Бренд Ribambelle (в переводе с фр. — ватага, стайка) появился в Москве больше 5 лет назад. Его основали Ойгуль Мусаханова и Юлия Федоришина. Обе начинали карьеру в PricewaterhouseCoopers. Ойгуль работала в отделе сопровождения сделок с капиталом, а Юлия — в отделе реструктуризации бизнеса. Над идеей проекта трудились почти год, а в сентябре 2012 года открыли первый клуб. Сегодня у Юлии и Ойгуль их три, и еще один работает по франшизе в Нижнем Новгороде. По данным СПАРК, выручка ООО «Рибамбель» в 2017 году составила более 72 млн рублей.

Ойгуль, для начала хочу уточнить формат ваших клубов: все-таки это ресторан с возможностями детского клуба или семейный развлекательный клуб с рестораном?
— Если без лишних слов, то Ribambelle — это единственный взрослый ресторан, в котором весело детям. Выбор такой концепции был осознанным решением: иметь взрослую качественную кухню и продуманную детскую зону, которая формируется не по остаточному принципу, а как один из главных элементов.

По прибыли это тоже равнозначные части?
— Ресторан, конечно, приносит основную прибыль. Детская часть работает не так интересно по цифрам, но это некий нужный нам «аттракцион», а также «якорь», который возвращает к нам снова и снова родителей вместе с детьми. Детские развлечения — сфера, где очень много деталей, в которые рестораторы — и я их прекрасно понимаю — не хотят даже влезать. Взять тех же аниматоров. Многие заведения приглашают их на 2 часа в воскресенье, и что делает аниматор на площадке — это не волнует администрацию, это всегда головная боль самого сотрудника.

У нас же аниматоры находятся в штате. И это не просто люди, которые хотят подзаработать в выходные. Это студенты театральных или педагогических вузов, им не страшно доверить детей. Они энергичные, ответственные, с горящими глазами и большим багажом знаний, которые мы постоянно пополняем. Кроме того, у нас идет постоянная работа со сценарием, с костюмами. В арт-студии тоже свои особенности работы. Ты пытаешься скомбинировать творческого человека с менеджмент-skills, но из этого чаще всего мало что получается. Поэтому приходится оставить в покое тех, кто занимается творчеством, и поставить над ними старшего, который держал бы эту часть бизнеса в рамках определенной экономики. Причин, почему детский бизнес не приносит так же много денег, как ресторан, несколько: это расходы и на аренду, и на содержание детской площадки, и на обновление детских игрушек. Но при этом мы понимаем, что существует психологическая граница — сколько люди готовы потратить у нас на детей.

Мне кажется, у вас непростой формат, вам приходится конкурировать и с ресторанами, где есть детские развлечения, и с центрами развлечений, где есть рестораны. Вы сами считаете, с кем боретесь за кошелек потребителя?
— С одной стороны, вы правы, но я не до конца с вами соглашусь. Мы конкурируем с любым хорошим рестораном, куда любят ходить родители с детьми. Именно поэтому у нас сделан акцент на качество еды, ее подачу. Что касается детских развлечений, то ядро нашей детской аудитории — от 3 до 9 лет. Это тот возраст, когда родители не хотят далеко отпускать от себя детей, оставлять их одних. А вот детям от 10 лет и старше уже не так интересен Ribambelle, как какой-нибудь батутный центр или лазертаг. Так что мы точно конкурируем с ресторанами и отчасти с детскими небольшими центрами развлечений.

Как компания закончила 2018 год?
— В прошлом году нам с Юлией (бизнес-партнер. — Ред.) удалось сделать так, что мы больше не работаем по много часов в неделю. Мы это делали осознанно и готовили к этому команду. Прошлый наш PwC-опыт подсказывал, что все нужно делать заранее, что процессы начинают работать с некоторой задержкой во времени. Этим мы и занимались. Нам удалось выстроить операционное управление, процессы бюджетирования. Важным я считаю и то, что мы перешли на квартальные KPI. А чтобы их построить, нужно сначала заработать доверие людей, доказать им, что мы действительно выполняем то, о чем договариваемся. В 2018 году мы сосредоточились на digital-технологиях. Старая история, когда ты пригласил журналистов, они написали о твоем проекте и к тебе пришли люди, уже не так эффективна, как в 2013 году, например. И мы перестроились. Пока большей частью в головах. Тяжело было найти специалистов в digital marketing. Мы брали и дорогих, и не очень дорогих специалистов. И, к сожалению, нередко попадались самозванцы, диджитал-маркетологи, которые понимали, может быть, чуть больше, чем мы, но не более. Но все-таки нам удалось собрать очень хорошую команду. В ней пока нет руководителей, но мы их выращиваем профессионально, и они с работой справляются. Многое делается для того, чтобы заниматься прогнозированием и иметь основу для работы через год.

Многие, кто открывает семейные или детские клубы развлечений, говорят, что сделали это, потому что их не устраивает то, что предлагает рынок. Что не так с предложением на этом рынке? Чего лично вам не хватило?
— Мы были первыми, кто предложил такой формат в нашем ценовом сегменте. Сказать, что в тот момент не было семейных ресторанов, — это будет неправда. Но мне не хватало мест, где не придется делать компромисс между вкусной едой и весельем ребенка. Я довольно рано стала мамой, а у моих друзей детей не было. Мест для встреч в таком составе вроде как и не существовало. И получилось, что виделась с друзьями, оставляя детей дома. И были постоянные муки совести: ну как же так, почему не могу взять ребенка с собой. Так и появилась идея создать такой ресторан, где это можно было совместить.

Всего ли удалось достичь из того, что хотелось?
— Может, это звучит странно, но над идеей мы с Юлей работали целыми днями 7 месяцев. Мы встречались, обсуждали и все переводили на язык цифр. Когда мы сформировали концепцию в том виде, который есть сейчас, то — да, скажу, что мы реализовали, как задумывали. Но всегда есть планы на развитие.

Вы работаете в торговых центрах. В чем плюсы и минусы в этом сотрудничестве?
— Во «Временах года» (позиционируется как место для состоятельных клиентов. — Ред.) нам нравится. Поначалу было сложно, потому что нам дали самый дальний угол ТЦ, куда никто не доходил: на третьем этаже даже арендаторов толком не было. То есть мы сами генерировали свой трафик, и это было сложно. У нас много денег и усилий уходило на маркетинг и PR. В первый год работы нам приходилось убеждать и своих друзей, и знакомых в том числе, чтобы они приходили во «Времена года».

Второй наш ресторан находится в Ботаническом переулке рядом с Аптекарским огородом. Это не торговый, а бизнес-центр. Там тоже все хорошо, но это односторонний маленький переулок, где мало случайных прохожих. Нам также пришлось создавать трафик самим, и нам это удалось.

Я думаю, что для арендатора в новом торговом центре условия по запуску должны быть не такими же, как если бы речь шла о раскрученном месте.



Что касается ТРЦ «Метрополис», то я считаю, что владельцы при запуске не продумали маркетинг. Вместо того чтобы подумать за год до открытия, они это сделали после. Здесь две проблемы. Первая — разные владельцы (владелец ТРЦ «Метрополис» Сapital Partners в начале 2013 года продал его инвестиционному фонду Morgan Stanley Real Estate Investing, а в июле американский фонд Hines CalPERS Russia Long Term Hold Fund приобрел 50% площадей ТРЦ. В августе 2016 года открылось новое крыло торгового центра. — Ред.). И им неинтересно делиться друг с другом трафиком. А у нас было место в новом крыле ТРЦ. От этих игр страдаем мы, потому что невозможно что-то запланировать. Вторая проблема — отсутствие современного маркетинга. Получается, что ты постоянно зависишь от кого-то, от того, сделают они что-то правильно или нет. Мы первый год сильно расстраивались из-за отсутствия необходимой проходимости людей, несмотря на все обещания владельцев, что скоро все наладится. Я думаю, что для арендатора в новом торговом центре условия по запуску должны быть не такими же, как если бы речь шла о раскрученном месте.

Тем не менее вы выбираете модель, когда арендуете помещения в ТРЦ, а не в отдельно стоящем здании.
— Я бы не сказала, что это наш какой-то раз и навсегда установленный выбор. Так просто пошло с самого начала, с «Времен года». Девелоперы и те, кто управляет ТРЦ, видели, каким совершенно мертвым был третий этаж. Пришли мы — и через год у них начали меняться арендаторы на хорошие бренды вроде Sandro, Maje и другие, которые, в свою очередь, поняли, что третий этаж — это не так-то плохо. А до этого там половина помещений стояли пустыми или продавали непонятно что. И дальше нас стали уже приглашать в ТРЦ и бизнес-центры, понимая популярность и эффективность концепции.

Вы ориентировались на премиум ценовой сегмент вначале? Удалось ли остаться в нем после кризиса?
— Изначально, размышляя об аудитории, мы ориентировались на upper-middle-класс, но потом не смогли найти помещение за адекватные деньги под него. Но нашли помещение во «Временах года», который позиционируется как премиум.

Что касается ситуации после кризиса, то — да, удалось удержаться, но за счет нашей маржи. Мы просто постоянно работаем над эффективностью, работаем с поставщиками. Мы понимаем, что то подорожание, которое случилось везде, нельзя напрямую переложить на потребителей: они ведь тоже пострадали, как и все, как и мы. Денег ни у кого больше не стало. Да, были одни расчеты, а теперь будут другие, и это произойдет за счет работы с операционной эффективностью. Понятно, что на это тоже пришлось потратиться, потому что это и ИТ-решения, и обучение людей, но это того стоило.

Изменилось ли в нем потребительское поведение за последние годы?
— Я бы сказала, что потребление стало более разумным. Все делается более спокойно, без пафоса. Стало намного меньше ситуаций, когда человек кичится своими финансами и сорит деньгами.

Вот, кстати, по поводу потребителей и их особенностей. В самом первом клубе вы были категорически против картошки фри в детском меню. Сегодня у вас есть и картошка фри, и бургер. Выбор потребителя, против которого сложно что-то сделать?
— Да, все-таки они победили (улыбается. — Ред.). Мы держались 4 года. И постоянно на протяжении этого времени нам говорили: ну что вам жалко пожарить картошку? Мы говорили: конечно, если ребенок больше ничего не ест, мы ее пожарим, но у нас была идея правильного детского питания. Но оказалось, что это непростой момент. Нужно было балансировать между отстаиванием концепции и спросом.

В премиум-сегменте обычно у потребителей завышенные ожидания. Как работаете с негативными отзывами?
— Бывают такие моменты, которые иначе как потребительским терроризмом не назовешь. Приходят люди и начинают, если честно, неадекватно себя вести. Но у нас клиент всегда прав, хотя при этом мы не даем обижать своих сотрудников. Когда мы сталкиваемся с негативом, то пытаемся разобраться в ситуации. Если видим, что мы неправы, то стараемся по максимуму сохранить лояльность гостей, улаживая недоразумение. А если не прав гость, мы тем не менее принимаем его условия, но больше стараемся не принимать его у себя, зная эти особенности.

Ойгуль Мусаханова, совладелец российской сети семейных клубов-ресторанов Ribambelle
Ойгуль Мусаханова, совладелец российской сети семейных клубов-ресторанов RibambelleФото предоставлено пресс-службой


И много таких?
— Нет, немного. Но мы, к своему удивлению, встретились с таким поведением почему-то в «Метрополисе» в первый год работы, когда люди пытались как-то, образно говоря, выкручивать нам руки, много шумели в «Инстаграм».

Вы рассказывали, что на прежнем месте работы однажды у вас упала пелена с глаз и вы поняли, что не готовы тратить время на бумажки, которые никому не нужны. Есть ли что-то в вашей нынешней работе, что вам не нравится делать?
— Есть, конечно. Когда я была в PwC, у меня уже было двое детей. Признаться честно, из-за работы мне не хватало времени, чтобы уделять им достаточно внимания. И я вдруг поняла, что во всем себе отказываю, только чтобы успевать на работе. Я тогда готовила многостраничный отчет для очень важной сделки. Потратила на него уйму времени. Отказалась от отпуска. Но на встрече клиент только взглянул мельком пару страниц и сказал, что все уже решено.

Тогда я и подумала, что трачу время на бумажки, которые никому не нужны. Когда я задумывала нынешний бизнес, мне рисовалось, что я буду наводить красоту, вдохновлять. Ну, одним словом, делать все то, что мы, девочки, любим. Но мне пришлось заниматься стратегическими вещами: нужно было настраивать операционные процессы, следить за качеством, цифрами. Мы с Юлей не любим ручной режим, поэтому если мы беремся за какой-то процесс, то доводим его до состояния, когда все работает само. Если говорить, чего я не люблю, то разборок с людьми. Я постоянно бью себя по рукам, мол, не лезь, разберутся без тебя. Еще очень не люблю читать контракты. Это такая мука! А вот внедрение новшеств, выстраивание каких-то процессов — это мое. Особенно нравится работать с цифрами.

В своих первых интервью вы говорили, что на этапе подготовки к открытию проекта вам пришлось столкнуться с большим количеством «профессионалов». Как вы решаете эту проблему сейчас?
— К сожалению, эта проблема актуальна и сегодня. Может, у нас мало опыта, мало времени или мы слишком добрые, не знаю. Но вот мы запускали свой третий проект и наняли крупную компанию. Когда открывали первый ресторан, у нас не было денег на такого уровня компании. Теперь же мы смогли пригласить известных специалистов, чтобы они сделали нам все технологические расчеты. Они выставили нам огромные счета, но то, что они сделали, было ужасно. Мы это все в урну выбросили. После них мы наняли еще одну команду, которая все переделывала.

А «профессионализм» персонала? У вас ведь была в самом начале история с шеф-поваром, который за месяц до открытия не пришел на работу.
— Да, была такая история. А был еще шеф-повар, с которым мы просто по культуре не сошлись, но зато у него был замечательный сушеф. Он, кстати, на сегодняшний день является бренд-шефом наших ресторанов. Для нас очень важен вопрос доверия. А мы поняли, что доверять шефу не можем, потому что он просто врет. Выяснилось, что технологические карты блюд были несколько раз перезаложены, из-за этого у нас была слишком высокая цена. Мне пришлось просто поселиться в бухгалтерии, смотреть на все процессы: оприходования, списывания продуктов. Когда я поняла, что карта перезаложена 4 раза, был шок. Что это вообще за свинство?! До этого мы с Юлей удивлялись: ну в других же ресторанах, условно, курица не стоит столько, сколько у нас. Смотрим в технологическую карту, а там только себестоимость — как розничная цена у других. На наши просьбы, чтобы шеф-повар поработал с себестоимостью, он отвечал: ну хорошо, я пойду куплю дешевый продукт. Но мы же принципиальные: нет, продукты мы не меняем, ну раз такая себестоимость, то что ж поделать. Ровно до того момента, пока сами не разобрались. Гости нам до сих пор припоминают, что паста у нас была самая дорогая в городе (улыбается. — Ред.). Но все равно приходили в ресторан. Помню, что мы выходили к гостям и говорили: «Вы нас извините, мы знаем, что косячим, но мы все наладим, мы так стараемся».

Вы продолжаете сами отбирать персонал?
— Только топов. Очень важно на этом уровне выбрать человека, близкого тебе по культуре. Потому что он будет выбирать таких же людей. Для нас важны лояльность, доверие. В принципе можно научить человека чему-то, но если он сам по себе нехороший, то вряд ли что-то вместе получится.

Как вы понимаете на собеседовании, что это человек вашей культуры? Интуитивно?
— Есть какие-то глобальные вещи, которые мы видим и понимаем, что человек наш. Но если я вам сейчас скажу, что у меня ого-го какая интуиция и я с первого раза всех правильно выбираю, то совру вам. Бывает, что мы ошибаемся. Мы очень расстраиваемся, потому что эти ошибки нам дорого стоят: и в деньгах, и эмоционально.

К слову об ошибках. Сегодня многие предприниматели готовы делиться своим негативным опытом, потому что, как известно, учатся на ошибках, а не на успехе. Вы могли бы рассказать о своей самой большой, по вашей оценке, неудаче в бизнесе и том уроке, который вы из нее вынесли?
— В тех обстоятельствах, в которых мы принимали какие-то решения, нельзя назвать наши неудачи ошибкой. Это попытка сделать вопреки. Но если изначально есть возможность продумать проект, нанять профессиональную команду, не полениться и узнать об их уже выполненных работах, поговорить с их предыдущими заказчиками или работодателями — этим нельзя пренебрегать. Нужно инвестировать время в поиск информации о партнерах. А обычно времени нет. Где-то кто-то сказал, что это классные ребята и эти тоже. Начинаешь с ними общаться, а они где-то между собой демпингуют по цене. Ты смотришь и думаешь, ну все более-менее одинаковые, возьму тех, кто подешевле. Вот это ошибка — не инвестировать время в research, когда речь идет о команде, которая будет заниматься проектированием.

Короткий срок запуска ресторана — это сплошная нервотрепка, куча ошибок, которые приходится исправлять, когда уже ресторан запущен. 



И еще время, которое нужно для запуска. Я думаю, что не зря рестораторы закладывают довольно большие сроки на открытие. Мы закладываем 6 месяцев. А во «Временах года» вообще все запустили за 3. При этом мы думали, что все вокруг — черепахи и лентяи. Но это неправильно. Хотя мы открылись так быстро, это была вынужденная спешка. Мы должны были успеть до окончания арендных каникул, чтобы немного подзаработать на первый месяц аренды. И с первого месяца мы уже были в операционной прибыли. Но короткий срок — это сплошная нервотрепка, куча ошибок, которые приходится исправлять, когда уже ресторан запущен.

В 2014 году, после того как получили две ресторанные премии «Пальмовая ветвь», вы стали готовить программу франшизы. За это время появился только один клуб в Нижнем Новгороде. Что пошло не так?
— Во-первых, кризис. У нас до него было очень много заявок, почему мы, собственно, и стали франшизу развивать. Когда их перевалило за несколько десятков, мы решили, что если есть спрос, то можно сделать. Понятно, почему людям это нужно по франшизе. Потому что мы, собирая все по крупинкам, уже набили шишки, и они обошлись нам дорого. Ведь под одной крышей много разных бизнес-процессов, а никто на своих ошибках учиться не хочет. И это правильно: зачем, если эти рифы уже кто-то прошел и может тебе рассказать, где они и как их обходить.

Что касается Нижнего Новгорода, то у нас по отношению к нему смешанные чувства. Мы очень обрадовались, что люди хотят открыть такой ресторан. При этом мы не очень хорошо покопались в бэкграунде бизнес-партнера. И сейчас это неведение дает о себе знать. К сожалению, у человека, открывшего Ribambelle в Нижнем Новгороде, почему-то было ощущение, что достаточно построить ресторан, и само все заработает. Действительно, все сделано хорошо. Но, если руководитель ленится, не соблюдает никаких правил, ничего не получается.

Насколько глубоко распространяется ваш контроль во франшизных проектах?
— Все проверить невозможно. Сейчас у нас финальный этап подписания франшизы с партнером из Казахстана. Есть несколько триггерных точек, которые мы не готовы упускать: качество еды и сервис, скорость отдачи блюд, качество развлекательных услуг, безопасность детской площадки. Мы понимаем, что на площадке может быть, а что — нет, даже если выглядит красочно, прикольно и модно. Мы хотим участвовать в процессе утверждения кандидата на роль управляющего и шефа, потому что это ключевые фигуры. Но при этом партнеры могут, например, 20% меню изменить на свое усмотрение, учитывая местные особенности и вкусы.

Вашему проекту в прошлом году исполнилось 6 лет. Многие говорят, что это срок, после которого нужно обновлять проект. Вы собираетесь это делать?
— Мы сделали обновления во «Временах года». Открыли еще третий клуб, добавили в игровое пространство элементы для тинейджеров. У айтишников есть такая фраза: не трогай ничего, что хорошо работает. Это и наша история тоже. Но мы не даем нашей аудитории скучать. Мы постоянно и меню обновляем, чтобы не приелось, стараемся быть в тренде. И развлечения пытаемся разнообразить. Разрабатываем по 2-3 месяца необычные программы. Например, не так давно у нас появился «Винтажный цирк». Только костюмы обошлись нам в 500 тыс. рублей, 2 месяца ушло на пошив, столько же — на репетиции и всю подготовку.

Многие говорят, что рентабельность семейных клубов падает, как у вас обстоят дела?
— Мы ощутили рост цен в кризис. Наши клиенты тоже, но не так сильно, потому что мы в марже ужались. Да, маржинальность падает, но у нее есть предел. Если ты постоянно работаешь над операционной эффективностью. В принципе нынешняя маржинальность нас устраивает.

Есть еще запас куда подвинуться?
— Запас есть всегда. Если хочется увеличить EBITDA буквально на 1-1,5%, то это работа с эффективностью. Если хочется сильного толчка, на 5-7%, — то это наращивание выручки. А здесь много разных направлений, куда можно расти. У нас сейчас несколько внутренних проектов в зачаточном состоянии, например выездные мероприятия. Мы можем привезти и повторить качество Ribambelle в любое место, куда позовут. И это потенциальная точка роста.

Отношения бизнес-партнеров — это уже притча во языцех, как понимание с полуслова со временем перерастает в раздел бизнеса. Вы предусмотрели этот момент с Юлией?
— Как расходиться в случае чего, вы имеете в виду? (задумалась. — Ред.) Честно говоря, зная нас с Юлей, у меня даже нет никаких вариантов, из-за чего мы могли бы к этому прийти. Конечно, у нас бывают рабочие конфликты, но мы всегда готовы все обсуждать. У Юли есть много крутых качеств: личных и профессиональных. У нее высокий уровень эмпатии, и она очень хорошо понимает людей и решает вопросы путем переговоров, и взвешенно. Как профессионал — она умеет видеть далеко и стратегически. У нас одинаковые ценности, и мы понимаем, что это большая редкость, когда два разных человека создают бизнес из идеи в голове. Мы ценим сильные качества друг друга, уважаем ценности и принципы, и поэтому я могу утверждать, что история о разделе бизнеса к нам не относится.

Каким вы видите развитие своего проекта в ближайшие 5 лет? Насколько вы далеко заглядываете в будущее?
— Ну вот 5 лет — самое оно. Формат проекта востребован родителями и детьми. И нигде в мире нет аналогов, когда и качественный ресторан, и качественная игровая зона в одном месте. Поэтому выход на зарубежные рынки, думаю, реальный путь развития нашего проекта. Например, Лондон или Дубай.

И, конечно, развивать франшизу, даже несмотря на кризис. Это по-прежнему актуально. Просто если раньше люди думали окупить проект по франшизе за 8 месяцев, то теперь — уже 2,5 года.

Еще мы хотим запустить и мерчандайзинг: одежду, канцтовары и пр. Ribambelle — слово, которое никому не было известно, мы его привезли в Россию. Теперь уже есть ассоциация: Ribambelle — это про семью и качественно. Это и поможет нам в достижении поставленных целей.