Жизнь Максима Ползикова — почти как приключенческий роман. Получив профессию театрального продюсера, он не стал работать по специальности, а оптимизировал бизнес-процесс в авиакорпорации, торговал рекламой, строил в Турции сеть платежных терминалов, продавал рыбу. И никогда не был профессиональным поваром. Но однажды согласился провести дегустацию для основателя Ginza Project Дмитрия Сергеева, в итоге стал шеф-поваром и совладельцем ресторана, а потом возглавил самый крупный в стране ресторанный холдинг. Кстати, Максим подробно рассказал, что он приготовил в тот исторический день.



Максим Ползиков

Родился в 1973 году в Москве. В 1996 году окончил Школу-студию МХАТ по специальности «продюсер исполнительских искусств». Получил сертификат по маркетингу в The City University of London.

Работал в МиГе, на «НТВ-Плюс», в телеком-провайдере «Акадо», благотворительном фонде помощи хосписам «Вера» и др. Основал рыбный интернет-магазин «Капитан Максим».

В 2017 году совместно с Ginza Project открыл в Москве ресторан «Рыбторг».

С 2019 года — генеральный директор Ginza Project (московские и региональные проекты).

Холдинг Ginza Project основан в 2003 году Вадимом Лапиным и Дмитрием Сергеевым.

В управлении Ginza Project находится около 150 ресторанов и других проектов в Москве, Петербурге, Туле, Томске, Сочи, Баку, Нью-Йорке и Лондоне.



Максим, давайте разбираться. Ginza Project — старый, уже намоленный бренд, который ассоциируется с отцами-основателями — Дмитрием Сергеевым и Вадимом Лапиным. Какова ваша роль в холдинге?
— Во-первых, надо отметить, что я все-таки руковожу не всей «Гинзой» как таковой, потому что питерское отделение возглавляет Вадим Лапин, так, собственно говоря, исторически сложилось. Ginza выросла из Питера и потом переехала в Москву. В Москве Ginza начала развиваться порядка 10 лет назад, и в какой-то момент один из отцов-основателей Дмитрий Сергеев пригласил меня к управлению московской «Гинзой», в которую входят также регионы и даже частично Питер, как, например, Оранжерея Таврического сада. А началось все с одного ресторанчика, то есть я, по сути, повторяю некий путь «Гинзы», у меня тоже началось все с одного небольшого объекта.

Есть такая хорошая поговорка «рыба ищет где глубже, а человек — где лучше». Вот чего ищет конкретно человек по имени Максим Ползиков с учетом того, что ваша карьера в «Гинзе» началась с ресторана «Рыбторг»?
— Вопрос философский, на мой взгляд, человек в принципе всегда ищет счастья и удовлетворения. А что до конкретной рыбы, то карьера в «Гинзе» началась у меня в «Рыбторге» не зря. По сути, это было продолжение самостоятельного плавания. Было несколько итераций. Сначала, когда я вышел из корпоративного мира, решил сделать онлайн-магазин с морепродуктами «Капитан Максим», а потом в коллаборации с Димой Сергеевым открыл проект своей мечты — маленький рыбный seafood-бар с магазинчиком, который я подглядел в Амстердаме и влюбился в него. А потом началась деятельность уже непосредственно в «Гинзе».

Когда у нашего государства появился новый на тот момент руководитель, был популярен вопрос: Who is mister Putin?  Хочется задать вопрос: Who is mister Polzikov? Ведь Ginza тоже своего рода государство в государстве…
— Меня еще никогда не сравнивали с Путиным, это очень приятно…

И ответственно?
— Это ответственно. Честно говоря, я стал чуть лучше понимать Владимира Владимировича, оказавшись в позиции генерального менеджера Ginza Project. А на вопрос я так отвечу: в первую очередь я сын, во вторую — муж, в третью — отец, и не за горами дед уже… А в истории с профессиональной карьерой я наконец-то получил возможность все свои компетенции и навыки, наработанные за 46 лет, прикладывать к тому, что мне нравится. Я окончил продюсерский факультет Школы-студии МХАТ и получил противоядие от театра.

Никогда больше я в театр не пойду ни за какие деньги. И ни за какие идеи! Не понравилась мне вся эта история. А потом, отматывая обратно большую часть своей жизни… да, я работал продюсером на «НТВ-Плюс» или «Акадо», но если ты дома говоришь ребенку, что реклама — это неправильно, а сам при этом торгуешь рекламой, то возникает диссонанс.

А индустрия гостеприимства — это то, что мне нравится, то, что я всегда любил. Я всегда кормил друзей, я всегда любил их принимать. И тут оказывается, что все твои профессиональные навыки имеют невероятную полезность. Наверное, именно поэтому Дима (Сергеев. — Ред.) меня пригласил, когда понял, что я не повар (а изначально у него была такая мысль) и у меня есть огромный корпоративный опыт. У Ginza в Москве есть стандартные проблемы роста.

Собственно, как и любого бизнеса…
— У любого бизнеса, когда он дорастает до определенного момента, возникает потребность в человеке, который будет смотреть на все по-другому. И у Димы было желание найти человека не из индустрии, потому что нет зашоренности. Я действительно смотрю на все как на некие пазлы, которые необходимо собрать. По сравнению с теми большими компаниями, в которых я работал, этот бизнес — все-таки достаточно понятная история, в которой не так много неизвестных. И ты можешь путем простой настройки двинуть компанию вперед.

Хорошо, давайте разбираться все-таки по порядку. Вы продавали рекламу, занимались платежными терминалами, торговали рыбой. Есть ли все-таки уверенность, что ресторанный бизнес — это конечная точка? Что он не наскучит, как все остальное? Ведь именно с ресторанного бизнеса вы когда-то начинали после вуза.
— Да, это действительно правда, был ресторан «Аравит», удивительное место, где я, по-моему, научился всему, что я знаю о бизнесе.

Это какой год был?
— 1996-й. Я там увидел все прелести ведения бизнеса: работал и официантом, и директором, и при этом разбирался с кредиторами, которые приходили. Как оказалось, человек (владелец ресторана. — Ред.) набрал на этот ресторан несколько миллионов...

То есть у вас была соответствующая физическая подготовка, чтобы разбираться с кредиторами?
— У меня скорее была какая-то внутренняя резистенция тому, что происходило. Но когда я почувствовал, что меня держат за шею и ножки болтаются, это было, конечно, не очень приятно.

Наверное, у каждого бизнесмена, который начинал в 1990-х, есть подобная история. Помню, как Аркадий Новиков рассказывал, как к нему приходили не очень доброжелательные люди и вели себя примерно так же.
— Ну в случае с «Аравитом» я их могу понять и даже в некотором смысле оправдать. Когда у тебя берут деньги, а потом человек исчезает и оказывается, что таких кредиторов не один, могут возникнуть какие-то реакции. И если при этом человек большой и здоровый, то, скорее всего, он начнет использовать свои физические возможности.

А наскучит или нет — вообще не очень правильная формулировка. Я менял свои места работы не потому, что мне наскучивало, я по сути антикризисный менеджер. Меня никогда не звали куда-то, где все отлажено и хорошо, а всегда зовут, когда есть какая-то проблема и ее нужно решить.

И придя в «Гинзу», я наконец-то получил достаточную свободу для того, чтобы делать то, что всегда считал нужным и правильным. И я это в общем собираюсь делать долго.

Максим Ползиков, генеральный директор Ginza Project

Много ли оказалось неожиданного в работе в «Гинзе»?
— Не могу сказать, что много неожиданного, но я не ожидал такого объема. Потому что обычно ты работаешь в одной структуре, у которой есть свои законы и определенные проблемы. А тут ты разбираешься с абсолютно разными бизнесами и разными концепциями. И в каждом месте есть свой управляющий — мощная фигура, и каждый проект — это, по сути, маленькая корпорация, и этих корпораций очень много. Такого опыта у меня еще не было. И этот опыт, конечно, дико интересный и очень живой.

Хорошо, хочется буквально по полочкам все разложить. Что на настоящий момент из себя представляет Ginza Project? Это множество отдельных проектов, которые связаны фигурами основателей? А есть или нет единая централизованная структура?
— У вас ошибочное мнение. Исторически в Питере была выстроена такая компания. Она и сейчас прекрасно существует и объединяет весь питерский ресторанный гинзовский мир. Это достаточно жесткая централизация в управлении, в эйчаре, закупках, рекламе. Все вплоть до меню согласовывается с управляющей компанией. То же самое в Москве, сейчас у меня появилась возможность получить «письмо Ришелье» и менять бизнес-процессы…

Это то самое письмо, которое заполучил Д`Артаньян?
— «Все, что сделал предъявитель сего, сделано по моему приказанию и для блага Франции». Да, это, по сути, такая лицензия на все что угодно. Без этого я не соглашался заходить в московскую «Гинзу». Потому что в первую очередь это смена людей в управляющей компании, я привел свою команду и начал оптимизировать бизнес-процессы. Опять же важна работа с людьми, потому что это самый близкий от клиента бизнес, очень важно, чтобы настройка была идеальной. Это централизация закупок, у меня есть достаточно большой опыт в ретейле, и я понимаю, каким образом нужно выстраивать по-новому систему закупок для того, чтобы это было выгодно в первую очередь ресторанам.

Сейчас закупки уже централизованные?
— Всегда надо помнить, что есть две группы: питерская и московская. Я занимаюсь московской и региональной, куда входят Тула, Томск, Сочи, Ростов и др.

А Америка в какой-то регион входит? Например, в тульский (смеется)?
— Нет, в тульский регион не входит, это международный проект, которых у нас несколько: Нью-Йорк, Лондон, Баку, сейчас…

Грузия ведь должна появиться…
— Грузия должна, и европейские столицы, надеюсь, еще добавятся. То есть мы в активной фазе разработки этих проектов. Европа и Америка развиваются немножко по-другому.

После следующих моих слов вам все начнут завидовать. Насколько я себе представляю, работа управляющего ресторанным холдингом во многом состоит из ежедневных дегустаций: один ресторан обновляет меню, в другом — сезонное предложение, третий готовит бранч, и должен быть человек, который примет решение и скажет: да, это вкусно или нет, переделайте все это. Вы такой человек?
— Да. Посмотрите на меня! 

Насколько тяжела вот эта часть профессии на самом деле? Это абсолютно серьезный вопрос.
— Для меня нет, я вообще люблю кушать, по-моему, это очевидно.

Максимальное количество блюд, которые вам пришлось продегустировать за день?
— Не считал, но в стандартной дегустации где-то от 10 до 20 блюд, если ты достаточно кардинально меняешь меню. Если это сезонное меню — ну там 8-10. И порой тебе достаточно микродозы, чтобы все точно понять про блюдо. И тут история какая — почему у меня сейчас получаются какие-то вещи и мы меняемся в лучшую сторону? Я же не профессиональный шеф-повар, готовил для друзей, готовил всегда по своему вкусу. И как выяснилось уже в «Рыбторге», мои вкусовые рецепторы совпадают с максимально широкой аудиторией. Я понимаю, что будет нравиться или не нравиться людям.

Когда начинался «Рыбторг», я делал все, что люблю, и отдавал в зал. И отдельная история, стоя на кухне, я мог по спине человека понять, нравится ему или не нравится. Поэтому можно корректировать каких-то даже звездных шефов, объясняя им, что здесь баланс вкуса и яркости нужно немножко поменять. Но с ними надо осторожно тем не менее.

Ласково, чтобы не обидеть!
— Очень ласково, они же как дети. И я их прекрасно понимаю, потому что, когда ко мне приходили даже мои друзья или партнеры и говорили: что-то мне не нравится, я вспыхивал в одну секунду. Это прямо по больному, задевает тебя очень сильно. Но справедливости ради, ко мне редко обращались с такими словами.

Чтобы до конца разобраться с вашей биографией, Максим. Вот вы торговали рыбой, возникла идея с рестораном «Рыбторг», и в какой-то момент произошла историческая дегустация, где вы что-то приготовили для Дмитрия Сергеева. Что конкретно вы приготовили?
— Ну это была дегустация не только для Дмитрия Сергеева, там было достаточно много людей. Но действительно для меня это был ключевой момент. К тому времени мы были в долгих-долгих переговорах с одним из наших московских партнеров, Кириллом Гребенщиковым, по поводу того, что это должен быть за проект. Изначально задумка Димы была сделать просто большую рыбную лавку. А я был уверен, что эта история не сработает: у нас нет аудитории. Я уже обжегся на ретейле и понимал, каким образом, как формируется спрос, как часто люди покупают и что нужно для того, чтобы бизнес по продаже рыбы и морепродуктов был успешным. 

Я сказал, что должен быть ресторан, мне ответили: «Да, мы тоже об этом думали, но не можем найти повара». То есть был какой-то ряд дегустаций, но им ничего не нравилось, кто-то делал каких-то лобстеров с черной икрой, и это были достаточно именитые люди. Я  удивился: «Слушайте, Ginza — и себе повара не найдет». И услышал, что проект тоже маленький: того не позовешь и этого туда шефом не позовешь. И в какой-то момент Кирилл говорит: «Слушай, а ты же готовишь». Я ответил: «С чего ты взял?» — «Ну как, ребята рассказывали, что ты на даче все время готовишь. Попробуй сделать дегустацию». И тут повисла долгая мхатовская пауза, пока у меня в голове что-то вертелось, и я решил ответить да.

Где была дегустация: на домашней кухне или в ресторане?
— Это был полноценный ресторан. И на кухне ресторана я готовил первый раз в жизни в день дегустации. Притом что между моим ответом да и дегустацией прошло 1,5 дня.

Сказал: взялся за гуж, не говори, что не дюж. Естественно, я не спал ночь, придумал, купил все необходимое и сделал дегустацию из восьми блюд.

Что это было?
— Это были, понятно, сашими с определенным соусом. Сашими из лакедры, тунца, лосося, и еще есть такая прекрасная тоненькая японская рыба вермишелька, как лапша выглядит…

Глаза тоже едят?
— Да, ее прямо целиком едят, как вермишель, просто ее мало кто использует, она такая необычная… Это было в мае, поэтому там была рыба сима — она перед лососем появляется, такая маленькая и с невероятно нежным мясом. С ней ничего делать не надо, ее главное не испортить. И вообще вся история «Рыбторга» — это про то, чтобы не портить изначальный продукт. Был гребешок, был какой-то достаточно простой томатный суп с морепродуктами бузара, он до сих пор есть у нас в меню. Ну и моя любимая паста с крабом, потому что я пастоед, пастолюб, пастофил…

Пастоман…
— Да, пастоман, это была моя любимая паста с крабом, которая в общем до сих пор является популярной в «Рыбторге». И Дима, попробовав всего по чуть-чуть, сказал: окей. Очень это все было по-домашнему и очень быстро

Он сказал «окей», но вы понимаете, что вы не шеф, а тут надо руководить рестораном и стоять на кухне. Насколько было страшно все это?..
— Очень страшно, это как стоять перед прыжком со скалы, не знаю, метров с двадцати. Но у меня в характере есть эта история.

Вы действительно прыгали?
— Прыгал, откуда только ни прыгал! И с резинкой, и без резинки, вот только с парашютом не прыгал, на это есть определенные ограничения. А так я достаточно адреналинозависимый человек, любящий экстрим.

И как долго длился этот период, когда вы чувствовали себя так, словно летите со скалы?
— Это всегда секунды, потому что потом включается другая история, тебе нужно уже работать, выдавать результат. Мы открывались в самом конце июля, думая, что впереди август, никого не будет и мы потихонечку раскачаемся, настроим кухню. Такое было представление. Но я не рассчитал своих друзей, которые не дали мне времени раскачаться. Они заполнили ресторан полностью, сразу включилось сарафанное радио. Так как у нас не было алкогольной лицензии, мы всех угощали просекко. Это был такой достаточно яркий штрих, который позволил нам, как потом оказалось, собрать лояльную аудиторию. Когда потом пришло время получения лицензии, я побаивался: вдруг люди приходят не потому, что я так вкусно готовлю…

А потому что много просекко. А наливали анлимитед?
— Как-то пытались отлимитировать, но никто особо не злоупотреблял, было, правда, несколько женщин, которые очень любили приходить к нам, но в общем мы умудрялись договариваться. А что делать, потому что невозможно же эту еду есть без бокала просекко — это преступление, на мой взгляд! Но к концу безлицензионного периода люди хотели уже пить напитки, к которым привыкли. Винная карта, которую мы вымучивали, что называется, зашла, и в итоге у нас дополнительно увеличилось количество людей и улучшились финансовые показатели. 

А сколько у вас человек проходит за день в расчете на одно место?
— Сейчас два с половиной, в период хайпа доходило до четырех, это очередь прям стояла. Это к вопросу о том, что времени на раскачку не было вообще, потому что ресторан зашел как-то моментально.

Хочется в целом про бизнес Ginza поговорить. Холдингу 16 лет, и было время, когда Ginza была на каждом шагу, открылся ресторан такой, открылся ресторан сякой, и уже одно словосочетание Ginza Project приводило всех в трепет. Сейчас этого стало гораздо меньше. Почему так произошло? Вы сами как-то сказали, что команда набила много шишек.
— Во-первых, я уверен, что до сих пор любое наше открытие вызывает трепет. Во-вторых, есть просто рыночное объяснение: мы росли вместе с рынком и были даже чуть быстрее, а сейчас количество конкурентов увеличилось в разы. Мне, кстати, кажется, в Питере больше, чем в Москве, конкурентов, Питер сейчас более гастрономически интересный город в какой-то мере, из-за того, что появилось много маленьких мест, где молодые амбициозные ребята очень вкусно готовят.

А шишки, всегда интересно про шишки!
— Здесь сложная история, большая часть шишек произошла до моего появления, поэтому не очень хочется сильно распространяться на эту тему. Тем не менее осознание своих ошибок пришло. Был период очень интенсивного роста. В Питере рост был органическим, и он до сих пор не закончился, скоро откроется несколько ресторанов, и, думаю, в очередной раз все затрепещут. В Москве же этот период интенсивного роста закончился, это связано с общей ситуацией на рынке. В итоге Ginza решила еще больше сконцентрироваться на качестве, а не на количестве открываемого, как это было в течение нескольких предыдущих лет. И абсолютно правильно, кстати, было — надо было занимать долю рынка.

Сейчас мы поджались: до меня было закрыто какое-то количество проектов, с моим приходом произошел достаточно глубокий аудит, и мы решили не тянуть убыточные проекты. Есть мировая практика: из пяти открывшихся заведений в первый год закрывается четыре. У нас, слава богу, цифры совсем другие, но тем не менее есть объективные причины, иногда внешние, а иногда внутренние. Опять же очень сильно все зависит от людей, это может быть неправильно выбранный повар или менеджер. Или что-то рядом может открыться, измениться дорожная карта, закрыться парковки и даже суперуспешные проекты приходится закрывать. Это как у любого хирурга есть свое кладбище, так и у любого ресторанного холдинга есть свое кладбище проектов, которые мы, конечно, оплакиваем, но из каждого закрытия делаем выводы для того, чтобы в следующий раз сократить количество этих возможных внешних факторов.

В недавнем прошлом у вас было несколько проектов с таким прекрасным шефом, как Уиллиам Ламберти: Go East в Москве, Shana в Петербурге, но они закрылись. Получается, что звездный шеф — это не гарантия успеха в настоящий момент? А что тогда гарантия успеха?
— Нет гарантии, ресторанный бизнес — это, по сути, 100-процентный риск. Воспринимайте это как метафору, но тем не менее это больше всего похоже на кино. Вот вы великий продюсер, находите лучшего драматурга, он пишет потрясающий сценарий, вы собираете лучший дрим-каст, который только возможно, вы получаете «Оскар», а в кинотеатры никто не идет. Через 20 лет фильм, возможно, станет культовым, но возможно. кассу вы провалили. И никто не ответит почему. В ресторане проще, потому что, будучи профессиональной компанией, можно очень много вещей захеджировать. Понятно, что тебе в любом случае нужен хороший повар, тебе нужен идеальный интерьер, тебе нужен коллектив, который будет любить своего гостя, и все это вместе при правильной настройке бизнес-процессов и умении руководить разными проектами дает тебе некую гарантию, но она не 100-процентная! Потому что в какой-то момент что-то происходит с аудиторией и проект умирает именно в этом месте. И тут нужно набраться смелости — закрывать или делать реопенинг…

Обрубать хвосты…
— Обрубать хвосты без сожаления и без сантиментов, хотя это, естественно, очень болезненно бьет по финансам, но это менее болезненно, чем тащить на спине этот груз. ч

Алексей Васильчук рассказывал, как потратил 100 млн рублей на строительство ресторана на месте Buddha-Bar в идеальном месте в центре Москвы, но проект не полетел. Но через 3 месяца он переобулся в воздухе, открыл там «Чайхону №1», и все вошло в нормальное русло. Можете про какой-нибудь свой хвост рассказать, который вы отрубили, но потом удалось ситуацию выправить?
— У нас, наверное, таких историй нет, когда на старом месте в Москве мы что-то открыли. Все большие проекты, которые мы запустили, очень неплохо себя чувствуют, показывают даже улучшенные показатели. Мы выросли по выручке в 2018 году на 13%, хотя весь рынок упал на 6%.

Когда общаешься с людьми из ресторанного бизнеса, они достаточно часто жалуются. Так вот, они жалуются, потому что действительно время плохое для бизнеса или потому что в России принято прибедняться на всякий случай?
— В России действительно очень сложное время для ресторанного бизнеса. Это связано с кризисом, это связано с падением доходов, это связано с большим вниманием государства к нашей отрасли. Но палка всегда о двух концах: в связи с тем, что у нас на дворе кризис, у людей меньше возможностей ездить за границу, и единственная доступная для них радость — еда и зрелища. И если твоя концепция подходит аудитории, она все равно будет к тебе ходить, и иногда даже больше, чем вне кризиса.

Как будет дальше развиваться Ginza? Буквально недавно появилась новость о том, что открылся первый отель под брендом Ginza Project, много говорится об открытии новых фуд-холлов. То есть Ginza планирует диверсифицировать бизнес и от классических ресторанов идти в другие ниши?
— Мы не планируем, Ginza таким образом живет уже давно, у нас 120 ресторанов и еще 30 других абсолютно разных проектов. Правильнее сказать так: мы, наоборот, хотим закрепиться в индустрии гостеприимства, просто индустрия гостеприимства — это достаточно большая отрасль, в которой много всего, от маленьких кафе до больших городских пространств. И все это нам действительно интересно, и мы смотрим на регионы, потому что, если говорить про те же фуд-холлы, Москва скорее уже близка к насыщению рынка…

30 фуд-холлов уже в Москве. Скоро нельзя будет шагу шагнуть, чтобы…
— И их будет больше, к сожалению. Все правда, но в какой-то момент это пройдет, потому что все равно мы движемся вслед за Европой и повторяем тот же путь. Кто-то в итоге переформатируется, в живых, как всегда, остаются только сильнейшие, а мы очень внимательно смотрим на регионы, на отели. 28-го числа будет официальное открытие отеля в Ростове. У нас запланировано еще несколько проектов не только в России, но и за рубежом, но ни в коем случае мы не перестаем быть ресторанным холдингом, впереди несколько открытий и в Москве, и в Питере, и на международном рынке.

А в какие страны надо идти? В Америке что-то планируется? Ginza открывала там много проектов в разные годы, а живет и здравствует «Мари Vanna». И там обожглись многие российские рестораторы.
— Америка — прекрасная страна, я надеюсь, что там у нас появится еще несколько проектов, возможно, еще несколько «Мари Vann». Конечно, нельзя говорить о том, что какая-то страна лучше, главный вопрос, на который должен отвечать ресторатор: кто твой партнер и есть ли у него большая внутренняя местная экспертиза? Без этого я бы не решался заходить абсолютно в любую страну.

Но как найти такого партнера, которому можно верить?
— Вы знаете, волею судеб в прошлом году я был на GRIFе, это такой инвестиционный ресторанный форум, самый большой в мире, проходит в разных странах, а этот был в Амстердаме. Я-то думал, что это только у нас проблемы, но там выступал, насколько я помню, глава Hakkasan Group и на вопрос: «Какие для вас самые большие сложности?» — он ответил: «Это выбор партнера». Тогда его спросили: «Как вы подходите к выбору партнера?», и он сказал: «Ну это то же самое, что найти жену, то есть ты должен найти человека, с которым в перспективе готов 20 лет вместе отдыхать, если ты его нашел — это счастье, если ты его не нашел — это ад». И это действительно так.

Раз у Ginza Project 120 ресторанов и в большинстве есть партнеры, получается, Ginza Project нашла 120 жен.
— Так, наверное, можно сказать. Мы многоженцы в этом смысле (смеется). Надеемся, что все наши жены счастливы.

Скажите честно, Максим, какие сферы ресторанного бизнеса считаете наиболее перспективными для инвестиций? Куда бы вы вложили свои личные средства? Это стейк-хаусы, рыбные рестораны, фастфуд?
— Я считаю, что Ginza Project уже доказала, что может делать любые форматы ресторанов успешными, поэтому тут можно говорить просто о внутренних предпочтениях инвестора, что ему ближе. Хотя в идеальной конструкции вообще инвестору должно быть все равно, его должны интересовать только финансовые показатели, потому что управлением он не занимается, инвестиции в прямом виде — как вложения в ценные бумаги, он должен смотреть только на показатели и свои возможности, готов он столько инвестировать или вот столько. То есть я ушел бы от этой эмоциональной окраски…

Ничего личного, только бизнес.
— Только бизнес, это идеальная конструкция.

Сейчас шеф-повара уделяют много внимания, скажем так, своему имиджу. Как вы относитесь к татуированным шефам?
— Абсолютно спокойно, ну кто-то хочет себя разукрашивать, а я чуть более трепетно отношусь к тому, что мы можем делать со своим телом. Но в целом нормально, иногда это даже красиво. Мир стал instagramable — это ужасно, но факт, мы живем в мире лайков, шеров, и как мне объяснял один уважаемый мной человек, «интернет — это как скальпель, ты можешь сделать операцию, а можешь убить человека».

Будете набивать себе тату?
— Не буду, потому что меня пугает история, когда я в 70 лет буду дедушкой с растянутыми поблекшими татуировками. Это не мое.

Другие видеоинтервью смотрите и читайте здесь