готовить ребята будут из наших продуктов. Это отдельный концепт, не на базе наших магазинов. Наши партнерские проекты будут обозначены как «Друг «ВкусВилл». Покупатели будут знать, что это наши друзья, а значит, состав всех продуктов проверен, и они без химии. Число таких проектов будет расти.

Многие ваши коллеги во время публичных выступлений все время ссылаются на различные бизнес-книги. Ощущение, что у вас в офисе массовые чтения. Как организован этот процесс?
— Да, книги — это наше все. Практику читать бизнес-литературу зародил Андрей (Кривенко). Он вообще самоучка, никакие MBA он не проходил. Это долго и дорого. Он всегда учился сам и нам привил понимание, что в книгах очень много всего полезного. Чаще это происходит так: Андрей или кто-то из коллег прочитал какую-то книгу и кидает всем в группу, что, мол, классная книга, давайте прочитаем. Ее заказывают на весь офис, мы читаем, а потом собираемся раз в месяц, а бывает и чаще, и обсуждаем весь день: сначала кратко содержание, а потом идеи, какие можно применить у себя. Это крайне рабочий вариант.

Все началось когда-то с книги «Стратегия голубого океана». Она легла в основу нашей идеологии, благодаря ей мы построили нашу канву. Мы поняли, что надо отстроиться от рынка, решили завести маленькое количество SKU — до 2 тыс. (хотя у всех от 3 тыс.), быть очень открытыми в плане обратной связи, в то время как другие компании удаляют плохие отзывы, мы решили работать с самыми лучшими составами, и наша СТМ будет на 100% натуральной. Всю нашу историю можно отследить по книгам.

Более того, сейчас мы и сами переводим. Находим полезные книги, которые еще не переведены на русский язык, и переводим. Например, мы сейчас называем компанию «ВкусВилл соединенный» — это из книги Connecting Company, которую написал предприниматель, в ней все очень практично. Это про то, как стать гибким и взаимодействовать с внешним миром, а не быть закрытой системой. Мы это переваривали полгода, и сегодняшние партнерские проекты — это из книги.

Недавно мы перевели книгу «Корпоративный стартап», ее привезла Олеся Машкина, управляющая по инновациям, из Амстердама, где она посещала акселераторы. Суть книги — как перестроить компанию, чтобы она была новаторской везде и во всем. Скоро мы полетим в Штаты на 2 недели, мы планируем посетить Google, Amazon, Zappos и других платформенных ретейлеров. Мы хотим перестроить компанию. Весь мир меняется в сторону цифровизации. Мы смотрим в сторону онлайна, маркетплейса, а также ищем новые сервисы для наших покупателей, вплоть до медицинских. Первый вопрос — это отбор партнеров. Если раньше наши покупатели хотели, чтобы мы открыли магазины с большим (чем в «Избенке») ассортиментом, то теперь они хотят получать большее число сервисов, проверенных нами. Но это будет следующий шаг. И это поездка должна стать подготовкой к маркетплейсному подходу.

С какой целью посещаете акселераторы?
— Их посещают в основном сотрудники фонда Андрея Кривенко TealTech Capital. Мы с ними съездили, потому что во «ВкусВилле» много стартапов, которые нужно правильно поддерживать. Мы изучали зарубежный опыт. У нас каждая поездка знаковая. Например, в октябре прошлого года мы ездили в Китай, посещали Alibaba и ее магазины Hema. Мы поняли их боль. У компании основной бизнес — это онлайн, и она очень хочет приблизиться к покупателю посредством офлайнового присутствия. А у нас другая боль. Мы хорошо знаем офлайн, и нам хочется идти в онлайн. Hema — прекрасный магазин. Но я не уверена, что такие огромные гипермаркеты нужны у нас даже в Москве. Но мы задумались, не открыть ли пару магазинов большего формата, чтобы продавать там много рыбы. По возвращении у нас было пять идей для внедрения в наш бизнес. Три из них мы уже реализовали. Плюс тестируем подписку для покупателей.

Вы строите целую экосистему... 
— Да, все верно. У нас есть точка продаж в офлайне, есть уже онлайн-доставка, выполняем полторы тысячи заказов каждый день с помощью наших партнеров. Уже работает сервис, правда, пока в тестовом режиме, «Закажи и забери», когда покупатели могут заказать любой товар из всей нашей матрицы из конкретного магазина, потому что все они разные и ассортимент может отличаться. Кроме того, мы хотим расширить ассортимент для этого сервиса, и этих позиций не будет в обычных магазинах. Будем хранить его на нашем РЦ или у наших поставщиков. У нас есть микромаркеты. Мы видим огромное количество возможностей, где человек может с нами соприкоснуться. У нас все базируется на трех вещах:

— наш качественный продукт;

— наша IT-система, в которую мы очень много инвестируем, и, кстати, работать с категорией fresh в рамках 1-2 дней среди ретейлеров можем только мы, и это все зашито в нашу IT-систему, именно этим она уникальна;

— наши лояльные покупатели, которые готовы делиться обратной связью, ставят оценки, пишут отзывы и помогают нам делать компанию лучше. Если утром к нам попадает плохой товар на полку, мы тут же в первые полчаса получим с десяток негативных отзывов, оценок, писем. Наша система тут же эти отзывы сформирует в определенное письмо технологам, и за 2-3 часа мы останавливаем производство этого продукта, если подтвердится, что он действительно некачественный. При этом мы возвращаем деньги за этот продукт покупателям на карты (а у нас 80% покупок осуществляется по картам). В итоге и они будут довольны, что их отзывы повлияли на ситуацию, и мы исправимся. Все мы люди, и ошибки случаются на любом производстве, но именно качественно работать с обратной связью крайне ценно. Всем нашим партнерам мы стараемся этот навык привить.



Получается?
— Тяжело. Потому что у нас даже с поставщиками, а в последнее время у нас много крупных производителей, случаются такие истории, когда мы даем им обратную негативную связь от наших покупателей, и они удивляются: «Да вы что? Нам за 5 лет не приходило ни одной жалобы. Не может быть. Это ваши покупатели сумасшедшие». Но на самом деле проблема в том, что другие сети не давали такой обратной связи поставщику. И наши поставщики вынуждены перестраиваться.

Вы растете очень стремительно и вынуждены работать с очень крупными производителями, поставляющими товары в федеральные сети. Но у вас требование к продукции другое. Насколько производители гибкие и согласны менять рецептуру под вашу компанию?
— Мы работаем с поставщиками разных масштабов. Есть и небольшие производители, например, десертов. Во-первых, у нас есть принцип задвоения. Это уникальная система, когда продукцию под одним брендом делают несколько производителей. Например, молоко «ВкусВилл» делают семь-восемь компаний, а для покупателя это одно молоко. Нам это позволяет работать с качеством, мы видим рейтинги продаж, цены, жалобы, недопоставки. И наша IT-система сама распределяет доли заказов — какой процент отдать той или иной компании. Поэтому эта система избавляет нас от необходимости работать только с крупными производителями. У нас есть дельта в 10% на закупочную цену, но когда мы делаем заказы, то смотрим не только на цену, но и на другие параметры, и часто у небольших производителей лучше рейтинги по поставкам, качеству, и это компенсирует цену. Многие поставщики с нами выросли. Например, у нас есть производитель запеканки «Вкусняшка». Я помню его с первых дней работы в «Избенке». Тогда владелец имел только небольшой ресторан, а сегодня у него огромное производство. И он уже поставляет товар в другие сети. Мы рады этому, более того, мы говорим нашим поставщикам, чтобы они от нас не зависели, потому что это огромный риск. Наши покупатели могут в любой момент отказаться от продукта, и мы его выведем из ассортимента. Тогда компания просто разорится. Мы рекомендуем, чтобы наша доля была не более 50% от объема. Это самая комфортная ситуация.
  
Но есть примеры, когда производители, например, ненатуральных творожных сырков поставляют свою продукцию в федеральные сети, а для вас делают другие — без химии и консервантов?
— Да, есть крупные известные поставщики, которые под нас прямо на отдельной линии делают. Есть те, кто на одной линии делает и для нас, и для других. Когда нам новые производители приносят свой продукт, например йогурт, мы сразу спрашиваем, что можно из него убрать. Это красители, которым окрашивают продукт, так как якобы покупателям нравится, когда йогурты из малины розовые. Нам кажется — это абсурд, нашим покупателям надо белый йогурт. Ягоды не дают такой яркий розовый цвет, йогурт может быть слегка бледно-розовым. Потом нам не нужны ароматизаторы. Покупателям нужен качественный йогурт с малиной, а не с ароматизаторами. Мы просим дать чистый продукт, и они меняют рецептуру.

Есть пример федеральных и международных поставщиков, которые уже несколько лет пытаются попасть к нам, но не могут изменить рецептуру, так как у них запатентованные французские формулы, а мы не можем взять такой продукт, в котором большое количество ненатуральных ингредиентов.

И мы, конечно, не про бренды, так как у нас 90% товаров под маркой «ВкусВилл». Мы не продвигаем большие торговые марки, так как понимаем, какой маркетинг заложен в цену.

Изначально вы не планировали продавать в магазинах более 2 тыс. наименований. Сегодня вы не пересмотрели этот вопрос?
— Нет. Мы считаем, что идеальная продуктовая матрица в магазине у дома — это 1,5 тыс. SKU, чтобы купить рацион себе на неделю. У нас средняя площадь 120 м2, и держимся в этих рамках, но матрица крайне живая, каждый месяц мы заводим 50-60 новинок, и они потом расползаются по магазинам. Где-то они потом будут востребованы, а где-то нет. В каждом магазине ассортимент свой. Если, например, он в центре, то там больше офисов, значит, на полках будет больше кулинарии, в спальном районе — больше охлажденного мяса. И это все формирует система автозаказа, а не персонал.

Вы начали продавать экспериментально мясо в мясных витринах, и ваши коллеги говорили, что с выбором поставщика была большая сложность. В чем она заключалась?
— Нужен большой оборот продаж, чтобы поддерживать ассортимент свежего охлажденного мяса. А у нас небольшие точки. Кроме того, был вопрос с качеством, так как часто поставщики вымачивают мясо, чтобы оно лучше выглядело, или замораживают, а нам надо мясо без гормонов, и не дефростированное. Это тяжелый проект. Мы всегда продавали мясо фасованное, а витрины мясные на двух точках поставили только 3 месяца назад. Неочевидно, что мы и дальше будем развивать его. Отзывы покупателей прекрасные. Но, как это вписать в формат небольшого магазина у дома, пока не знаем, так как есть большие требования к мойке, цеху. Может, это выльется в новый проект. Пока не знаем.

Вы уже год сотрудничаете с Х5 Retail Group по поставке кисломолочной продукции под частной маркой «Перекрестка» «Зеленая линия». На чем вы зарабатываете?
— Это интересный проект, и мы на нем зарабатываем даже немного больше, чем планировали. Мы берем деньги за IT-систему и логистику.

А нет ощущения, что они научатся работать с категорией fresh и от вас откажутся?
— Если так сделают, ну хорошо. Но, зная структуру коллег, а мы хорошо общаемся и дружим, понимаем, что им самостоятельно будет сложно реализовать этот проект, так как нужна сложная система управления остатками и заказами онлайн + ежедневная логистика. Мы только полгода налаживали обмен данными, чтобы видеть в онлайн-режиме остатки fresh, сколько, например, творожков осталось на сегодня на 5 часов вечера. Вопрос, как увидеть остатки в Х5 в режиме онлайн, было для нас большой проблемой. В нашей компании мы это видим ежесекундно.

То есть это ваши поставщики везут продукцию со сроком годности 3-5 дней сразу в «Перекрестки»?
— Нет. Схема поставок такая же, как и у нас. Наши поставщики везут продукцию под маркой «Зеленая линия» на наш РЦ, а мы — уже в «Перекрестки». Наш РЦ работает по следующей схеме: каждый день до 15-16 часов поставщики везут товар к нам на склад. С 18 часов мы начинаем формировать заказы под определенные магазины. Первые машины стартуют в Петербург и Казань. И дальше в полночь машины развозят товары уже по Москве. И утром они уже на полках магазинов. В других сетях товары на РЦ лежат по 2-3 дня. Это на самом деле дорого.

С другими федеральными сетями не планируете работать по такой же схеме, как с Х5?
— Да, другие сети к нам тоже обращались. И мы сейчас находимся в стадии переговоров.

Вы постоянно инициируете какие-то экопроекты. Что еще планируете запустить и можно ли на этом заработать?
— Мы, конечно, мечтаем отказаться от пластиковых пакетов. Но пока нам удалось только значительно повысить на них ценник и сделать более доступными многоразовые сумки из спанбонда. Кроме того, мы установили пандоматы по приему бутылок из пластика и алюминия. У нас были акции, когда мы организовывали раздельный сбор мусора по разным районам Москвы. На днях у нас была ежегодная встреча с поставщиками, которую мы проводим раз в год, на ней мы рассказываем о наших инициативах, идеологии, как мы работаем. На последней встрече выступал эколог на тему упаковки и ее вреда для окружающей среды. Это очень больная тема. Мы осторожно пытаемся перейти на более экологичный пластик.

Заработать на этом всем можно. Фонд Андрея TealTech Capital инвестирует в разные проекты со схожей идеологий, среди них есть, например, мобильное приложение «Убиратор». Его основал молодой человек, выпускник МФТИ Никита Никишкин. Онлайн-платформа соединяет магазины, склады, офисные центры с мелкими сборщиками макулатуры. То есть молодой человек и зам зарабатывает на переработке вторсырья и помогает природе. У него стоят компостеры, которые наши коробки упаковывают, а дальше они отправляются на переработку. Вопрос только со сбором — их надо правильно собрать, упаковать.

У вас в компании все экоориентированные?
— Нет. У нас на работе можно найти в холодильнике продукты из других сетей, не под маркой «ВкусВилл». Но мы очень лояльны к этому, так как считаем, что всему свое время.