Михаил, сейчас ввод торговых центров в России практически остановлен. Есть ли у рынка торговой недвижимости резервы роста, на ваш взгляд?
— За последние 20 лет в России было построено много торговых объектов разного качества. И сейчас каждая новая стройка действительно требует серьезного обоснования, поскольку рынок переполнен «квадратами». Но есть существенная разница в развитии торговой недвижимости в крупнейших городах (условно это Москва, Петербург, Екатеринбург, Казань и Новосибирск) и во всей остальной России. Если региональный ТЦ благополучен, имея поток посетителей 15 тыс. человек, то для Москвы это катастрофа. И в регионах гораздо сильнее, чем в столицах, экономят на стройке из-за рыночной ситуации.
Там возведено множество арендных коробок для торговли, которые уже подошли к финальной черте. Они драматически теряют трафик и конверсию. Как говорится, испытывают усталость, хотя открывались посредственно, жили посредственно и быстро сошли на нет.
Что за этой чертой?
— Или реконцепция, или выход в тираж. В общей сложности перезагрузки требует 90% торговых центров страны — в этом и есть резерв рынка. Но любая реконцепция должна созреть в голове владельца ТЦ. От собственника требуется понимание ситуации: это не арендатор не желает платить ему аренду по контракту, а покупатель не хочет делать покупки в его торговом центре. Если это понять, все встает на свои места - управляющий перестает бороться с арендаторами, и они вместе начинают завоевывать покупателя. Чувствуете разницу?
Справка:
Михаил Петров
Генеральный директор, Smart Estate Moscow. Опыт работы в консалтинге торговой недвижимости и ретейла — 16 лет. Участвовал в реализации проектов ТРК «Атриум», ТРЦ «Ереван Плаза», ТРК «Европарк», ТРЦ «Филион». Разрабатывал маркетинговую концепцию для ТРЦ «Европа Сити Молл» (г. Волгоград). Генеральный директор, Smart Estate Moscow. Автор и ведущий семинаров программы ARE, эксперт российских и международных конференций в сфере ретейла.
Smart Estate Moscow
Компания создана в 2005 году. Предоставляет финансовые и комплексные профессиональные услуги собственникам, арендаторам и инвесторам на рынке коммерческой торговой недвижимости.
Ретейлеры действительно нередко жалуются на усталость от повседневных отношений с ТЦ — на то, что им выкручивают руки, что сложно договариваться…
— Кабальные договоры и жесткое отношение со стороны ТЦ — это реальность многих магазинов. В то же время во многих моллах без этих условий просто не будет качественной и здоровой работы. Ежовые рукавицы дисциплинируют, но во всем надо знать меру. Бывает, что собственники и управляющие ТЦ пренебрегают этикой в общении с магазинами, но и за ретейлерами есть небольшой грешок. Например, условный McDonald’s открывается в одном ТЦ и в конкуренте напротив: он обеспечивает себе трафик в двух точках одновременно, но лишает каждый из объектов 50% аудитории. Страдают от этого в первую очередь моллы, которые стоят гораздо дороже любого магазина и тоже должны окупаться и приносить собственникам доход. Главная проблема рынка в том, что его игроки не слышат друг друга, не стремятся делать друг с другом бизнес, забывая, что плывут в одной лодке.
Почему?
— У ретейлеров, собственников и управляющих ТЦ разные бизнес-задачи. Собственник требует от УК увеличения доходности при фиксированном бюджете. Это можно сделать двумя путями. Первый — применить какое-нибудь уникальное ноу-хау (но тут нужны дорогие сотрудники и консультанты и нужно быть готовым платить за ошибки — а неординарный путь всегда полон граблей). Второй — начать экономить и сокращать бюджеты. А это часто популизм и идиотизм: крышу от снега чистит абы кто, промоакции за копейки проводят фрилансеры… Но собственник смотрит на свой актив через цифры отчетов. И не всегда понимает, что даже за повышением оборотов порой стоят фатальные действия, которые вредят его бизнесу.
Можно пояснить?
— Например, в ТЦ началась ротация профессиональных операторов. И управляющий, вместо того чтобы держать марку, опускается все ниже и ниже — привлекает вместо качественных брендов сначала русских дизайнеров, потом ипэшников-перекупщиков. И каждый раз, делая шаг вниз, уменьшает ротацию и получает положительную динамику арендных поступлений.
Ведь как устроен рынок ретейла? На вершине пирамиды стоят федеральные операторы, а в основании — микропредприятия торговли.
Двигаясь сверху вниз, разоряя магазины в умирающем торговом центре и оставляя пласты выжженного бизнеса, коммерческий директор может долго держать акционера в неведении и сохранять свое рабочее место.
Конечно, рано или поздно эта стратегия приводит к категорическому и окончательному падению торгового центра. Но тот, кто все это начал, к тому времени обычно уже предусмотрительно находит новую работу и поднимается на ступеньку вверх по карьерной лестнице. То же самое происходит и в ретейле. Собственник ставит директору по развитию задачу — открыть определенное число магазинов в год. И, если подчиненные не справляются, их наказывают. Никто, разумеется, подставляться не хочет, поэтому нередко ради плана открывают магазины, которые не стоило бы открывать.
Как же работать в такой ситуации?
— Раньше формула успеха была понятной: привлечешь к себе Inditex и H&M — и ты в порядке. Но эти времена прошли. Будущее торговой недвижимости — в большей уникальности проектов и профилировании ТЦ. Сейчас они жестко конкурируют, поскольку наполнены одинаковыми арендаторами, но в перспективе будет успешен тот ТЦ, который найдет операторов не по принципу «кто заплатит больше» (для успешных проектов) или «кто придет — того и посажу» (для всех остальных). Выиграет тот, кто будет привлекать уникальные бренды, в том числе будет сам выращивать своих будущих арендаторов, организуя биржи вакантных площадей, бизнес-инкубаторы, ярмарки и маркеты и поддерживая их самые яркие и интересные проекты. Это очень точечные, прикладные меры, которые требуют сил и времени. Не многие хотят этим заниматься. Людям гораздо приятней рассуждать про волшебные технологии digital и big data, которые позволяют одним нажатием клавиши достичь успеха. Но так не бывает. Это всего лишь инструменты для сбора статистики, которую торговым центрам надо еще проанализировать, чтобы правильно ею воспользоваться.
Вы упомянули про ярмарки как инструмент выращивания новых арендаторов. Как он работает?
— В 2013 году я пришел первый раз в ТРЦ «Метрополис» с идеей такой 30-дневной ярмарки. Фактически принес ее на рынок. И она выстрелила. К сожалению, концептуальные ярмарки с уникальными участниками не могут платить аренду (разве что в очень успешных моллах с большой проходимостью), и даже дорогое оборудование им не по карману. Но благодаря своей атмосфере и возможности организовывать разные мероприятия они дают прирост трафика на 10-15% и интерес со стороны СМИ. Если все правильно сделать, то в четверг девушка на ярмарке покупает платье. В пятницу она показывается в нем перед подружками в ресторане. А в субботу все подружки в торговом центре делают покупки. Включается сарафанное радио. Такие ярмарки становятся первой «пробой пера» для предпринимателей, которые делают что-то нишевое — какое-то рукоделие, косметику из местных трав, или особым образом подают кофе.
Есть операторы с уникальным продуктом и дизайном, которые работают с субкультурными группами. Они могут посреди чистого поля организовать очередь за автографом какого-то малоизвестного диджея или блогера…
Кто-то из них найдет хороший отклик в сердцах покупателей и попадет в поле зрения ТЦ. Именно из таких «звездочек» ТЦ сможет делать стоящих предпринимателей, выращивать для себя лояльных арендаторов, предоставляя им, например, хорошие места под своей крышей. Ярмарки могут перерастать в формат бизнес-инкубаторов, где на постоянной основе можно обкатывать новые имена в ретейле. Для ТЦ это возможность прокачать через себя большой объем предпринимательского рынка и выбрать самые стоящие идеи. После ярмарки в «Метрополисе» мы получили четыре новых магазина, один из которых даже со временем превратился в сеть.
Если все так круто, почему же ярмарки проводят редко?
— Каждая ярмарка стоит денег. Ее себестоимость — 3-5 млн рублей. И далеко не всегда она проходит с размахом и однозначным успехом в плане окупаемости. Покрывать разницу в расходах и доходах тогда приходится, разумеется, из бюджета ТЦ. Но всем же хочется заработать. Поэтому для организации ярмарок торговые комплексы стали привлекать людей, которые не требовали вложений и даже обещали платить аренду. В результате случилась чудовищная вещь: ярмарки стали выглядеть убого и страшно, были наполнены перекупщиками одинакового китайского товара (наиболее платежеспособные участники), и ТЦ в них разочаровались. Только сейчас, спустя несколько лет, к этому инструменту снова возник интерес, но уже не в качестве арендатора, а в статусе маркетинговой активности, эффективно работающей с трафиком.
Причем вариативность маркетов должна быть разной. Можно также делать ярмарки еды, которые будут выращивать операторов для фуд-кортов, маркеты самотворчества, которые могут вырастить магазины бижутерии, винтажных сумок или еще каких-то уникальных продуктов, что станут душой ТЦ и в перспективе будут генерировать выручку. Мы же знаем, что 30% площадей в ТЦ занимают маленькие операторы, но они генерируют 70% его оборотов. Таких операторов нужно искать и ставить на постоянную аренду. Откройте шире двери для предпринимательского рынка и после успешного маркета вы сможете отобрать перспективных звезд, которые будут работать на вас.
Идея отличная. Еще бы донести ее до собственников ТЦ…
— Наши ТЦ действительно очень закрыты. Я всегда предлагаю собственникам самим позвонить в свою компанию по доступным для простых людей каналам. И убедиться, что достучаться очень сложно. Жесткая централизация управленческого аппарата ТРЦ, система, при которой инициатива снизу наказуема, приводит к появлению бессмысленных и непроходимых фильтров в головах ответственных сотрудников проектов. Должно пройти время, и должны произойти радикальные изменения в головах и личных качествах персонала, чтобы ситуация качественно поменялась.
Все большую долю рынка захватывают интернет-магазины. Видите ли вы в этом угрозу для классической торговли?
— Безусловно. По статистике, в последнюю «черную пятницу» Wildberries собрал около 11 млрд рублей — почти в 2 раза больше, чем годом ранее. И эти деньги фактически были отобраны у обычных ТЦ. Так что угроза налицо, но в первую очередь для тех проектов, у которых есть недостатки. В группе риска окажутся те ТЦ, где нет сервисов, где покупатель не может социализироваться и перестать испытывать «страх» от смены обстановки, который должен сменяться жаждой удовольствия от шопинга. Таких проектов немало в регионах, и в первую очередь Интернет будет убивать этих игроков. С другой стороны, наш покупатель хоть и избалован, но до сих пор в массе своей лоялен к ТЦ. Вот простая история из жизни. У меня есть подруга, которая говорит, что обожает «МЕГУ». И на вопрос: «Почему?» — отвечает, что ходит туда отдыхать, когда ссорится с домашними.
Современный ТЦ — это искусственно созданный уголок счастья: там и красиво, и тепло, и вкусно, и интересно. Это часть нашего с вами быта, которая никуда не уйдет.
Современный торговый центр — это уже не место необходимого шопинга, а центр социализации. Почему произошла эта трансформация?
— Тренд на увеличение зоны развлечений и питания, на социализацию в ТЦ, очевиден. Это прекрасно для покупателя. Но такая стратегия бьет по бюджетам торговых центров. Главное — все нужно делать вовремя. Когда вы услышали, что 30 моллов вокруг вас увеличили зону еды и развлечений, возможно, вам уже поздно делать то же самое. Успешные девелоперы работают на опережение.
А так ли важна еда для успеха торгового центра?
— Важна. Чем больше развит человек, тем больше он гурман, и вкусная или, если хотите, даже концептуальная еда становится частью его стиля жизни. Концепции питания в ТЦ сейчас переживают золотой век, потому что из маркетов и ярмарок выросло новое поколение предпринимателей для фуд-кортов с едой высокого качества. Что вообще произошло с едой на фуд-кортах? Их основные операторы, те же «Теремок» и «Крошка-картошка», родом из 1990-х — из того времени, когда едой торговали в палатках и салаты с пирогами стряпали мамы и жены бизнесменов. В свое время этот бизнес принес неоценимые плоды — начальный капитал: люди стали довольно богатыми для того, чтобы зайти в ТЦ, что в 2000-х было весьма затратно. А потом был провал — новое поколение общепита не рождалось. Ему просто неоткуда было появиться, поскольку палаточный механизм сломался, начинающим предпринимателям негде было отработать форматы и заработать стартовый капитал. Оживление началось только в 2013 году, когда возникли ярмарки еды. И новые фуд-холлы — это результат того потрясающего эволюционного явления, родом из ярмарок.
Говорят, что спрос на торговые площади начал перетекать от больших ТК к объектам стрит-ретейла. Так ли это?
— Не все так однозначно. У нас развивается фуд-стрит и общественные пространства. Это правда. А стрит-ретейл как место размещения магазинов одежды и обуви, наоборот, умирает. Другой вопрос, что ретейлеры стали внимательней смотреть в сторону обслуживания прямых пешеходных потоков на улице. И это правильно — эти потоки долгое время были недооценены. Да, с одной стороны, трафик ТЦ намного более качественный, чем уличный, потому что туда люди приходят с деньгами и с желанием их потратить. Но, с другой стороны, объем уличного трафика — то, что нам кажется небольшим людским ручейком, — это иногда сотни тысяч человек в сутки. И далеко не все ТЦ могут похвастаться таким потоком около витрин своих магазинов. Так что в таком развитии событий есть обоснованная логика.
Иностранцы активно инвестируют в реконцепцию ТРК. А отечественный бизнес осторожничает. Почему?
— Европейцы на нашем рынке практикуют глобальный подход. Они мыслят долгосрочными перспективами, что определенно играет им на руку. И есть принципиальная разница в том, как иностранные компании инвестируют в торговые центры. Возьмите недавний пример ИКЕА, которая вложила несколько миллиардов рублей в реконцепцию «МЕГИ». Они привели витрины к современным стандартам, обновили фуд-корты под брендом «Вкусный Бульвар». Инвестиции, на мой взгляд, могут окупиться не раньше чем за 8-10 лет — это игра вдолгую. Но ИКЕА понимает, что только так можно не отстать от рынка и удержать позиции его лидера. И возьмите наших девелоперов, которые играют на том же поле, что и «МЕГА». Они не стремятся инвестировать большие деньги в развитие. А если вкладывают, то рассчитывают, что инвестиции окупятся за 3 года. Это очевидная асимметрия мер.
Как меняется потребительское поведение людей? И должен ли современный молл учитывать особенности нового поколения потребителей?
— Я бы не делил потребителей на поколения X, Y и Z. Просто разделил бы на две группы крупными мазками: тех, кто был рожден до 1990-х, и всех остальных. Новая аудитория совсем иная — недаром ее все боятся. Инструменты, принятые сейчас в маркетинге ТЦ и торговых операторов, для нового поколения неприемлемы — у них другие коммуникации и другие запросы.
Люди нового поколения ищут эмоций не только в потреблении, но и в работе. Мотивировать их кнутом и пряником, как раньше, уже не получается. Новые люди хотят чувствовать вдохновение от своей работы. И эта тема в ближайшем будущем может обездвижить половину рынка. По этой же причине ТЦ идут в сторону развлечений, радости и комфорта.
Как изменилась формула успеха ТЦ?
— Она сегодня очень простая. Хочешь сделать успешный проект — смотри на мир глазами покупателя. Нужно настолько изучить аудиторию, настолько точечно представить ее, буквально в виде портретов на стенах, чтобы можно было работать с конкретным запросом конкретного человека. Нужно каждый день искать ответ на вопрос, как сделать покупателя более счастливым.