Чем живет сегодня «Бетховен»?
— «Бетховен» хорошо знают москвичи. Сегодня наша сеть насчитывает 105 магазинов. Розница у нас с 2010 года. По данным Nielsen Brand Equity, мы самый узнаваемый бренд в нашем сегменте. Это классическая средняя по размерам сеть специализированного ретейла. Несколько лет мы достаточно успешно развивали интернет-магазин, он дорос до 10% от продаж, ежегодно он растет на 50% в год. Думаю, через какое-то время такой рост прекратится, и у нас начнется немного другая жизнь, но пока он растет с такой скоростью.

Справка о компании

Бренд «Бетховен» на рынке работает с 1993 года, первый магазин компания открыла в 2010 году. Сеть зоомагазинов насчитывает более 100 точек. Является лидером на рынке Москвы с долей около 25%. Интернет-продажи растут ежегодно на 10%. По данным «Контур.Фокус», выручка ООО «Пет Ритейл» в 2018 году составила 6 млрд рублей, чистая прибыль – 24 млн рублей. Компания оформлена на ООО "Пэт Ритейл Сиайэс Лимитед" (Кипр). 



За последние 10 лет произошло больше изменений, чем за 25 предыдущих. 10 лет назад, когда мы выходили в ретейл, он работал как классический. За это время игра сильно изменилась. От традиционного ретейла все мы перешли к multichannel. Теперь бытует парадигма, что ретейл должен быть omnichannal, так как люди живут между этими каналами. Но недавно на одной из конференций был такой провокационный слоган, что omnichannal is dead (что он умер). И теперь есть идеология one retail, которая утверждает, что есть клиент и есть товар — и их надо свести друг с другом, это и называется ретейл. А как вы их сведете, это ваше дело.

Какие основные тренды вы наблюдаете?
— Мы видим, что сегодня все кому не лень экспериментируют с форматами. В России раньше предприниматель, прежде чем открыть бизнес в России, ехал на Запад, смотрел, какой там формат лучше работает, возвращался и здесь его воспроизводил. Сейчас такой модели на Западе, которую можно скопировать, клонировать и надееться, что она в России полетит, нет. Сегодня все экспериментируют. Классические и малые ретейлеры идут в Интернет и наоборот — интернет-игроки начинают все чаще открывать офлайновые конструкции, которые выглядят как пункты выдачи заказов. В Китае, как известно, Alibaba целые моллы строит. И это совершенно другая история. Что из этого получится, мало кто понимает, но все играют в эту игру.

У классического ретейла прибыльность падает из-за роста интернет-продаж. Но она даже у кого-то конкретно может и не падать, но банкиры и инвесторы давят, просят доказать, что прибыльность не падает из-за всех этих онлайн-явлений и что вы выживете. На этом фоне получить инвестиции в традиционный ретейл становится с каждым годом все сложнее. Не знаю, как другие сети, но мы с этим сталкивались. Хотели привлечь денег на развитие, поговорили с большим количеством инвесторов, и на такой скепсис в разговорах с ними мы постоянно наталкиваемся.

Мы выжили и выживаем в очень непростых условиях. Раньше говорили: «мы выжили в 90-х», а теперь те, кто выжил за последние 5 лет, могут себе соответствующие татуировки делать. Мы видим по своим продажам, что многие люди застряли в экономе, у них просто нет денег, рост внутри категорий остановился. Они бы и хотели тратить, но располагаемые доходы не позволяют это сделать. Мы четко видим лимиты бюджетов покупателей особенно в такие периоды, как 1 сентября. Люди отправили детей в школы, и продажи практически во всех сегментах упали, потому что у населения кончился бюджет на этот месяц. Я с коллегами из отрасли разговаривал, у них то же самое происходит, причем в разных ценовых сегментах.

Новый вид конкуренции, с которым мы столкнулись, — это приход больших игроков в смежные области. В нашем случае это сеть «Детский мир», которая из своего основного бизнеса стала дополнительно развивать смежный — зоомагазины («Детский мир» с осени 2018 года развивает сеть «Зоозавр» и интернет-магазин. — Ред). Ну и плюс повышение регуляторной нагрузки, которая оказывает давление на прибыльность бизнеса. Это специфика работы среднего бизнеса, насчитывающего 100 магазинов, как мы.

В вашем бизнесе, как ни у кого, огромное число промо. Как вам удается работать в таких условиях, да еще открывать новые магазины?
— Что касается выживания здесь и сейчас, то оно у нас базируется на нескольких вещах, которыми мы достаточно давно занимаемся. Первое — это высокий процент собственных торговых марок (СТМ), в больших городах существует очень серьезная конкуренция, онлайн-бизнес дает серьезные скидки, и на этом фоне мы последние 5 лет развивали СТМ. Это очень долгий кропотливый процесс — нахождение правильных поставщиков, встраивание их в модель категорийного управления. Но сейчас мы хотим уйти от приоритета собственных торговых марок (сейчас у нас около 30% продаж на них приходится, и мы поняли, что начала страдать ассортиментная политика), иначе есть шанс всех остальных выдавить и перестать быть интересным покупателю. Для того чтобы этого не случилось, оптимально во главу ставить не директора по СТМ, а менеджеров соответствующих категорий. Я надеюсь, что мы не снизим продажи от собственных марок и нарастим их от других марок, которые мы сильно прижали.

Если можно отодвинуть срок платежей на 2 недели, то понятно, что произойдет с кэшем — он обрадуется.



Вторая история — это персональный проект предложения. Технология уже есть у всех, она требует определенных затрат и обучения организации. Речь идет про CRM-системы. Надо понимать, что люди покупают, кто именно покупает, и давать предложение не массовое, а персональное, например, скидка 15% не на всю категорию, а на конкретные позиции, чтобы оно приходило посредством sms или на электронную почту. И то, что в магазине нет массовых промо, это не значит, что их у нас нет, они просто проходят по другому каналу.

Наш план действий на ближайшие год-два — это минимизация оборотного капитала, работа с поставщиками и с некоммерческими закупками (торговое оборудование, инвентарь, расходные материалы и т.д. — Ред.) тоже, потому что это большая история. Если можно отодвинуть срок платежей на 2 недели, то понятно, что произойдет с кэшем — он обрадуется.

Мы поняли, что недостаточно уделяем внимания исследованиям покупателя. Мы небольшая компания, и нам надо волевое усилие, чтобы выделить на это бюджет. Но надо понимать, каков покупатель сейчас и каким он будет завтра. Это о том, что следующее поколение будет с другими привычками и другими коммуникационными каналами, оно приходит, и мы должны быть к нему готовы или его потеряем.

Число компаний, стремящихся создавать вокруг своего бизнеса экосистему, стремительно расширяется. Какое у вас видение на этот счет?
— Мы как раз недавно задались вопросом, что такое для нас может быть экосистема и вокруг чего мы ее должны строить. Первый вопрос был обращен внутрь, и всем нам периодически стоит его задавать — кто мы? Мы товаропроводящая сеть или мы хороший логистический оператор? На чем мы вообще можем базироваться? В нашем случае есть знание бренда, есть около 700 тыс. лояльных покупателей (карты которых у нас есть в системе), есть сайт, на который заходят в течение квартала миллион посетителей. У нас есть некая лояльная база, и мы должны с ней работать, удерживать ее и дальше думать, что ей предложить.

Мысль такая: из классического специализированного ретейлера (это в нашем случае, я не имею в виду рецепт для всех) в будущем мы видим себя как некий Solution provider, работающий со своей аудиторией. У наших клиентов есть животные и есть потребности этих животных. Пока мы закрываем товарные потребности. Дальше, очевидно, надо уходить в другую зону и закрывать другие потребности наших клиентов, до которых мы не дотягиваем. А у владельцев животных их много. Это и услуги ветеринаров, и вещи, связанные с активной жизнью (выгул собак, гостиницы, подготовка к выставке), и много другого. Мы можем набросать около 12 направлений. Мы поняли, что это всё было бы неплохо предложить через нас. Если клиент будет приходить к нам за этим всем, то это здорово. Мы его удержим внутри нашей вселенной и будем ассоциироваться с решениями. Но мы пониманием, что мы не «Яндекс» и не Х5 Retail Group. Мы средняя сеть и своими силами никогда не сможем эту экосистему выстроить. Поэтому мы будем делать это на партнерских началах. Возможно, что-то мы сможем предложить сами, например, телеветеринарию и ветклиники, но не пойдем массово в груминг-услуги, выгул собак и так далее. Это невозможно сделать внутри компании. Но мы найдем партнера, который с нами будет работать. Это мы хотим реализовать в среднесрочной перспективе. И на это инвесторы будут реагировать очень хорошо. Когда классический ретейл наращивает число магазинов, как-то никто особо не радуется. А когда говорит, что построим экосистему, то говорят: да, это здорово.

Инвесторы — это те же дети. Просто надо правильно к ним ключ подобрать.
— Я еще хотел сказать про эмоции. Мы думаем, что это следующая ипостась ретейла. Все говорят о рациональном предложении, что люди приходят, ищут цену и товар, но люди по сути своей не рациональные. Они очень много делают всего, потому что есть чувства, эмоции. И как раз в нашем бизнесе эмоциональность мы можем использовать. Например, понятие счастья: у человека есть питомец, и это «счастливая семья». Чувство заботы и сострадания к питомцу — человека это греет, и еще он ощущает гордость за то, что хороший хозяин. И если мы в своей системе будем давать людям эти эмоции, то, прагматично выражаясь, за это люди могут доплатить. Другой вопрос, как эти эмоции донести и через офлайн-магазин, через онлайн, включая маркетплейс. Это открытый вопрос, мы над ним работаем, и здесь нет готового решения.

В этом мире, где правила закончились, а новые пишутся, нам необходимо больше общаться с другими ретейлерами, и искать, как мы друг другу можем помогать. А мы реально можем это делать, потому что часто мы дублируем одни и те же усилия. И мы могли бы распределить их. Например, тема благотворительности — большая эмоциональная тема, она вполне заслуживает того, чтобы над ней работать вместе. То же и развитие интернет-торговли. Понятно, что мы не можем конкурировать с интернет-гигантами, но если много сетей нашего размера объединят свои усилия, то очень даже мы здесь сможем что-то показать.