Что такое экосистемы и почему для всех нас это важно? Хочу начать с личной истории. В 2011 году я работал в Walmart, возглавлял департамент стратегии Walmart International, это международное отделение компании, оборот которого на тот момент был примерно $110 млрд, и мне в силу моих обязанностей повезло еженедельно общаться с человеком, который тогда возглавлял Walmart International (а сейчас возглавляет весь Walmart), — это Дуглас Макмиллан.  

В 2010-2011 годах оборот всей компании был $420 млрд, а оборот Amazon, если память мне не изменяет, — около $50 млрд. И тогда Дуглас говорил, что единственный конкурент, из-за которого он терял сон, — это Amazon.

С тех пор оборот Amazon вырос в 9 раз, а Walmart — в 1,5 раза (в 2017 году он составил $485,9 млрд). Почему, на мой взгляд, эта история интересна? Потому что последние 7 лет Walmart интенсивно инвестирует в инновации и создание собственной экосистемы.

У Walmart есть маркетплейс, который имеет всего лишь один API, или интерфейс для внешних партнеров для возможности создания дополнительных сервисов для покупателей на платформе Walmart. Для сравнения: у Amazon сегодня таких внешних интерфейсов около 300.

Один из ключевых факторов экосистемы, в отличие от традиционных компаний, состоит в том, что традиционные компании очень сильно направлены внутрь, они стараются как можно больше управлять процессами внутри себя, а успешные экосистемы (это как дирижер, управляющий музыкальным оркестром) управление направляют вовне — не внутренними процессами, а внешними участниками экосистемы: покупателями, пользователями, поставщиками, разработчиками и т.д.

Дуглас Макмиллан еще 7-8 лет назад беспокоился из-за Amazon. Но в Walmart стратегию развития успешной экосистемы пока что так и не наладил. Я не знаю, почему так произошло, что Walmart видел в лице Amazon сильного конкурента и уже в 2011 году его детально изучал, но ничего кардинального не предпринял для того, чтобы не упустить свое лидерство в рейтинге крупнейших мировых ретейлеров по капитализации. Возможно, это можно объяснить отсутствием стратегии и понимания, что такое экосистемы и как их развивать — или внутренними бюрократическими, или философско-ментальными бизнес-моделями, через которые тяжело внутри перешагнуть. Может быть, всего понемножку. Но мне сейчас действительно интересен кейс, почему крупнейший ретейлер мира реально проспал экосистемы! Можно надеяться, что у него еще есть шанс, но уверенности такой нет.

Гений Джеффа Безоса, основателя Amazon, состоит в том, что он мыслит на многие годы вперед. В 2011 году с ним было опубликовано интервью в журнале Wired, где есть интересный момент: когда у него спросили, что вы думаете про своих конкурентов, он ответил, что у него их практически нет, так как все его конкуренты мыслят на 3 года вперед, есть несколько компаний, мыслящих на 5 лет, а у Amazon все планы делаются с перспективой на 7-10 лет, и инвестиционные решения, которые принимаются с горизонтом планирования на 7-10 лет вперед, очень сильно отличаются от инвестиционных решений, принимаемых на 2-3 года вперед. Поэтому Джефф Безос и считает, что реальных конкурентов у него нет.

То есть он уже тогда думал о том, кем станет Amazon через 7-10 лет, а не через 2-3 года. И в этом существенное преимущество. Потому что Безос понимал, что нужно строить экосистему, которая состоит из множества платформ. В Amazon сегодня их действительно огромное количество, которые сами по себе как мини-маркетплейсы, объединяющие потребителей и производителей.

Amazon создает платформы, привлекает туда потребителей и потом начинает раскручивать эти платформы как маркетплейсы, и все они между собой объединены единой системой Amazon Prime, которая через подписку дает потребителям доступ к огромному ассортименту товаров (у Amazon на веб-сайте 450 млн товаров), быстрой бесплатной доставке товаров, доставке еды из ресторанов, доступ к видео, музыке, электронным книгам и т.п. Все эти предложения в сумме повышают лояльность покупателей и гарантируют Amazon рост продаж. Сегодня у Amazon уже около 100 млн подписчиков программы Prime, и им нет смысла пользоваться какими-то другими сервисами и ретейлерами, так как экосистема Amazon предоставляет им все или почти все из того, что им нужно в одном месте.





Потребителю что нужно? Нужные товары по привлекательной цене с быстрым к ним доступом. В 1970-е годы Walmart вырвался вперед именно потому, что предложил покупателям очень широкий ассортимент (более 150 тыс. товаров в каждом магазине) по самой низкой цене в США и более 4 тыс. магазинов в 15 минутах езды от каждого американца.

У Amazon сегодня все то же самое, только товаров не 150 тыс., а 450 млн. Цена такая же, как в Walmart, или ниже, и доставка товара в течение 2 часов. То есть ни одного конкурентного преимущества у Walmart не осталось.

На момент моей работы в Walmart компания зарабатывала больше прибыли, чем Amazon за всю свою историю, но сегодня компания Amazon стоит почти $1 трлн, а Walmart — около $250 млрд. И здесь вопрос: что для инвесторов важнее? Как правило, они инвестируют не в сегодняшний и вчерашний бизнес, а в будущий, если видят перспективу. А если сравнить перспективу этих двух компаний, то понятно, что соотношение перспектив Walmart к Amazon — один к четырем.