После выхода осенью 2016 года из капитала «Техносилы» вы активно занялись развитием сети «Счастливый взгляд». Какие сегодня у компании позиции и какие стратегические цели стоят?
– Вообще мы хотим стать сетью №1 в России по выручке, сейчас у нас третье или четвертое место. Не исключаю, что мы станем даже сетью №1 в Восточной Европе и странах СНГ. Это вполне реально, так как Восточная Европа небольшая. Единственный крупный рынок – это Польша, в которой доминирует немецкая сеть Fielmann, и она рулит там всем и вся. Это очень успешная и интересная сеть. Сейчас назову несколько их показателей, которые меня очень сильно возбуждают! По количеству салонов сеть занимает 5% рынка Германии, а по количеству проданных очков – 52% розничного рынка оптики. Fielmann работает не только в Германии и Польше, но и в других странах, и даже вышла на рынок России, открыв два салона по франшизе в Калининграде. Наша задача быть одним из лидеров!

То есть после «Техношока» вы погрузились в рынок оптики? Я думала, что вы вложили деньги в недвижимость и отдыхаете уже где-то на берегу теплого моря!
– Спокойный ритм и длительный отдых – это не для меня. И потом очковая розница настолько интересная отрасль! Это не чистый ретейл, а сочетание медицины и ретейла, и я получаю колоссальное удовольствие! И главное, получаю результат. Я понимаю, что если выложиться по полной, то лидирующие позиции в России и Восточной Европе – это может быть только маленькой составляющей, чего мы можем достигнуть.

Какие страны интересны на постсоветском пространстве?
– Планировали выходить на украинский рынок. Но из-за политических событий отменили планы. Казахстан тоже смотрим, но там маленький объем рынка. Еще я с большим интересом смотрю на азиатские рынки: Китай, Индию, Малайзию. Это все те страны, где население больше российского, а экономика там развивается быстрей. У народа появляются деньги. И я уверен, что рано или поздно мы там окажемся. Европейские компании вышли в Китай. У них это сложно получилось, но получилось.

Выход на азиатские рынки – это перспектива скольких лет?
– Я бы сейчас не говорил о сроках. Но мы готовим компанию к тому, чтобы она могла спокойно выходить на зарубежные рынки. Для этого мы выводим владение компанией за пределы России. Скорее всего, будем регистрировать ее в Гонконге. Процесс начался, работают юристы. Это может занять полгода или год. Это даст нам возможность получить доступ на новые рынки и к более дешевому банковскому финансированию. Для инвесторов мы будем более прозрачными. Мы рассматриваем себя как публичную компанию в будущем, у которой будет серьезный российский актив в портфеле. Раньше европейский рынок для нас был интересен, чтобы получить более низкие закупочные цены. Парадокс был в том, что маленькая европейская компания получала оправы по цене ниже, чем мы, крупная российская сеть, закупавшая большими объемами. Для России цена всегда была специальной. Но кризис все поменял. Закупочные цены в валюте упали, что позволяет поддерживать розничные цены не выше, чем в Европе. Более того, как нам говорит наш поставщик, компания Luxottica, закупка бренда Ray-Ban у нас в стране дешевле, чем в Европе. Владелец Luxottica наконец-то увидела перспективы российского рынка.

А почему не рассматриваете перерегистрацию компании в офшорной зоне?
– Деофшоризация идет не только в России. Отдельные сделки в офшоре выгодны, но потом надо переходить на операционное управление, а управлять из стран офшора не очень реалистично.

А как будете из Гонконга управлять?
– В случае регистрации компании в Гонконге откроем там представительство.

Если вернуться к Fielmann, в чем сильные стороны этого игрока?
– Среди сильных сторон Fielmann я бы выделили несколько. Во-первых, отличная от других игроков ассортиментная политика. Компания очень четкий упор делает на частную марку и основные деньги зарабатывает на ней. Маржа на ней выше, так как при продаже брендовой оправы еще надо платить роялти. Например, для понимания, цена закупки очков Ray-Ban – $55-80, а розничная цена – $110-160, то есть наценка примерно в 2 раза. Но $80 на входе – это не себестоимость, поскольку аналогичный товар мы производим в Китае и знаем, что полную копию при нашем объеме мы могли бы заказать не дороже $14. Конечно, существенную долю в себестоимости занимает дизайн, а это не дешевое удовольствие. Например, у нас дизайнер за полгода сделал только одну линию (примерно 20 шт.) оправ, и то она далека от совершенства. Кроме того, существенными являются затраты на маркетинг. Также у Fielmann очень лояльная ценовая политика: компания гарантирует покупателю самую низкую цену на рынке.

  
В смысле демпингует?
– В каком-то смысле да. Но ведь результат впечатляет. Каждая вторая оправа, которая продается в Германии, это Fielmann! Интересна и история этого успеха. Они ориентируются на кошелек потребителя, то есть на ту сумму медицинской страховки, которую в Германии выплачивают каждому жителю на проверку зрения и приобретение оправ (раньше эта сумма была около 50 евро). Fielmann подогнал розничные цены под эту сумму. Прагматичные немцы проголосовали за это кошельком. Если для эксперимента зайти в Fielmann и любой другой салон, такой же по площади, то можно увидеть по числу посетителей колоссальную разницу: у Fielmann будет их раз в десять больше. Притом что внутри салоны много лет не меняются и уступают своим оформлением конкурентам. Fielmann в чем-то похож на Zara по концепции: модное необязательно должно быть дорогим. Я очень люблю этот слоган и постоянно привожу в качестве примера своим сотрудникам. Мы так же поступаем при производстве своих частных марок: берем за основу дизайнерские оправы новой коллекции и на тех же китайских фабриках, где производится эта продукция, делаем свои бренды. Да, у нас есть свой стиль, и мы что-то свое добавляем. Но это может быть и полная копия как по материалам, так и по дизайну. А на выходе в разы дешевле, чем брендовая оправа. Zara точно так же поступает. Но тут важно иметь собственный стиль, потому слизывать можно у всех, и получится что-то разношерстное.

Какая средняя площадь у Fielmann?
– Площадь обычного магазина – порядка 100 м2. Но у них есть и магазины с расширенным ассортиментом площадью 300-900 м2. Самый большой салон находится в Цюрихе, где выставлено около 10 тыс. наименований. Он примерно равен по площади нашему флагману на Лиговском пр. в Петербурге. Кстати, Fielmann себя очень интересно продвигает. Полгода назад у этой сети была рекламная кампания: покупателю предлагалось найти отличия между конкретной моделью Ray-Ban примерной стоимостью 140 евро и точно такой же моделью под частной маркой сети стоимостью 50-60 евро.

А как же авторские права?
– Никто не успевает запатентовать конкретные модели, мода очень быстро меняется, смена коллекций происходит раз в год, а все процедуры патентования длительные и неочевидные. Теоретически две компании могли параллельно разрабатывать свои бренды, доказать свое первенство сложно. Да и потом, думаю, компания Luxottica, владеющая брендом Ray-Ban, точно не будет ссориться с сетью Fielmann, через которую у нее идут огромные продажи.

Открывая самый крупный магазин оптики в России (почти 900 м2), вы ориентировались на бизнес-модель Fielmann? Ведь до этого вы открывали салоны в среднем 60 м2.
– У нас меньше ассортимент, чем у Fielmann, около 6 тыс. на витринах и еще 2 тыс. в накопителях под витринами. Мы могли бы, конечно, и больше выставить, но тогда экономика уже будет не та, товар может зависнуть, будет низкая оборачиваемость, а модельный ряд морально стареет, в таком случае магазин становится неинтересным покупателю. Начинается реализация по закупочной цене, теряешь маржу. Количество наименований – это такой показатель, который должен настраиваться, а не назначаться. Мы выставляем ровно столько товаров, сколько будет продаваться.

Почему вы решили, что потребители к вам пойдут за медицинскими услугами, а не в специализированные центры?
– Ну к нам они пойдут не за медицинскими услугами, и не столько за ними, а за очками. Большинство клиентов проверяют зрение. И если доктор видит, что клиенту кроме проверки зрения и выписывания рецепта на изготовление очков требуется что-то большее, например у него начинающаяся катаракта, глаукома или что-то еще, то ему предложат обследоваться дополнительно. То есть у нас есть возможность предложить клиенту более комплексную услугу прямо здесь, на месте, не отправляя его куда-то в клинику.

Когда начнете тиражировать эту модель в регионах?
– Думаю, что через полгода начнем искать аренду, но меньшей площадью – 300-500 м2. А за это время доведем эту модель до того состояния, в котором она может быть растиражирована. В первую очередь нас интересуют города-миллионники.



Солнечные или медицинские очки приносят больше маржи?
– Медицинские. Причем не сами оправы, а линзы. И опять же это тренд европейский. Мы с удивлением обнаружили, когда запросили у GFK информацию о структуре продаж в Европе, что наша компания по этим параметрам близка к европейским. То есть мы пришли к этому интуитивно, логическим путем. Линзы занимают в себестоимости до 2/3 стоимости очков. И по большому счету мы сознательно подталкиваем к покупке качественных линз покупателей, потому что люди в первую очередь должны корректировать зрение, а не украшать лицо. То есть если покупатель готов потратить, например, 5-6 тыс. на покупку очковых линз, то лучше больше заплатить за качественную линзу (около 4 тыс.), а не за оправу.



На рынке много контрафактных солнцезащитных очков?
– Достаточно! И в Европе, кстати, тоже. Там этим занимаются мигранты. Они продают контрафактные очки всех брендов, открыто, не стесняясь. В России традиционно подделка встречается у метро и на рынках. И в таких местах вероятность того, что это будет не настоящая продукция, – 80-90%. В больших розничных сетях контрафакт может быть в том случае, если кто-то на каком-то этапе из поставщиков подменил продукцию. Теоретически да, возможно, но я сомневаюсь, что это происходит. Мы сталкивались с контрафактными продажами в маленьких сетях. Это легко определить по нереально низкой цене, притом что модели не застаревшие.

Контрафактные очки вредны для глаз?
– Не всегда. В первую очередь это вредно для кошелька, потому что такие очки могут развалиться на следующий день. Но и для глаз такая продукция тоже может быть вредная, потому что никакой гарантии нет, что используемое стекло или пластмасса защищает глаза от ультрафиолета.

На глаз можно определить, подделка это или настоящий бренд?
– На глаз это сделать очень сложно. Даже наши специалисты не всегда могут это сделать – ни по оправе, ни по линзе.

В чем основное отличие «Счастливого взгляда» от конкурентов?
– Наверное, мы были первыми, к кому можно было на рынке очковой розницы применять такие понятия, как бизнес-модель, операционная модель.
А, к примеру, от сети «Линзмастер», входящей в международную GrandVision Group, отличались агрессивностью в цене, которая была на рынке бытовой техники и электроники, мы это сохранили и в оптике тоже.

То есть много чего взяли из операционной модели магазинов электроники?
– Да, мы четко модель сети бытовой техники и электроники перенесли на сеть «Счастливый взгляд». Изменили только с учетом специфики линзового бизнеса, так как в нем есть производство и медицина. Конечно, мне больше нравится другая модель, когда никакой агрессии в рекламе, потребитель знает, что в нашей сети цена самая лучшая, а мы как компания не тратим деньги на рекламу, а отдаем их потребителю, снижая розничные цены на эту разницу. Классная идея, но к ней, когда рынок уже сложился, очень долго надо идти. Надеюсь, что рано или поздно мы перейдем на эту схему работы. Да, у нас скидки все равно останутся, но они будут сезонные, для того чтобы подчистить товарные остатки. Для того чтобы перейти на эту модель, надо в умах потребителей сформировать такой имидж. Если мы сейчас посмотрим на его поведение, то он, как ни странно, не очень следит за итоговой ценой, но очень падок на скидки. От какой цены эта скидка, ему тяжело сориентироваться, а вот ее размер – он конкретный и такой волнующий для покупателя!

Какой процент от выручки вы тратите на маркетинг и рекламу?
– От 3 до 6%. Все зависит от текущей ситуации. Например, сейчас около 6%. Это очень много.

У вас единое ценообразование для всей сети?
– В рамках одного города – да. Но иногда мы используем сниженные цены в конкретных магазинах, решая локальные задачи, например, подтопить конкурента или для раскрутки новых салонов. Но мы стремимся к одинаковой цене. При этом ассортимент брендовых товаров отличается от салона к салону. Мы отказались от модели одинакового ассортимента. Так как клиенты везде разные.

То есть у вас каждый салон самостоятельно делает заказ товара?
– У нас интересная схема заказа товара, при которой и салон участвует, и офис. Такой модели ни у кого нет. Традиционная схема предполагает только участие менеджера офиса в формировании запасов магазина. Но офисные работники не работают напрямую с покупателем, поэтому плохо знают спрос в том или ином магазине. В нашей схеме заявка на пополнение конкретных моделей формируется программно на основе статистики продаж магазина. Далее она может быть откорректирована магазином, который видит состояние склада с фотографиями оправ и солнцезащитных очков. Менеджер офиса может внести исправления в этот заказ. Эта схема, кроме всего прочего, повышает ответственность магазина за продажи ими же выбранных моделей.

В течение 3-4 лет вы планируете увеличить долю рынка в России с нынешних 3-4% до 10%. За счет чего?
– Естественно, за счет открытия новых салонов. И за счет увеличения объемов продаж в салонах существующих. Мы будем увеличивать LFL (сопоставимые продажи магазинов), и задачи тут стоят суперграндиозные – рост до 20%. Для любого рынка это невероятные цифры.

Ну это вы называете какие-то докризисные цифры!
– У нас даже до кризиса не было таких цифр. Рост был меньше. Сейчас мы очень активно занялись управлением. Это комплексная работа: и персонал, и обучение, мотивация, маркетинговая политика. Ведется большая работа по ассортименту, мы убрали все то, что нам предлагали местные поставщики китайского производства. Мы знаем нашего потребителя очень хорошо и знаем, какой товар нужен. Поэтому мы стали заказывать напрямую в Китае на серьезных с точки зрения качества фабриках и имеем на входе лучшую цену.

За счет такой комплексной работы по улучшению эффективности вы смогли снизить себестоимость?
– Если в рублях, то, к сожалению, нет. Если говорим о долларах, то да. Это при том, что в Китае стоимость рабочей силы очень сильно выросла. Я вспоминаю, что когда мы только начинали работать с Китаем, то заработная плата квалифицированных рабочих была $30-40 в месяц, а сегодня их труд оплачивается выше, чем в России, – $700-1000. Такие кардинальные изменения произошли за 5-7 лет. Зарплата $1-2 тыс. в Китае сплошь и рядом. Менеджеры среднего звена имеют доходы, сопоставимые с российскими специалистами.



Вы расти будете только органически?
– Не только. Мы постоянно смотрим, кого можно купить. Такие компании есть, но у них завышенные ожидания по цене. Если я понимаю, что могу потратить на покупку игрока меньше денег по сравнению с самостоятельным открытием и получить через год ту же выручку (а год на раскрутку салона надо потратить), меня это очень сильно мотивирует на то, чтобы я в 3 раза меньше вкладывал денег в органический рост. Инвестиции в покупку должны быть меньше, например, в 2 раза. По сути, мы же покупаем только места и в какой-то степени коллектив. Клиентская база нам передается, но по опыту с электроникой очень часто мы эту базу просто теряем. Есть приверженцы конкретного магазина, а если вывеска меняется, то они перестают туда ходить.

Можно говорить о консолидации рынка?
– Формируется тренд на консолидацию. Если еще 5 лет назад увидеть грамотную розницу в регионах невозможно было, то сейчас они очень сильно выросли. Раньше и сетей региональных не было, в основном одиночные магазины или по два-три салона, которые сегодня выросли до 20-30 точек. Кто-то показывает пальцем на нас, что типа мы же заставили. Может быть, в какой-то степени так и есть. Мы структурированы, а региональные игроки нет, и они в этом увидели причину своих неудач и стали реально меняться.

При выборе места предпочтения отдаете стрит-ретейлу или ТРК?
– Стремимся в ТРК, но там много точек у нас не будет, так как мы упустили время занять успешные места. Это надо было делать лет десять назад. А тогда мы были слишком маленькие, чтобы заниматься развитием по всей стране. Стрит с точки зрения поиска адресов более доступен.

Какова география сети?
– На востоке самая дальняя точка в Иркутске, но скоро откроется в Комсомольске-на-Амуре. Самая западная точка – Калининград. У нас сейчас 170 магазинов, часть из них франчайзинговые. У нас, кстати, стоимость франшизы выше, чем у конкурентов, потому что мы ее рассчитывали для потребителя, а не для инвестора, а это две большие разницы. Например, для клиента нужен полноценный медицинский кабинет, а у ближайших конкурентов это сложно назвать кабинетом. По числу салонов мы меньше почти в 2 раза «Айкрафта», а по выручке почти одинаковые, значит, наша бизнес-модель успешна. Но если бы у этой сети было больше собственных салонов, то у нее и выручка была бы значительно больше, так как франчайзинговые партнеры плохо торгуют. Чтобы показывать хорошую выручку, нужно иметь хорошо оснащенные салоны с большой долей брендовых оправ. А франчайзи покупают в основном очки под частной маркой «Айкрафта».

Что происходит с рынком очковой розницы последние несколько лет?
– Рынок вел себя ровно. В 2014 году упал немного, потом в 2015 году восстановился. Если сравнить 2014 и 2017 годы, то цифры примерно такие же – 55-57 млрд рублей.

Как у вас выстроена логистика?
– С моей точки зрения, еще далеко от идеала. Я стремлюсь к тому, чтобы все работало как часы, а у нас так не получается. Используем логистические компании, это дешевле, чем иметь собственную курьерскую службу, хотя она нам тоже нужна. А с курьерскими службами курьезы происходят.

У вас склад один?
– Да, один в Петербурге. Его примерная площадь – 600 м2 и на ближайшие год-полтора нам этого хватит. Я бы хотел на самом деле, чтобы этого склада было достаточно всегда. Почему? Склад – это некая транзитная площадка. Товар приходит от разных поставщиков, обрабатывается и дальше идет в торговые точки. Но будет меняться логистическая модель, и многие поставщики будут отправлять заказ напрямую в салоны. Уже сегодня действует гибридная модель. Например, поставщики линз имеют несколько собственных офисов со складами в России, откуда заказы отправляются напрямую в салоны. Мы изменили программное обеспечение, так как важно не потерять контроль над всем. В Европе, как правило, поставщик отправляет заказы напрямую в розничные точки. Причем это касается всего ретейла, включая продуктовый, хотя там есть свои особенности.




За рынком электроники и бытовой техники продолжаете следить? Что думаете о столь сильной консолидации?
– Что касается консолидации рынка, то я поражаюсь нашим антимонопольным органам, которые допускают такие процессы. На данном этапе два основных игрока офлайн – это «М.Видео», купившее «Эльдорадо», и DNS. Все. Остальные – это небольшие сети, которые явно не будут определять политику на рынке. А лидер теперь может в полной мере использовать свое доминирующее положение на рынке.

Почему, кстати, у MediaMarkt в России не получилось работать?
– Другой у нас рынок. Абсолютно другой. Они его не почувствовали. Начинали очень хорошо, яркие и агрессивные акции, которые народ будоражили и за счет которых у сети сформировались объемы продаж. Но потом сама конструкция этих акций осталась простой: что-то сливалось в ноль либо ниже себестоимости, но при этом на остальной товар цены были выше, чем в среднем по рынку. И какое-то время потребитель был в неведении, а потом сформировалось четкое представление, что это сеть, в которой не дешево. «М.Видео», кстати, тоже долгое время ориентировалось на потребителей с доходами выше среднего. Лет семь назад они изменили свое позиционирование, и это правильно. Электроника – это массовый рынок, и надо быть в этой нише.

Если вернуться к продаже вашего пакета сети «Техносила-Техношок», в размере 30% у вас же тогда возник конфликт с семьей Гуцериевых и были риски все потерять. Как удалось выйти без потерь?
– Я объединил свой «Техношок» с «Техносилой», принадлежащей МДМ-банку. И по условиям соглашения я должен был до конца 2014 года в обмен на свои активы получить 30% в объединенной компании. В чем вся проблема была? Было мое личное поручительство под выданный ранее кредит Сбербанка «Техношоку». А при слиянии с «Техносилой» этот кредит не был переведен на объединенную компанию, как мы договаривались. Были переведены активы и только часть пассивов. Начинался кризис, и сторонние банки отказали в кредитовании «Техносилы» для замещения кредита «Техношока». Это мог сделать МДМ-банк, но, чтобы не нарушать нормативы, нужны были залоги. Начали обсуждать вариант паритетного внесения в сделку недвижимости, но в какой-то момент МДМ-банк оказался проданный Бинбанку, принадлежащему семье Гуцериевых.
У новых владельцев были совершенно другие взгляды на сделку. Им партнер был не нужен. Возник затяжной конфликт с вовлечением в него и Сбербанка как кредитора «Техношока». Я мог не просто все потерять, но и еще остаться должен достаточно много, учитывая российские реалии, всем и вся.



За счет чего вам удалось выйти из этой ситуации без потерь?
– Подключилась юридическая компания Pen&Paper. Мы четко следовали букве подписанного по британскому праву соглашения. Влиятельные люди помогали. Ключевым моментом была цессия (перевод) кредита со Сбера на банк «Санкт-Петербург». Я очень благодарен Александру Васильевичу Савельеву (крупнейший владелец банка «Санкт-Петербург». – Ред.). Ситуация ведь реально была сложная. А дальше мы подготовили правильную линию атаки. Юридически с нашей стороны было все грамотно. Потом были продуктивные переговоры, результатом которых было компромиссное с двух сторон решение.

Можете дать оценку происходящему с Дмитрием Костыгиным (совладелец «Юлмарта». – Ред.)?
– Парадокс в том, что когда у меня неприятности случились с Бинбанком, то группа А1 через знакомых сделала мне предложение, как и Михаилу Васинкевичу, но я отказался, зная методы работы А1. Это опасный партнер. Они преследуют только свои интересы.

Ну а у Костыгина сейчас что происходит? Это атака А1?
– Это конфликт Костыгина и Васинкевича (Михаил Васинкевич, совладелец «Юлмарта»).

Но Сбербанк ведет себя очень жестко. Уголовное дело возбудил.
– Сбербанк, видимо, пошел на поводу у А1. В моем случае то же самое было с банком, но потом, когда Герману Грефу лично донесли ситуацию, банк поменял позицию на абсолютно противоположную и стал мне помогать. В случае с Костыгиным – я, конечно, глубоко не погружен в конфликт, но общаюсь с теми же юристами, что и он, и знаю, что не Сбербанк является проблемой, а А1. Очень жаль, если в результате этого конфликта «Юлмарт», еще недавно одна из самых перспективных онлайн-компаний, может прекратить свое существование.

А в очковой рознице возможен приход какого-то зарубежного серьезного игрока, который придет и станет лидером, например, через покупку кого-то?
– Я делаю все возможное, чтобы им на российском рынке стало так же тяжело, как и в электронике. MediaMarkt №1 в Европе, а здесь он никто. Сделаем все, чтобы к моменту прихода западных сетей в России была сильная оптическая компания с большой долей рынка. Мы должны быть готовы конкурировать с компаниями, которые сейчас на порядок крупнее нас.