Рынок ретейла — это борьба за покупателя. Покупатель хочет получать все лучшее, и получать это интересно, поэтому игроки на этом рынке вынуждены постоянно изменять свою бизнес-модель. Вы можете наблюдать этот процесс каждый день: «ВкусВилл» размещает автоматы с едой в офисах и на станциях МЦК, «Перекресток» все больше места в торговых залах отводит под свежую продукцию собственного производства. Бизнес подстраивается под клиента.
Однако истинная цель изменений несколько сложнее простого удержания покупателя. Крупные игроки меняют формат работы в попытках сохранить маржу, а мелкие — чтобы найти и удержать свою долю рынка и не быть поглощенными.

Современный ретейл уже фактически ушел от концепции магазина как точки, где выставляется и передвигается товар. Сейчас магазин — это «точка контакта» бизнеса и покупателя. Под эту задачу меняется и общая бизнес-модель ретейла. Мы больше не приходим в «Азбуку вкуса» с целью купить продукты и унести их с собой — сеть стимулирует клиента взять готовый полноценный обед и перекусить прямо внутри магазина. С этой целью расширяется площадь торговой точки, нанимается персонал с кулинарным образованием, меняется цветовая палитра освещения.

Оценивая такую инновационную модель, мы обязательно встретимся с термином CJM (Customer Journey Map — инструмент описания «пользовательского путешествия», логики взаимодействия покупателя с продавцом в процессе покупки). CJM включает следующие этапы:

• первичное осмысление — потенциальный клиент осознает потребность в некоем товаре;
• оценка — клиент согласно своим внутренним критериям выбирает из нескольких продавцов;
• сделка — происходит покупка товара у конкретного продавца;
• пользовательский опыт — клиент мысленно оценивает опыт покупки у данного продавца, формируя положительное или отрицательное мнение;
• триггер — продавец стимулирует покупателя к повторной покупке;
• лояльность — клиент совершает повторные покупки у данного продавца.

Проанализировав каждый из этапов CJM на каждой точке контакта покупателя и продавца, можно ответить на множество вопросов. Например, на основании каких факторов клиент выбирает среди множества продавцов, насколько быстро он переходит от одного этапа к другому, какие меры будут наиболее эффективны при стимулировании его к повторной покупке? И так далее.

CJM — это информативный и удобный инструмент оценки и модификации работы с клиентом. Но не стоит воспринимать его как абсолютно самодостаточный инструмент, который сразу привлечет и удержит миллион клиентов. Если опираться на наш агентский опыт, то проблема некоторых компаний, которые в определенный момент пробовали внедрять логику CJM, состояла в следующем: нельзя просто поменять точки контакта на более сервисно ориентированные и продвинутые и надеяться, что все заработает само по себе.

Помимо этого, на практике внедрение CJM часто сталкивается с несовершенством бизнес-процессов внутри компании. Можно сделать точки контакта более привлекательными визуально, но, если обновленный порядок работы с клиентами не описан и не стандартизован для внутреннего использования, эффекта от нововведений не будет.
Например, создание зоны кофейни само по себе не увеличит трафик посетителей, если не будет разработан бизнес-процесс работы бариста и кассира.

Но даже если бизнес-процессы и будут описаны, то без квалифицированного персонала, который сможет работать по обновленным стандартам, и без соответствующей IT-инфраструктуры, способной обрабатывать увеличившийся поток данных, все нововведения снова окажутся бессмысленными.
То есть полноценное реструктурирование бизнес-модели в логике CJM должно включать следующие изменения:



Вопрос IT и HR мы пока оставим для будущих статей. А в рамках данной статьи раскроем вопрос трансформации бизнес-процессов для внедрения CJM. 

В общем виде бизнес-процессы — это совокупность операций, на выходе которых дополненная стоимость выше, чем на входе. Каждая такая операция должна быть зафиксирована с максимальной степенью детализации, чтобы стать бизнес-процессом. Рассмотрим бизнес-процессы на примере общения сотрудника отдела контроля качества с клиентом. 

Что нужно сделать для получения обратной связи? Необходимо взять контакт из CRM, совершить звонок, занести данные о звонке в CRM и заполнить форму обратной связи. Каждое из этих действий можно представить как блок:

• каждый блок имеет вход (контакт клиента из CRM);
• каждый блок имеет выход (заполненная анкета).

В каждом блоке есть так называемые ресурсы:

• ответственный за исполнение сотрудник (менеджер отдела продаж);
• набор инструментов для исполнения (CRM);
• внутренний регламент, регулирующий процесс исполнения (скрипт интервью).

Каждый отдельный блок связан с соседними, каждый отдельный блок может иметь дополнительные уровни детализации (скажем, этап внесения информации из полученной обратной связи может иметь подуровни: «Передать жалобу клиента менеджеру торговой точки», «Дополнить форму полями по результатам дополнительных пожеланий клиента» и так далее). После исполнения одного блока результат передается следующему блоку. 

Связь бизнес-процессов и CJM проявляется в том, что каждая точка контакта в той или иной степени является отражением бизнес-процесса. Когда мы поймем, что клиенты хотят от каждой точки контакта, мы должны научиться переносить эти требования в логику бизнес-процесса. Соответственно, все требования клиентов, с которыми мы сталкиваемся, можно представить в виде нового блока или подуровня бизнес-процесса. Пример: если мы заметили, что клиенты ожидают от нас информирования о новых акциях сети, то блок «Выдача карты постоянного покупателя» нужно дополнить еще одним подуровнем «Узнать, желает ли клиент получать sms-рассылки». 

То есть каждый из компонентов модели, который важен для клиентов, может быть перенесен на каждую операцию в рамках бизнес-процесса. Просто в данном случаем мы будем говорить не столько о бизнес-процессе продажи, сколько о процессе операционного управления розницей. Управляющий магазином должен на основании бизнес-процесса организовать работу сотрудников, организовать IT-инфраструктуру, подобрать интересные для покупателя точки контакта. 

Данное правило действует и в обратную сторону: бизнес-процесс должен выражаться в процессе коммуникации с клиентом. Примером тому может служить нидерландская торговая сеть Olifant. Они гарантируют, что если вы встали в очередь шестым, то вам подарят всю корзину, которую вы набрали, поскольку они уверены, что их операционный бизнес-процесс позволит обработать очередь так быстро, что вы никогда не будете как минимум шестым. То есть отлаженный бизнес-процесс фактически выражается в точке контакта с покупателем. Это и есть пример качественно налаженной связи CJM и бизнес-процессов. 

Вопрос построения CJM значительно глубже простого поиска креативных решений для процесса покупки. Полноценное и эффективное пользовательское путешествие будет происходить тогда, когда продавец выстроит внутри себя четкую и стандартизированную систему управления процессами, а затем превратит ее в инструмент общения с покупателем.