Биография Зельмана — воплощение мечты каждого (или почти каждого) российского ресторатора. Свое первое заведение в центре Москвы под названием «Сан-Мишель» он открыл, когда ему было чуть больше 20, совсем скоро счет ресторанов пошел на десятки, Зельман привлек в партнеры миллиардера Искандера Махмудова, построил огромную фабрику, чтобы делать обеды для «Сапсанов» и… накануне очередного кризиса все продал, уехал в Лондон, где начал почти с нуля. Большой шум среди профессионалов наделал его монопродуктовый манифест, в котором говорилось, что в успешном ресторане может быть всего одно блюдо. Скорее всего, этот документ был бы забыт через неделю, если бы Зельман не воплотил слова в дело: в декабре 2011 года в Лондоне открылся Burger&Lobster, который произвел сенсацию.

Главный редактор MarketMedia неоднократно общался с Михаилом, когда его бизнес в России находился на пике развития, и может констатировать: Зельман в Москве и Зельман в Лондоне — два разных человека. Серьезный ресторатор в костюме и галстуке превратился в бородача Мишу в футболке и шортах, почти за каждым словом которого читается ирония и самоирония.



Миша, сколько лет прошло, а все помнят разгромную рецензию в The Guardian на лондонский ресторан Аркадия Новикова, после которой прибыль и посещаемость ресторана выросли вдвое. Но потом тот же самый Джей Райнер не оставил камня на камне и от вашего ресторана The Beast…
— Это была самая читаемая история за всю историю Guardian. К ней было более 600 тыс. комментариев.

600 тыс.! Разве такое бывает?!
— Guardian — большая газета, к тому же рецензия попала в 10 самых упоминаемых и цитируемых статей за месяц или за неделю во всем мире с учетом Индии и Китая. Вообще, не могу сказать, что Джей Райнер — мой друг, но у нас очень хорошие отношения. У нас такая эмпатия друг к другу.

Если в случае с Аркадием у него в рецензии было «Путин, Путин, Путин…», то в нашем случае было про то, что у ресторана идиотская концепция: ты должен платить громадные деньги и сидеть на лавке, краб стоит заоблачные деньги, а стейк так дорог, что к нему должен прилагаться миньет, — я излагаю плюс-минус приблизительно, Райнер использовал более красивые английские выражения.

Учитывая, что он пишет для социалистического издания — в Англии есть до сих пор такие клише, то эту статью подхватили социалисты во всем мире: люди совсем с ума сошли и т.д. Люди из Техаса писали: у нас килограмм стоит $12, как один стейк может стоить $150! Публикация вызвала такой резонанс, потому что, когда в Англии на один «пи» поднимается цена на проезд в транспорте, люди выходят и начинаются забастовки, а тут вдруг такое! Это был шок!

У истории было продолжение. Райнер делает такой чес по Англии, рассказывает про тренды в ресторанах, куда нужно ходить, что хорошо, что плохо и т.д. Это очень популярно, например, он делал в Барбикане (район в Лондоне. — Ред.), а там зал на 2 тыс. человек, а может быть, даже больше. При этом он продал билеты на несколько дней. Райнер меня приглашал: «Слушай, приходи, вот билеты…»
Я не мог, но сказал, что придет наш операционный директор Дейв Страус, с которым он тоже дружит. И в самом конце вечера Райнер спрашивает у зала: «Ребята, сколько вы заплатите за стейк?» Люди выкрикивают: 20 фунтов, 40 фунтов, на что Райнер говорит: 150, чем вызывает бурю хохота в зале. И продолжает: «А за краба?» Кто-то кричит: «Краб у нас в магазине продается за 14 фунтов», кто-то: «Я пробовал краба в Сингапуре за 20 фунтов». «Нет, 400 фунтов…» И дальше: «А если такие цены в ресторане, вы хотите сидеть в комфортабельных креслах?» Все: ну конечно. А в этот момент на экране показывают наши лавки. Все опять начинают смеяться. И тут Райнер торжественно объявляет: «Но главное, что операционный директор самого глупого ресторана в Лондоне сегодня в зале». И прожектора направляются на бедного Дейва. Публика очень хорошо его принимала!

Если кратко, что представляет собой сейчас ваш бизнес?
— Один ресторан The Beast, три Goodman, два Zelman Meats, девять Burger&Lobster в Лондоне, еще два в Америке, а также в Кувейте, в Дубае, Малайзии и в Бангкоке.

За пределами Лондона вы работаете по франшизе?
— Где-то у нас франшиза, где-то совместное предприятие, где-то наши собственные рестораны.

Про Burger&Lobster многие знают, а в чем состоят отличия между другими концепциями?
— Beast — это самая верхняя линейка стейк-хаусов, там только самое лучшее: прайм-прайм отруба стейков и живой краб. Я ведь делаю простые концепции, близкие к монопродуктовым, у нас там только краб и стейк. Goodman — тот же самый Goodman, который был в Москве, просто мне удается поддерживать его в Лондоне на высоком уровне. Многие годы он считается лучшим стейк-хаусом в Лондоне, есть несколько номинаций, и мы везде в топе, а по Zagat мы уже давно №1. А Zelman Meats — это такой апгрейд барбекю, концепция на стыке барбекю и традиционного стейк-хауса, где мы делаем sharing plates… русский уже забывается, а английский еще не выучил. В общем это новая формация стейк-хауса: я попытался привлечь молодую аудиторию к старой индустрии стейка.

Я видел рекламу бургера за $62, в котором вместо булочек лобстеры. Как он продается?
— Это же троллинг! Мы троллим KFC! Этот бургер реально предлагается в одном из ресторанов и продается неплохо, но это не о продажах, а больше фан.

Не сомневаюсь, что про монопродуктовый манифест вас спрашивали 10 тыс. раз. А мне вот что интересно: за последние 10 лет монопродуктовые концепции стали популярнее?
— Хочу на всякий случай сразу сказать: я точно не изобретатель монопродуктовых ресторанов, я всего лишь постарался сформулировать, что они могут быть успешны в современном мире. Меню за это время стали намного короче, появился спрос на «меньше да лучше»: пусть будет меньше блюд, но самого высокого качества. Конечно, одно блюдо в ресторане, один продукт — это идеал, своеобразная утопия, но со 100%-ной уверенностью могу сказать: сегодня рестораны в Лондоне вот с таким меню (показывает, насколько толстым должно быть меню) уже не появляются. Они исчезли.



То есть меню на 50 страниц с картинками больше не встретить?
— И даже пять или две страницы. Как правило, это листочек, где три-шесть стартеров и пять-шесть мейн-курсов. Это стандарт! И даже такие традиционные монстры, как японские рестораны, открываются с более аскетичным меню.

Хотя на самом деле изначально я был во многом inspired — вдохновлен монопродуктовыми концепциями именно в Японии. В связи с невероятной конкуренцией там есть места, где делают вот только такие нудлс, а где-то — только такие.

На мой взгляд, сегодня уже везде настолько сильная конкуренция, что у тебя не остается другого варианта, кроме как представлять только то, что ты умеешь делать лучше всех. А таких вещей не может быть много.



Я хорошо запомнил, что выбор рождает шизофрению и благодаря моноконцепциям может работать целая ресторанная улица. Но получается: раньше человек получал толстое меню — и у него шизофрения развивалась внутри ресторана. А теперь он стоит на холодной ресторанной улице — и здравствуй, все та же шизофрения.
— Давайте так: я никогда не говорил, что выбор — это плохо. То, что громадные возможности порождают психиатрические заболевания, — это только один из приемов речи. Не нужно все сказанное, тем более все глупости воспринимать серьезно. Я хотел сказать, что рынок сейчас настолько конкурентный, что недостаточно открыть просто хороший стейк-хаус. Ты должен открыть лучший в мире стейк-хаус.

Может быть, мой пример вызовет еще больше вопросов, так как я могу пожарить хороший стейк, а формирование философских идей — не моя сильная сторона. Но допустим, когда вы едете отдыхать в Италию, у вас не появляется желание посетить вьетнамский ресторан. Потому что Италия никак не ассоциируется с хорошими вьетнамскими ресторанами. Но если вы все-таки хотите открыть там вьетнамское заведение, то нужно предложить людям нечто такое, чтобы это попало в справочники, в TripAdvisor, в рекомендации, чтобы, когда человек приехал в Италию, ему сразу сказали: сходи в этот вьетнамский ресторан, там супер.



Всеядность, попытка сделать все и сразу — это вариант в никуда. Нужно на чем-то специализироваться, делать что-то лучше, чем другие. Эту простую мысль я пытался и пытаюсь донести. А в итоге не то чтобы стал классиком, наоборот, когда я сегодня говорю об этом, меня прерывают: «Не надо быть банальным, это и так всем понятно». И вместо того чтобы стать классиком, я стал очень банальным. И мысли мои стали банальными.

Манифест появился в конце нулевых?
— Да, абсолютно правильно, я начал об этом активно говорить где-то в 2008-2009 годах. В тот момент, когда я сформулировал эти идеи, то был настолько увлечен и так пыхал философскими идеями, что вызывал у коллег раздражение.

Я вспомнил, что незадолго до этого вышел «День опричника», а там есть замечательное место: «И чтобы в каждом ларьке — по две вещи, для выбора народного. Мудро это и глубоко. Ибо народ наш, богоносец, выбирать из двух должен, а не из трех и не из тридцати трех. Выбирая из двух, народ покой душевный обретает...»
— И только сыр один, «Российский»!

Согласитесь, в Burger&Lobster вы просто процитировали Сорокина!
— С такой стороны я не смотрел. Я читал «День опричника» и очень люблю это произведение, но с точки зрения критики бессмертного труда Сорокина могу сказать, что Володя, как и все русские классики, не любит своих героев. Даже серьезные произведения получаются немножко саркастическими и сатирическими, там нет классического героя, которому ты сопереживаешь. Вот этот эффект нелюбви — он чувствуется. А я люблю то, что делаю, я люблю тех, кто делает, люблю тех, кто приходит и ест все это.



Правильно я понимаю, что вы изначально хотели открыть бургерную, а лобстеры стали своеобразным довеском. То есть лобстеров вы не любите?
— Я всегда люблю говорить о том, что я люблю. Бургеры я люблю. Я не могу сказать, что не люблю лобстеров… Это они могут меня не любить, потому что мы их покупаем и продаем. Я к лобстерам отношусь, наверное, лучше, чем они ко мне.

Я в одном месте прочитал, что Burger&Lobster — крупнейший покупатель живых лобстеров в Европе. А в другом — что в мире. А как на самом деле?
— Думаю, что в Европе — точно, а в мире — у меня просто нет такой статистики.

Раз не слишком большая сеть заведений — крупнейший продавец в Европе, значит, рынок торговли живыми лобстерами не слишком-то и развит?
— Он достаточно сильно развит, просто он не такой массовый, а у нас рестораны посещают тысячи человек в день. Получается, что мы очень большой агрегатор.

Сколько лобстеров съедают за неделю?
— Цифру за прошлую неделю не знаю, но могу сказать, что за прошлый год мы продали только в Лондоне около 1,5 млн лобстеров.

Популяции лобстеров в связи с этим ничего не угрожает?
— Угрожает, но угрожаем, к большому сожалению, не мы, а глобальное потепление и полиэтиленовые пакеты. И мы делаем в связи с этим все возможное, например, отказались в наших ресторанах от полиэтилена и агитируем всех вокруг, чтобы люди поняли, насколько окружающая среда «сенситив» — чувствительна и что нужно уделять время и силы, чтобы не засрать наш океан и вообще все вокруг нас.

Маржа на лобстере явно меньше, чем на бургере!
— Знаете, «Макдоналдс» говорит, что он зарабатывает на картошке… У нас очень большой фудкост и на бургере, потому что мы используем только прайм-биф — очень хорошую говядину и не добавляем туда ничего. Живой лобстер — тоже очень дорогой продукт. Поэтому зарабатываем мы в основном на алкоголе.

Евгений Чичваркин очень красочно описывал свои мучения по поводу поиска в Лондоне помещений под бизнес, согласования, ремонта — это выглядело как настоящая изощренная пытка. Действительно все так тяжело делать в Англии?
— Как можно продать историю без какой-то трагедии, это не будет никому интересно!



Евгений говорил, что советовался с вами. Что вы ему советовали?
— Я ему говорил: «Жень, если бы я знал, что хорошо, что плохо, я был бы уже миллиардером, и мы вряд ли бы с тобой встречались. Важно делать, как ты считаешь нужным. Все равно те ошибки, которые тебе суждено совершить, ты совершишь». Я считаю, что у Жени есть страсть, есть время на этот проект, есть идея, есть «вижен» — видение, он понимает, что хочет делать. Поэтому что я могу ему посоветовать еще? Только делать, идти вперед, в бой. Самый большой риск — это когда мы ничего не делаем.

Довольно многие русские рестораторы пытались что-то делать за границей…
— У многих получилось.

А у многих не получилось! У Новикова закрывались рестораны в Лондоне, Ginza закрывала проекты в США, «Теремок» — в Нью-Йорке, холдинг Food Retail Group потерял на одном ресторане в том же Нью-Йорке $55 млн.
— И такое случается.

Можно ли их ошибки классифицировать?
— Это пожалуйста! Но на твой список я хочу привести свой. Аркадий много ресторанов закрыл, но его ресторан Novikov в Лондоне — большое событие, успешный проект, который имеет право лет через десять стать «инститьюшен» — как «Пушкин» в Москве. У Деллоса, насколько я знаю, был ряд неуспешных проектов, но есть очень успешные в Париже. Мой коллега Леонид Шутов очень успешен с рестораном Bob Bob Ricard в Сохо. Слышал много позитивных отзывов о «Мари Vanna» в Лондоне. И так далее. Я просто не хочу никого обижать, если кого-то не перечислил.

Но основная проблема с ресторанной экспансией и ее неуспехом — даже в пределах России — связана с тем, что наш бизнес очень «протектив», очень локален.

Многие рестораторы приезжают куда-то как туристы, посещают какие-то рестораны, им кажется, что теперь они знают, как устроен этот город, знают, куда ходят люди и почему, и принимают решение об экспансии. Но это путь в никуда!



Когда ты открываешь ресторан, должен знать культуру и историю этого места, должен понимать, чем отличается Москва от Петербурга, а Петербург — от Нижнего Новгорода. Даже в Лондоне есть своя специализация. Например, Сити и Шордич находятся в 2 минутах ходьбы друг от друга. При этом с точки зрения культуры, комьюнити, это абсолютно разные районы. Если ты успешен в Сити, совершенно не значит, что ты будешь успешен в Шордиче. И наоборот. Потому что в Сити белые воротнички, а здесь — хипстеры — абсолютно разная культура, абсолютно разное сознание, абсолютно разные планеты. А когда мы пытаемся приехать из Москвы в Нью-Йорк и рассказать, как должны питаться нью-йоркцы, это просто смешно!
Ты можешь быть успешен, если приедешь и будешь делать то, что любят эти люди, и то что они понимают, то, к чему они готовы. Нужно лишь сделать лучше, чем другие. В западной культуре, вообще в западном подходе к бизнесу, «учить» и «удивлять» имеют негативное значение. Люди не хотят, чтобы их учили, люди не хотят, чтобы их удивляли, люди очень не любят, чтобы к ним относились свысока: вы этого не знаете, мы сейчас вам покажем, мы сейчас вас научим. Люди хотят сами принимать решение, что им нравится, а что нет.


Второе принципиальное отличие состоит в том, что здесь в индустрии нет случайных людей, все крутится вокруг профессии, профессии повара. Гордон Рамзи — повар, Джейми Оливер — повар, Нобу — повар и т.д. Это не наш российский подход, когда человека озаряет: у меня есть идея, у меня такая идея! Это как бы сказать по-помещичьи: у меня идея, а сейчас рабы придут и «наконопатят». Западные высококонкурентные рынки как раз и отличаются тем, что у тебя должны быть какие-то навыки, ты должен быть «крафтсмен», ты должен что-то уметь делать. По-другому не работает. Даже если мы возьмем Hide: для кого-то это ресторан Жени Чичваркина, а для кого-то — Олли Дабу (шеф-повар и партнер Чичваркина по Hide. — Ред.). Хотя из каждого правила есть исключения, и история с Аркадием Новиковым показывает, что все подходы могут быть успешны.



Как можно сформулировать отличия Зельмана-2018 от Зельмана, к примеру, 2008?
— Это два разных человека, как Моисей в Египте и Моисей у подножия Синая. Притом что я один и тот же.

Как изменился подход к ресторанному бизнесу?
— В России я был интегрирован в российскую среду. В Англии я добился каких-то вещей, благодаря тому что адаптировался к предлагаемым условиям. В России мы начинали… мне уже как-то писали в Интернете: как ты посмел тронуть советскую кухню? Но есть вещи, о которых нельзя спорить. И если честно, советская кухня была говном. Да, там работало много прекрасных и гениальных людей, но сама система и еда за редким исключением были отвратительными.

Вы как-то сказали про перемены в себе: «Я был как белый гриб, а на самом деле — поганка». Вы стали белым грибом?
— Я осознаю эти внутренние перемены, но не знаю, видны ли они другим людям… Перемены могут быть связаны с возрастом, с приобретением опыта, но основным катализатором изменений был переезд.

Ваш «Арпиком» был могучей многоярусной управляющей компанией. Управление проектами в Англии так же построено?
— В принципе все так же, но совершенно по-другому. В первую очередь по-другому происходит управление персоналом. Кардинально отличаются ответственность, подход, знания людей, работающих в индустрии. И методы мотивации поэтому другие.

А как же кнут и пряник?
—Здесь нет кнута. Это тяжело объяснить, чтобы это не выглядело высокомерно. И дело не в том, что здесь не воруют, или в том, что здесь нет пьяниц, или здесь не прогуливают — все это есть… Но здесь совершенно по-другому устроен индивидуум. Чтобы пулять в космос новые ракеты и запускать другие прорывные достижения, нужно быть внутренне свободным.

В Москве все сходят с ума по гастромаркетам. Их больше, чем во многих других столицах. Как вы к ним относитесь?
— Это рай для монопродуктовой концепции. Когда 10-12 разных монопродуктовых ресторанов могут быть объединены одной идеей, когда люди могут заказать все разные из разных корнеров и сесть за один стол. Россия очень быстро впитывает новые идеи и хорошо умеет их перерабатывать, думаю, что это суперидея, лишь бы потребитель был готов. Потому что одна из проблем России: не спрос рождает предложение, а предложение начинает давить на людей. То есть что-то навязывается. Типичный взгляд: мы сейчас подтянем потребителя, мы ему объясним, как правильно есть, как правильно пить.

Куда движется в Англии ресторанная мода, куда побегут все рестораторы?
— Очень тяжело себе представить, что, к примеру, Гордон Рамзи вдруг возьмет и начнет делать новую китайскую кухню или откроет новый тренд вегетарианства. Все это органично рождается, когда появляется какой-то суперчеловек-рецетор, носитель идеи такой силы, что эта идея конвертируется в тренд.

Хорошо помню: в середине нулевых вы любили говорить, что у ресторана три фактора успеха — локейшн, локейшн и еще раз локейшн. Сейчас вы бы с собой поспорили?
— С собой спорить тяжело, хотя часто думаю: неужели я мог такую глупость сказать. Но именно с этим поспорить тяжело. Тем более что не я первый это сказал. Это верно при условии, что у тебя в наличии есть «скиллс» — навыки, знания о каком-то продукте, районе, месте, которые даже не обязательно прямо связаны с едой, главное — в этом должны нуждаться люди. А ты умеешь это делать лучше других.
Конечно, можно обойтись и без этого, если есть суперпомещение, например, на Невском пр., которое ты выиграл в лотерею или тебе его подарил Владимир Владимирович Путин, а значит, не надо платить аренду. Тогда можно продавать хоть пончики, хоть пышки и вообще все что угодно — и будет хорошо работать.

«Инстаграм» действительно заменил людям все? И если у ресторана много подписчиков, то больше для продвижения не нужно ничего?
— Давай поймем, что такое истина! Есть типичный ресторанно-инстаграмный глянец, который выглядит как полное суперговно, но это не отменяет того, что «Инстаграм» дал невероятные возможности не только для продвижения, но и для онлайн гастро-экспириенс. Ты можешь искать и тут же находить рецепты, ты можешь смотреть рестораны, кликнуть на хештег и т.д. Если тебе нужно какое-то знание или навык, то Youtube и «Инстаграм» — это мегавещь. Это то, что на 100% изменило ресторанный мир.

Какую горчицу и хрен выпускает ваш отец?
— Он тоже монопродуктовщик, делает хрен уже 20 лет и в этом по-настоящему разбирается. Его предприятие называется «Новатор», завод находится в Мытищах, а саму горчицу и хрен можно найти, к примеру, в «Пятерочках» и «Перекрестках».



Что все-таки произошло, когда Олег Тиньков в 2006 году продавал вам свои рестораны? И сделка не состоялась. В прессе использовались выражения «бурные переговоры на яхте», «хлопнул дверью» и т.д.
— Честно могу сказать: земля слухами полнится. Я столько всего разного о себе слышу! А история совершенно обычная. Олег хотел продать рестораны, продать дорого. Мы реально были готовы заплатить деньги — мы думали об экспансии, на тот момент у нас была открыта кредитная линия и кеша было достаточно. Но когда мы начали изучать вопрос, то поняли, что бизнес не стоит столько, сколько за него хочет Олег. И как вы знаете, впоследствии эти рестораны обанкротились.

Какой стейк у вас любимый?
— Я люблю рибай на кости, прожарка медиум-рер, а соус мне не нужен. Мне не нужно ничего, кроме соли и куска хлеба.

Мясо обязательно американское?
— Мясо обязательно должно быть хорошее и не обязательно американское. В Goodman с первого дня было локальное мясо, сейчас у нас, к примеру, появилась Испания и даже Финляндия. Там есть ребята-энтузиасты, которые откармливают симменталов (порода быков. — Ред.), получается очень интересно.



В какие страны вы дальше пойдете?
— Мы потихонечку работаем, следующая наша остановка — Сингапур, потом хотим в Китае попробовать.

А после Китая?
— А после Китая я буду уже старенький…

Хитрите! Хотя в Китае хватит места для 1 тыс. Burger&Lobster.
— Не ставлю себе количественных задач. Жизнь привела к мысли, что количество без качества — это проблема. А если есть хоть маленькое, но качество, то это достоинство.


Лучшая страна для ресторанного бизнеса?
— Лондон — это рай для бизнеса и бизнесменов. Везде тяжело, везде свои проблемы, везде конкуренция зашкаливает, но с точки зрения ведения бизнеса Лондон наиболее комфортен. А Клондайк — в Азии, там просто нужно иметь очень сильный бренд и делать суперсервис — люди очень требовательны.

Помню, что во время встречи с Ксенией Собчак в Burger&Lobster вокруг вас были одни китайцы. Значит, вас там ждут!
— Мы надеемся, скрестим пальцы.