Ваши планы, стратегия развития, перечень лиц, принимающих решения, кредитная нагрузка, дизайн новой упаковки, список поставщиков и условий работы с ними, клиентов, ценообразование, скидки и т.д. — лакомый кусок для конкурента. Специалисты знают десятки способов, как вытащить такую информацию: от внешнего наблюдения до установки шпионского ПО. В частности, один из наших клиентов говорил о попытке аудиторов поставить такую программу при проведении проверки.

Но куда проще и дешевле для конкурента искать источники внутри. Для этих целей чаще всего используют подкуп или шантаж сотрудников, внедрение в компанию своего человека, фишинг и социальную инженерию.

Вот пара примеров в тему из практики наших клиентов. Служба безопасности завода по производству хлеба контролировала рабочую переписку недавно устроившегося на работу менеджера по работе с торговыми сетями. Информацией о состоянии дел в компании он делился и с какими-то адресатами вне организации. Более пристальный контроль показал, что человек — «засланный казачок». Он специально устроился на эту работу с целью получить доступ в 1С и информацию о сотрудничестве с контрагентами.

Другой пример: специалист по обслуживанию физических лиц в юридической фирме затягивал сроки сделки, приводил аргументы, которые усложняли процесс. Руководитель стал пристальнее наблюдать за продуктивностью сотрудника. Выяснилось, что тот наладил отношения с конкурентом, дела затягивал намеренно и в конце концов вынуждал клиентов уходить к «нужным» конкурентам. Те проявляли готовность решить проблему клиента качественно и без проблем, но повышали стоимость «за срочность». За каждого «переданного» клиента сотруднику организации N полагалось 5-10% от стоимости оказанных услуг.

Понятно, что каждый такой кейс — это недополученная прибыль, упущенные конкурентные преимущества, имиджевые потери, в том числе и для HR-бренда.

Опустим в этой статье вопрос непредумышленного слива. Это огромный пласт проблем, и тема достойна отдельного разговора: по данным нашего исследования, до половины всех утечек происходит случайно. Люди продолжают попадаться на фишинг и социальную инженерию, тем более что эти методы активно совершенствуются. Поговорим о злонамеренном инсайдерстве. Практика показывает, что решение «слить» не появляется мгновенно, а формируется постепенно.

По мнению Кейта О'Брайена, автора книги «В вашем магазине мошенники», которого чаще всего цитируют, когда речь идет о склонностях персонала к нарушениям, только 20% людей готовы на мошенничество в любой ситуации, примерно столько же никогда не пойдет на нарушения. Остальные же подвержены влиянию обстоятельств, которые делают преступление более вероятным. Именно поэтому ИБ-службы формируют группы риска среди сотрудников. Если выделенной службы нет, руководству нужно держать в голове, что чаще всего подтолкнуть к инсайдерству могут: негативное отношение к начальству, компании, коллективу; финансовые проблемы; алчность; зависть; шантаж и др.

Именно поэтому нужно обращать внимание, есть ли у сотрудника долги, зависимости, общается ли он с бывшими сотрудниками и конкурентами, обсуждает ли зарплату и действия самой ИБ-службы, разделяет ли он острые политические взгляды и принадлежит ли к сексуальным меньшинствам. Последнее интересует ИБ-специалистов не из праздного любопытства. К сожалению, такие особенности — вероятный повод для шантажа сотрудника, и о нем лучше знать заранее.

Конечно, группа риска — не приговор. Это всего лишь маркер предрасположенности сотрудника к нарушению, которое может и не состояться. Часто компании сами благоволят тому, чтобы сотрудники воспользовались жизненными обстоятельствами. Перечислю некоторые проблемы.

Самые творческие ИБ-службы могут обернуть ситуацию с промышленным шпионажем в свою пользу. В качестве примера расскажу об истории одного нашего клиента. Из компании уволилось несколько топ-менеджеров, и они организовали аналогичный бизнес. Естественно, возникла борьба за клиентов. ИБ-специалисты быстро выяснили, что уволившиеся менеджеры оставили в бывшем коллективе «шпионов» — лояльных сотрудников, которые передавали им информацию об участии в тендерах, о планах и готовящихся сделках.

Сотрудники ИБ-отдела, вычислив «шпионов», не стали требовать их увольнения. Они начали грамотно сливать дезинформацию, якобы «забывая» секретные документы у общего принтера, оставляя информацию в общедоступных папках и т.д. Весь процесс слива они наблюдали в DLP-системе, управляли им. Очень быстро у молодых конкурентов дела пошли неважно. Участвуя в тендерах с серьезным обеспечением, но не выигрывая их, компания обанкротилась. Это высший пилотаж работы ИБ-специалистов, в котором требуются глубокие знания психологии. Не рекомендовал бы повторять этот прием неподготовленным людям.

Ну и напоследок хочется добавить ложку меда в свое повествование. Все-таки желание человека унести секрет конкуренту сильно зависит от той ситуации, которая складывается в коллективе. Этичность работодателя, соблюдения им договоренностей об оплате и условий труда — это тот базис, на котором нужно выстраивать отношения с сотрудниками. Он есть?