До того как открыть первый активити-парк, Павел Ковшаров долгое время работал в корпоративной сфере: Yota, «МегаФон», Tele2. «Решение уйти из корпоративного бизнеса я принимал долго — шел к этому около полугода, — рассказывает он. — В какой-то момент поехал проветрить голову на Камчатку. И через 2 дня после своего возвращения в Москву написал заявление». Павел говорит, что идей, чем заняться, было много. За полтора года до решения о детском парке он занимался венчурным инвестированием как бизнес-ангел и поэтому в качестве варианта рассматривал проекты, в которые и инвестировал. «Но та самая идея пришла совсем с другого фронта, — добавляет Павел Ковшаров. — В тот период, когда я начал думать над собственным проектом, я стал молодым папой. Конечно, начал активно интересоваться тем, где с ребенком можно погулять, поиграть, как его развивать. Для меня это была совершенно новая область. И в процессе изучения индустрии для детей я понял, что этот рынок очень перспективный. Выяснилось, что в Москве нет полноценного детского комплекса для активного отдыха. Да, есть батутные центры, скалодромы, небольшие игровые комнаты — все есть по отдельности, но места, где все это объединялось бы под одной крышей, нет. Так и родилась идея «Zамании».

Павел, пока ждала вас в ТЦ «Авиапарк», прошлась по этажу, где вместе с «Zаманией» представлены как минимум еще десяток развлекательных зон для детей. С кем сегодня конкурирует ваш проект?
— Есть косвенная и прямая конкуренция. Первая — это борьба за время и кошелек. За время мы «конкурируем» с хорошей погодой, за время и кошелек — с любой другой существующей зоной развлечений. Это может быть и кинотеатр, и батутный центр, и т.п. Среди прямых конкурентов — компании, которые предлагают развлекательный контент. Это города профессий (например, «Кидбург») и те компании, которые делают такой же продукт, как у нас, по крайней мере внешне похожий (например, JOKI JOYA).

Конкуренция острая или еще есть место для новых игроков?
— В целом если говорить о России, то место есть. Но если брать Москву и Петербург, то вся емкость рынка уже выбрана. Поэтому мы и не идем в Петербург. А кроме того, там JOKI JOYA сами себя каннибализировали. Это произошло за счет того, что было построено чрезмерное количество площадок и ценообразование очень плохо отрегулировано, так как там практически без остановки работает купонный сервис, который позволяет купить билет со скидкой 50%. И по сути, этим был разрушен рынок, так что в Петербурге делать нечего. А в Москве мы достраиваем сейчас два объекта (в ТЦ «Парк Хаус Братеево» и в ТЦ «Европарк») и считаем, что емкость рынка выбрана полностью.

Может, странный вопрос, но кто ваши клиенты: дети или родители? Что вы о них знаете?
— Полноценная CRM-система у нас еще не работает, так что сейчас мы не все знаем о своих гостях. А то, что знаем, — это информация, полученная в ходе опросов наших клиентов, которые отмечали у нас дни рождения, это несколько десятков тысяч человек. Могу сказать, что среди тех, кто бронирует проведение семейных праздников в наших кафе на территории парков, 75% — это мамы. А вообще 65% приводящих детей — мамы, 35% — папы. Платят, безусловно, родители, и решение принимают они, но на них серьезно влияют дети и их безудержное желание прийти к нам в парки. Что нужно детям? Бегать, прыгать, кричать, и чтобы их за это не ругали. Родителям — чтобы ребенок был в безопасности, комфорте, уюте и ощущать себя хорошими родителями. Но при этом взрослые могут здесь и в ресторане посидеть. Плюс родителям должно быть комфортно с точки зрения денег. Если они привели детей, например, в парк развлечений, где за каждый игровой автомат нужно платить, поиграли 5 минут — и опять доставай кошелек, это напрягает. Почему всем нравится отдыхать в Турции в отелях по системе все включено? Потому что, несмотря на то что вы уже за все заплатили, возникает ощущение экономии.

Психологически человеку комфортнее заплатить за все один раз и отдыхать, не считая каждый раз, хватит тебе денег еще на что-то или нет. Мы создаем комфортную и доступную среду для родителей с точки зрения принятия ими решения об отдыхе в нашем парке. Это тоже важно.

Каково соотношение детских праздников и входных билетов в парке в общем объеме выручки?
— На банкетинг приходится около 30%. Вообще у нас три основные статьи: входные билеты, кафе и банкетинг. Сейчас активно занимаемся развитием дополнительных услуг. Это анимация, которая должна быть рассчитана на разные кошельки — и 2,5 тыс. рублей, и 250 тыс. Кстати, у нас был случай, когда мы проводили день рождения с бюджетом более 1 млн рублей. И мы можем сделать это очень качественно, это касается и видов развлечений, и дополнительных услуг, и кухни, и организации. Опять же, к слову, мы не отдаем кухню на аутсорсинг, мы полностью управляем ею сами и считаем это важным элементом нашей бизнес-концепции.

Ваши коллеги говорят, что рынок детских развлечений уже не приносит легких и быстрых денег, как это было несколько лет назад. Согласны с этим тезисом?
— Вообще бизнес, если им действительно заниматься, а не делать вид, не приносит легких денег.

Я имею в виду утверждение, что на детях не экономят даже в кризисные времена, не говоря уже о благополучных.
— Да, это факт, на детях экономят меньше, чем на себе. Я думаю, что услуги и развлечения для взрослых просели в кризис гораздо больше. Детские развлечения — более стабильная история. Хотя при этом рынок развлечений для детей приближается к насыщению в Москве и Петербурге. Порог входа на рынок высокий, так как мы, те, кто работает на этом рынке, сами себе задрали планку по качеству, сервису, объему инвестиций в парк и не можем ее снизить, потому что испортим сами себе рынок. Кроме того, последние 4 года страна находится в состоянии перманентного кризиса, что, несомненно, влияет на кошелек посетителей. Несмотря на то что у нас средний чек постоянно растет, в целом с точки зрения выручки мы находимся примерно на одном и том же уровне. Часть гостей перетекает из одного проекта в другой, часть по-прежнему психологически не восстановилась после событий в «Зимней вишне». Одним словом, я бы не сказал, что детские развлечения — тихая гавань, но это по-прежнему интересный бизнес, у которого очень большой потенциал в России. К примеру, если взять наш парк и соединить его с детским ретейлом, я думаю, это будет бомба для рынка.

Что вы имеете в виду?
— Смотрите, сегодня уже редко взрослые ходят, например, в магазин игрушек с детьми. Причины понятны: доходы падают, а прийти в такой магазин с ребенком — значит, оставить там все деньги. Поэтому ходят без детей. Большие детские магазины уже не так востребованы, тем более что покупки переходят все больше в онлайн. Площади детских магазинов сокращаются, ретейлеры создают зоны самовывоза при заказе в интернет-магазине. Но взрослые и дети ходят в парки развлечений. И если открыть при таком парке хороший магазин, то это даст потрясающий синергетический эффект и те эмоции, которые ищут гости. Это не только увеличит продажи, но и повлияет на эмоциональную привязанность к бренду магазина детских товаров. Это может быть и отдельный бренд производителя детских товаров. Такой, например, как Mattel или Hasbro.

Многие сегодня отмечают, что на пике популярности находятся гастрономические впечатления. Многие торговые центры модернизируют зону фастфуда. Вы смотрите дальше и говорите, что не за горами следующий этап эволюции, когда гастроконцепции станут лишь приложением к новым форматам семейного отдыха. Говоря о новых форматах, вы имеете в виду в том числе и упомянутую концепцию?
— Конечно. Торговля переходит от просто продажи вещей к продаже впечатлений и эмоций. Люди будут приходить в магазины именно за этим, потому что купить почти все, и даже продукты питания, можно уже и в Интернете. Моя жена последний год больше половины продуктов закупает в «Утконосе». Еда — это часть пазла под названием эмоции и впечатления, еще одна его часть — развлечения. Одно без другого, я уверен, не работает. Нельзя сделать только ресторанную часть в торговом комплексе и забыть про развлечения, как и наоборот — поставить парк развлечений и считать, что все будет в шоколаде. Вы наверняка слышали, например, что в торговом комплексе в Торонто вскоре откроется Cirque du Soleil. Девелоперы делают это вынужденно, потому что им надо спасать свои объекты, которые испытывают трудности из-за все большего проникновения в жизнь электронной торговли, из-за банкротства традиционных ретейлеров и пр. Старые форматы ТЦ скоро вымрут или вынуждены будут перестроиться. И если кто-то думает, что России еще далеко до этого, то это не так. Мы уже видим с вами, что лучшие ТЦ меняются, делают комплексные изменения в сфере досуга и развлечений. Хороший пример — «МЕГА», которая планово меняет все зоны фуд-кортов и развлечений. Рано или поздно эти инвестиции нужно будет сделать всем ТЦ. И лучше сделать это в числе первых.

Сегодня многие компании оптимизируют бизнес, в том числе уменьшая площади. Вы тоже запускаете малый формат парков развлечений (900-1200 м2). Мини-парки в городах с населением от 200 тыс. человек. Это временная мера, чтобы быстрее окупить вложения (3-4 года) или все-таки тренд? И как же ваша мечта создать огромный парк развлечений?
— Нет, не временная мера. Просто есть города, где экономически нецелесообразно ставить большой парк на 2,5 тыс. м2, хотя при этом детских развлечений нет. Поэтому мы предлагаем формат, который будет там востребован. Делать малый формат в Москве или Петербурге — неправильно, тем более, я уже говорил, что мы задрали планку в плане качества и сервиса. Мини-формат разработан для городов с населением от 100 тыс. человек. Мы сейчас ведем переговоры о таких парках, и думаю, до конца года сможем подписать с партнерами как минимум два таких проекта. А что касается появления малых парков и мечты создать огромный парк развлечений, так ведь и у Х5 есть «Пятерочки», а есть «Карусели», и она прекрасно этими разными форматами управляет. В нашем случае речь тоже идет о разных форматах, только и всего.

Кстати, вы говорили, что порог входа на рынок высокий. Каков он сегодня?
— Инвестиции в один проект большого парка составляют примерно 55 млн рублей. Много факторов, которые влияют на стоимость. Важно понимать, где находится площадка, как она подготовлена в плане инженерии и отделки. Возможно, нужно будет делать все с нуля. Речь может идти о площади 1,5 тыс. м2, а может — о 3 тыс. м2 и т.д. Может отличаться и высота потолков. Эти и другие факторы влияют на итоговую сумму.



В соцсетях вы написали, что идут последние приготовления к открытию в Ярославле, а там «ничего нормального в плане детских развлечений, кроме «Кидбурга», нет». Как бы вы описали ситуацию с детскими семейными развлечениями в российских регионах?
— Описывать ситуацию в целом было бы не совсем корректно. Каждый город нужно смотреть отдельно. В некоторых городах есть сильные местные игроки, которые развивают рынок детских развлечений, а в некоторых — действительно до сих пор нет ничего стоящего. К примеру, до нашего прихода в Ярославль детских активити-парков не было. Был «Кидбург» и «Космик», но то, каков последний сейчас, для нас он не конкурент. В целом в регионах рынок большой, в том числе поэтому мы делаем новый формат. Если в городе с населением 400 тыс. человек есть один большой парк 2-3 тыс. м2, то, по сути, этот город можно считать закрытым для других парков. В противном случае будет каннибализация.

Малый формат будете развивать по франшизе? Насколько охотно сегодня приобретают франшизы детских активити-парков?
— Да, это франшиза. И, возможно, мы продаем ее даже чуть выше, чем в среднем по рынку. Но мы уверены в том, что даем законченный, проверенный и качественный продукт, и мы не бросаем партнеров после запуска. Большинство франчайзеров зарабатывают на паушальном взносе или на стройке, а дальше уже не их забота, как будет справляться франчайзи. Это не наш путь. Мы предлагаем все, что делает наша управляющая компания, — маркетинговую поддержку, постоянное обучение персонала, развитие, IT. А в технологии мы в последнее время вкладываем много денег. В итоге это влияет на снижение операционных затрат наших партнеров, тем самым увеличивая эффективность их работы. Мы очень серьезно относимся к отбору партнеров. Если вы думаете, что рынок инвесторов большой, то ошибаетесь. Найти партнера, который готов вкладываться в большой парк, поддерживать качество, — непросто. Такие инвесторы — «штучный товар». В том числе поэтому мы работаем с несколькими компаниями, которые готовы приобрести мастер-франшизу на несколько городов.

С малым форматом другая история. Такая франшиза по карману уже большему числу партнеров, особенно в небольших городах. И эта доступность — одна из причин, по которой мы разработали такой формат.

В январе будет год, как 30% компании продано, как писали СМИ, за $50 млн кипрской Irhet Ltd, аффилированной с группой «Основа». Все ли из того, что было анонсировано после сделки, удалось воплотить (это открытие до конца 2018 года около 15 центров в Москве и регионах, возможность открытия семейного центра развлечений в США)?
— Как вы знаете, существует два вида выкупа доли в компании: cash-in и cash-out. Кэш-ин — когда деньги от продажи доли попадают в компанию и идут на ее развитие. Кэш-аут — деньги от продажи доли попадают в распоряжение продавшего ее участника и не идут на развитие компании. Так вот у нас была сделка кэш-ин, и я ни копейки себе в карман не положил. Деньги от продажи доли были направлены на погашение до того момента полученных дорогих кредитов и на инвестиции в будущие проекты. И это не $50 млн, как написали СМИ. Хотя эта сумма мне и нравилась (улыбается. — Ред.), но она не о проданной доле, а об оценке всего бизнеса на тот момент.

Планы, поставленные на этот год, мы, к сожалению, не выполнили. Основные причины связаны с трагедией в «Зимней вишне». Посещаемость парков просела на 40%. Из-за этого мы 5-6 месяцев занимались операционной эффективностью, потому что, когда у тебя такая просадка, ты делаешь один неверный шаг — и ты банкрот. Благодаря тому что мы сразу все операционные расходы взяли под жесткий контроль, нормально прошли этот сложный период. Так что, хотя все планы не выполнили, но наши инвесторы тем не менее довольны результатами, которые они видят.

А история с США — это перспектива. Мы не собирались выходить на этот рынок уже в этом году. Сейчас мы его изучаем, занимаемся проработкой деталей, над этим работают и люди, и юридические компании, и, думаю, уже до конца года примем решение.

Непростые отношения с США могут на него повлиять?
— Мы не видим в этих отношениях чего-то, что создало бы проблемы. Вряд ли могут быть проблемы, когда у тебя прозрачный источник доходов твоих инвестиций, нормальный бизнес и ты готов за него нести ответственность. Да, конкуренция там жестче, но и рынок огромный, и он проще с точки зрения масштабирования. У нас же в стране есть три рынка — Москва и Петербург, города-миллионники и вся остальная Россия. И под каждый из них нужен свой формат, и это сложно. Говоря о политических проблемах, скорее, хуже дела в Европе и Англии.

Пытались выйти туда?
— Да, мы делали анализ рынка Великобритании и отказались от идеи выходить на этот рынок. Причем у нас даже были уже инвесторы, но не случилось.

Треть бизнеса — это максимальная доля, которую вы готовы отдать инвесторам, ведь вы недавно говорили, что не думаете продавать бизнес целиком?
— Могу ли я продать большую долю? Да, могу. Будет ли мне от этого как-то дискомфортно? Нет. Если я понимаю, что дополнительные инвестиции развивают мой бизнес, то не проблема. При этом я был, есть и остаюсь управляющим партнером. Буду ли я генеральным директором через год — не знаю, может быть, мы с партнерами придем к пониманию, что нужно поставить более эффективного менеджера, я к этому готов, потому что это нормальное явление. Готов ли я буду когда-нибудь продать проект? Не буду говорить «никогда», потому что это, конечно, вопрос цены, но сейчас я не хочу этого делать. Я вижу определенные перспективы, и у меня есть желание изменить рынок.

Говорят, путь к зрелости состоит из нескольких этапов. Вначале очарование идеей, потом разочарование, когда путь к воплощению идеи кажется усеянным колючками и сложностями, восстановление — умение найти выход из крутого пике, зрелость — увидеть в каждой ситуации возможность для роста, и наслаждение от процесса. Если применить эту концепцию в отношении вас как предпринимателя, на каком вы сейчас этапе?
— Очарование идеей, конечно, было. Не скажу, что после трагедии в Кемерово и последовавшего за этим падения спроса наступило разочарование, но желание опустить руки было. Вообще, это был сложный период, приходилось управлять компанией в ручном режиме. У нас были планы на середину этого года по трансформации компании, но этого не случилось как раз потому, что вынуждены были взять оперативное управление в свои руки. Эти самые колючки и сложности начались после «Зимней вишни», но мы с партнером понимаем, что все равно они будут периодически возникать. Мы же в России. Надо это нормально воспринимать и, если возможно, предусмотреть. И крутое пике, наверное, мы прошли. Вряд ли мы уже зрелая компания, лично я ощущаю, что мне как предпринимателю еще учиться и учиться, я готов меняться, вплоть до того, что если найду управленца сильнее себя, то готов поставить его руководить компанией. К периоду зрелости мне лично еще, наверное, только предстоит приблизиться. Наша компания, если применить методологию Ицхака Адизеса, скорее в состоянии «давай-давай», когда каждый новый день приносит множество благоприятных возможностей. И продлится он еще достаточно долго — пару-тройку лет, прежде чем мы перейдем к какому-то зрелому этапу.



Этап «давай-давай» еще называют «ловушкой» для основателя как раз из-за открывающихся возможностей и риска получить головокружение от успеха. Как вы себя ощущаете?
— Мне комфортно. Я недавно осознал, что я счастливый человек: у меня семья, любимая компания и я понимаю, куда двигаюсь, хотя после «Зимней вишни» было некоторое непонимание, как все будет дальше. Наверное, внутреннее состояние комфорта с самим с собой очень важно сейчас для меня.

Кстати, про «Зимнюю вишню»…
— Для меня это больная тема. То, что произошло, я воспринял очень лично. Это тяжело, мне не хотелось бы акцентировать на ней много внимания. На самом деле всем понятно, что произошло, как произошло, как с этим бороться. Наша задача на местах локально не быть равнодушными и помнить о безопасности.

Тем не менее хотела уточнить, почему, оценивая инициативу законодателей размещать развлекательные зоны на первых этажах ТЦ, вы сказали, что проще вообще закрыть проект, чем переносить их с верхних этажей.
— Делать это для развлекательных зон экономически нецелесообразно. И дело не в аренде, которая обычно больше на первых этажах. Просто все инвестиции, все, что вложено в создание парков, придется просто списать. Каждый проект, который создается, он создается, учитывая особенности помещения. Просто перенести с этажа на этаж все это не получится. Придется все ломать и строить заново.

У вас уже бывали случаи, когда вы закрывали проект?
— Закрывать — пока нет, а открывать заново — да. Летом прошлого года горел ТЦ «РИО» в Москве. И случилось это за 2 дня до нашего открытия. Мы только все построили, завезли, установили, готовы были запуститься. И мы находились как раз над магазином, который горел. Хорошо, что людей спасли. Это самое главное. А все, что вложили в создание парка, мы списали. Такой вот был неприятный опыт. Из всего этого важно сделать выводы, чтобы в дальнейшем так не попадать.

Но это же не ваша ошибка, ее, наверное, трудно предугадать.
— В данном случае да, это сложно контролировать. Но мы все-таки периодически запрашиваем у ТЦ информацию о проверках пожарной безопасности. Вы думаете, все они присылают нам ответ? Хотя как по мне, то проводить обязательную тренировочную эвакуацию посетителей в ТЦ нужно раз в полгода как минимум.

В последние годы объем ввода торговых центров снизился. Для вашего бизнеса, который размещается в ТЦ, это проблема? Как вы вообще оцениваете уровень ТЦ в России?
— Для нас не проблема. В Москве торговых площадей достаточно. И потребитель может найти себе на свой вкус и кошелек шопинг, развлечения и еду, и арендаторы, думаю, тоже. Другое дело, что многие торговые комплексы морально устарели и поизносились, их нужно реновировать и делать реконцепт. Но, наверное, сейчас мало кто будет инвестировать в то, что окупается 10-12 лет.

Насколько упала рентабельность бизнеса детских активити-парков за последние годы?
— Рентабельность зависит от доходов и расходов. Доходы не растут, а расходы очень даже, и государство этому способствует — повышает НДС, вводит новые налоги. Точно не скажу, насколько падает рентабельность несетевых проектов, но намного больше, чем у сетевых, потому что сетевые нивелируют потери за счет масштаба.

Можете рассказать о своем бизнес-партнере Александре Маркове? 
— Самое важное в отношениях с бизнес-партнером — научиться разговаривать. Если ты ожидаешь от него одного, а он начнет делать другое, то может возникнуть конфликт. Если ты это замалчиваешь, наступает обида, и все — разрыв увеличивается. Поэтому правильно созданные ожидания — это залог не просто партнерства, но и дружбы. Как будут дальше развиваться наши отношения, я не знаю, но, как мне сейчас видится, я нашел очень комфортного, умного бизнес-партнера, с которым можно строить вместе бизнес, и не один, и не только в этой сфере. Мы с ним познакомились на почве инвестиций, нас свел хороший проект, одинаковое понимание рынка, работы, бизнес-структурирования. Когда дружба переходит в партнерство — это, может, даже хуже, лучше, когда партнерство перерастает в дружбу, как у нас и произошло. А правильнее будет, если он сам о себе расскажет, когда созреет до этого.

Вы начинали бизнес в то время, когда в семье появился ребенок, а предложения соответствующего для досуга не было. Значит ли это, что варианты бизнеса могут расти вместе с вашими детьми?
— Вот фото нашей первой с сыном поездки на стройку первого парка (Павел показывает фото в телефоне. — Ред.). Здесь ему полтора года. Почти все парки до их открытия тестировал сын, мы вместе пролазили все там, я смотрел, чтобы ему было комфортно, отслеживал, где ему неудобно, что не нравится, и мы соответственно все это исправляли.

Понятно, что еще рано говорить о наследовании бизнеса, но вы же, наверное, рассчитываете, что бизнес строите надолго, а значит, придет время, когда нужно будет его передавать?
— С дороги предпринимательства я точно не сверну. Не вернусь в корпоративный мир, поэтому когда-то надо будет передавать дело. Но я, наверное, строгий отец в этом плане. Если заслужат, а у меня два сына, то получат. Если вдруг пойму, что не могут или не хотят заниматься бизнесом, ну решим как-то этот вопрос… Говорить пока рано. Хотя в той аффирмации, которую я себе представил в свое время, — я как раз с двумя сыновьями занимаюсь семейным бизнесом.

Что дал вам опыт работы в корпоративном мире, как вы его назвали?
— Многое. Думаю, без него мой нынешний бизнес был бы другим, не таким структурированным. И, хотя многие предприниматели, которые к нам приходят и видят, как мы работаем, отмечают, что у нас налажены все бизнес-процессы, мы все равно не всем довольны. Это такой здоровый перфекционизм. Думаю, именно наш с партнером корпоративный опыт позволил создать компанию, интересную инвесторам с точки зрения структуры, прозрачности. Если ты создаешь бизнес по прописанным, понятным правилам, им проще управлять, он понятен не только тебе, но и инвестору, государству. Нельзя построить компанию, когда все на ручном управлении, даже если это управляемый хаос.