Они были первыми
Первую бонусную программу лояльности в нашей отрасли можно датировать 1730 годом — торговец мебелью Кристофер Торнтон разместил объявление о предоставлении своим постоянным покупателям доверительного кредита, они могли оплатить покупку в течение недели. Потом появились кооперативы, выплачивающие постоянным клиентам-акционерам дивиденды (в Швейцарии они до сих пор имеют влияние), в XX веке популярной мерой поощрения постоянных покупателей стали купоны.

В 1980-е годы появились первые электронные программы лояльности (например, начисление скидок при совершении определенных покупок и оплате их картой ExxonMobil MasterCard или программы для часто летающих пассажиров). Современные же карты лояльности в обиход ввела британская розничная сеть Tesco, которая в 1990-е первой использовала новые технологические возможности для персонализации клиентов.

Возможность анализа данных со сканеров и карт лояльности с помощью алгоритмов кластеризации позволила делать персонифицированные предложения клиентам, что сказалось как на лояльности, так и на росте продаж. Кстати, слово «скидка» в сети запретили, считая, что компенсируют затраты постоянным клиентам.

Если на старте в Tesco выделяли всего 12 потребительских сегментов, то уже в 1996 году сегментов было 1800. Сейчас в отдельные группы выделены приверженцы ЗОЖ, диабетики, любители вина, вегетарианцы и т.д. Закупки 100 самых лояльных покупателей эквивалентны тратам 4 тыс. рядовых клиентов. А вот вопрос о том, насколько наличие карты привязывает к сети, так и остался открытым — 2/3 обладателей карт заявляли в конце 1990-х, что это не основной фактор выбора супермаркета.

Российская история
В России история с программами лояльности, где пользователь в обмен предоставляет свои данные, начала развиваться лет на десять позже, в 2006-2008 годах, что совпало и с расцветом электронной коммерции — у таких игроков технологии и знание о клиентах были неотъемлемой частью бизнеса.

На мой взгляд, раздача бесплатных карт лояльности, предоставляющих скидки, имеет единственный смысл — сбор данных о клиентах для лучшего понимания охвата, состава корзины, географии. Осознав это, раздавать карты тогда начали все. На первом этапе, правда, данные были грязными, собирали их вручную и извлекали из них не так много толку.

Вторым шагом в развитии программ лояльности стала борьба за чистоту данных. К тому моменту предложения всех сетей уже стали более-менее одинаковыми. С небольшими отличиями, что связано не с самой сетью, а с директором конкретного магазина — у кого-то чище, у кого-то меньше очередей и т.д. Даже акции, которые предлагали транснациональные производители, у всех были одинаковы: неделю порошок можно купить вдвое дешевле в «Пятерочке», через неделю — в «Ленте», еще через неделю — в «О’Кее».

Сети начали делать программы лояльности более привлекательными для клиентов, развлекаясь то с баллами, то с бонусными товарами за покупки, то с иными привилегиями. И теперь уже всерьез увлеклись изучением клиента и сегментацией. Анализ данных по картам лояльности дает возможность сделать выводы: оптимизировать ассортимент, размещать рекламу на определенной географии, оценивать эффективность акций и т.д. Если еще и объединять свои данные с данными, например, Сбербанка или мобильных операторов, можно еще и понимать, куда ходит тот клиент, который перестал ходить к тебе. У «Ленты», например, в базе уже более 10 млн покупателей, и она с 2012 года анализирует данные тщательно, делая персонализированные предложения.

За все нужно платить
Неминуемая следующая стадия — создание программ лояльности под себя, под свою бизнес-модель, когда клиент понимает ценность приобретения клубной карты. Я говорю именно про приобретение, потому что бесплатная или почти бесплатная карта, без лимитов по объемам закупки или сроку действия, не дает возможности полноценного анализа — ее могут передавать кому угодно и зачастую не слишком ценят.

Примеров программ, представляющих некую ценность для конкретной группы клиентов, уже достаточно. «Золотая карта» в Metro для клиентов с годовым объемом закупок более 1,2 млн рублей обеспечивает возможность парковки на первой линии, отдельный вход в ТЦ и отдельные кассы. В отличие от их обычных карт, у нее четкий срок действия — 1 год.




Рабочая программа у сети строительных магазинов «Петрович». Карта оформляется за покупки/чеки на 20 тыс. рублей, дает возможность получить скидки и четыре дополнительные карты. Таким образом, сеть привлекает именно тех, кто строит себе и другим. Но срок действия карты не ограничен.

Мы пошли дальше, создав форвардную программу лояльности — клиент покупает ее еще до того, как начинает совершать покупки. Для нас это хорошо, выручка от продажи программ лояльности постоянно растет. Этот вариант подходит не всем сетям — важно, чтобы и средний чек был достаточно высок (от 2 тыс. рублей), и частота покупки (у нас постоянные покупатели затариваются в среднем раз в неделю и это всегда крупная закупка).

В Costco, на которую мы ориентировались, клубные карты стоят от $60 до $120, их владелец получает определенную компенсацию за покупки по итогам года. Но у них нет разбивки ни по объему, ни по времени посещения клубов. Так что это наше ноу-хау. И мы видим толк от него.

Только по картам
Изначально, когда открывали первый оптоклуб, было всего две программы: «КупецЪ» и «ХлебосолЪ», они отличались размером клубной скидки и объемом покупок (выбирая лимит, покупатели продлевают программу, даже если год еще не истек).

В мае 2017 года мы видоизменили программу, и это сразу отразилось на росте интереса к ней со стороны покупателей. Мы сделали единую цену по «Купцам» и «Хлебосолам», что дало возможность указывать на ценниках обычную цену и клубную — разница существенная. По нашим данным, затраты клиентов на наши программы лояльности окупаются с четвертой-шестой покупки. В настоящее время более 80% покупок в петербургских оптоклубах совершается по клубным картам, в Москве мы работаем только несколько месяцев, пока процент чуть меньше.

Как показывает опыт, потребителям требуется примерно год, чтобы понять и оценить нашу программу лояльности. В начале следующего года мы планируем сделать продажи в петербургских магазинах только по клубным картам, в Москве это произойдет позже.




Сейчас клиенты могут выбирать программу по нескольким параметрам: один оптоклуб или все, все время работы или непиковые часы, объем закупок. Разные программы лояльности дают нам опцию управления клиентским потоком — когда мы ввели разбивку по времени посещения (программы для непиковых часов стоят дешевле), мы смогли отблагодарить тех, кто и так ходил в те часы, и стимулировали других покупателей сместиться по времени — 24% прироста именно этой программы обеспечили участники клуба, ранее посещавшие оптоклубы в пиковое и суперпиковое время. Это дает нам возможность оптимизировать работу касс (затраты на персонал), делает более комфортным посещение оптоклуба в пиковые часы.

Все, что хорошо влияет на затраты и минимизацию цен без ущерба для сервиса, хорошо и для клиентов. Без программы лояльности клиентам ехать к нам неинтересно — ценник тогда ничем не отличается от прочих. Мы, как и «Петрович», даем возможность поделиться программой, но и тут ввели ограничения — сгенерировать клубную карту в мобильном приложении и отправить ее другу можно лишь трижды.

Судя по тому, как растет количество участников клуба, наши программы лояльности клиентам интересны. Количество активных участников клуба по всей сети за 9 месяцев этого года выросло на 71%. При этом выручка с применением клубной программы «РЯДЫ» увеличилась более чем в 2 раза, а количество чеков — почти в 2,5 раза. Повторных покупок программ лояльности тоже много, но нам еще есть куда расти — у Costco этот показатель составляет 90%.

Даже внутри команды есть люди, которые считают, что наша программа сложновата и можно было бы ее упросить. Мне так не кажется. Наибольшей популярностью пользуется «ХлебосолЪ» на один оптоклуб, 24/7. Но покупают все программы.

Нужно быть упорными
В России никто из ретейлеров так и не смог внедрить клубную программу лояльности. Думаю, что это произошло только по одной простой причине — не хватило упорства и смелости довести этот вопрос до конца. Многие пытались работать по этой программе, но не нашли решения, которое позволило бы создать эту клубную систему, и в какой-то момент опустили руки.

Основной аргумент против клубной системы — риск потерять часть клиентов. И проверять эту гипотезу на практике никто не готов. Представляете, приехал покупатель, чтобы оставить вам денег, а вы ему говорите: «У нас закрытый клуб, и, чтобы сделать покупку, надо купить сначала входной билет»? Он может развернуться и уехать.




Для того чтобы решиться на клубную систему, нужно быть уверенным в своем продукте. Если все как у всех, покупатель и вправду развернется и уедет в другое место. Мне тоже страшно. Но так же страшно было и когда я в «Любимом крае» переводила продавцов на оклады. А в итоге продажи тогда выросли почти в 2 раза.

Сейчас многие ретейлеры увлекаются сегментацией потребителей, доходя практически до индивидуальных предложений. Мне кажется, в этом нет смысла. Эти траты не оправдают себя. Я уверена, что лучше потратить эти деньги на структурирование своего продукта — улучшение ассортимента, наведение чистоты, обучение персонала. А вот помочь в этом может как раз анализ данных по постоянным клиентам. И технологии для этого у всех ретейлеров уже есть.