Рубен, вы начинали бизнес в партнерстве с польской компанией LPP Марека Пехоцки. Как сложился ваш тандем?
— Дело в том, что мы с Мареком в начале 1990-х были дистрибьюторами американского производителя одежды Fruit of the Loom. Часто встречались на конференциях, общались, сдружились. А в 1996 году Fruit of the Loom поменяла принцип работы в Восточной Европе и заявила, что больше в дистрибьюторах не нуждается. Мы с Мареком оказались в одинаковой ситуации и решили, что настало время для нашего партнерства. Поляки предложили мне заняться их брендами. Я согласился, поскольку LPP была для нас понятная и надежная компания и в тот момент не такая большая. Мы извлекли уроки из ситуации и предпочитали обсуждать договоренности напрямую с владельцами бизнеса, а не с менеджерами, как это было с Fruit of the Loom. Это оказалось взаимовыгодным — через нас она быстро вышла на российский рынок, а мы нашли надежного партнера для сотрудничества.

Сколько длилось ваше сотрудничество?
— До 2004 года. Наши бизнес-отношения прошли несколько этапов развития. Сначала мы были дистрибьюторами LPP и реализовывали их коллекции через различные универмаги и частные магазины. Но после кризиса 1998 года, когда валютный курс вырос в 3 раза, мы получили большие кассовые разрывы, и возникли проблемы со своевременной оплатой товара от наших контрагентов. В сентябре 1998 года мы предложили другую модель сотрудничества — реализацию коллекции исключительно через собственные магазины, мы стали открывать салоны мужских рубашек и нижнего белья под маркой Henderson, где также представляли мужской трикотаж марки Reserved.

В 2003-м мы сделали совместное предприятие с LPP и открыли первый магазин Reserved. Год работали в этом формате — адаптировали польские бизнес-процессы для магазинов к российским реалиям и создавали бизнес-процессы для бэк-офиса. Все получалось неплохо. Пришло время активно расширять сеть — мы видели огромный потенциал роста. К тому времени мы много также говорили о будущем Henderson. И Марек дал понять, что лучше нам сконцентрироваться на брендах fast fashion группы LPP, а в будущее Henderson как успешной модели для бизнеса он не верит. Я верил в потенциал самостоятельного развития концепции мужской моды, и мы с ним договорились о следующем: LPP уступает права на марку Henderson в России и во всех остальных странах Восточной Европы и в течение нескольких лет перестает производить ее. Мы дальше занимаемся развитием бренда Henderson самостоятельно. 

В течение нескольких лет мы передавали накопленный опыт и знания рынка польским друзьям и помогали им в решении разных технических вопросов. Решение в духе win-win помогло нам самостоятельно превратить Henderson в крупнейшую в России сеть мужских салонов в сегменте affordable luxury, a LPP — вывести первым среди компаний fast fashion свои бренды на российский рынок и управлять ими самостоятельно. С тех пор мы живем в разлуке с LPP, но сохраняем хорошие отношения. Как говорится, семья распалась, и каждый пошел своей дорогой.

Вам не обидно, что LPP так мощно нарастил обороты уже без вас?
— Я отвечал фактически только за организацию продаж — за последнюю милю в нашем партнерстве. С одной стороны, это очень удобно, когда за тобой стоит большая и сильная компания. С другой — в этой ситуации очевидны риски по развитию бизнеса: если твои партнеры не угадают с коллекцией или с маркетингом для российского рынка. Да и жизнь одна. Если бы все было по-прежнему, что бы написали на моей могильной плите? «Хорошо продавал в России зарубежные бренды одежды»?



За 7 лет сотрудничества бренд Henderson стал достаточно узнаваем, и еще мы чувствовали ответственность за  наших покупателей. Хотелось создать лучший мужской бренд в России и конкурировать с самыми известными международными компаниями. Мы его и создали. Вообще, за каждой успешной компанией стоит одно стратегически правильное решение. Тогда я выбрал самый сложный, но, как показала жизнь, самый правильный путь для развития — решил делать модную одежду для мужчин, доступную и красивую. Уже 15 лет мы двигаемся  этим курсом. Я никогда не бываю доволен результатом. Но нам удалось стать первыми на российском рынке, и это говорит о том, что мы больше рисковали, создали надежную команду и выбирали лучших бизнес-партнеров.

Как сегодня выглядит ваш бизнес?
— Мы крупнейшая сеть мужской одежды с собственными магазинами и интернет- магазином в России. Ближайших конкурентов по количеству управляемых напрямую магазинов (directly operated stores) мы опережаем в 2 раза, а по торговым площадям — более чем в 3 раза. На начало 2019 года у нас работает более 160 магазинов в 60 городах России. В этом году шагнем во Владивосток, Хабаровск и Грозный. Но за последние 4 года число магазинов мы увеличили только на восемь, зато по метражу они выросли на 30%. И будем дальше расти по площади на 10-15% в год.



В 2018 году наши магазины и интернет-магазин henderson.ru посетили более 15 млн человек. Это значит, что мы создали ценность, которая нужна миллионам людей. К тому же мы стараемся поддерживать постоянный контакт с аудиторией. Обратная связь для нас очень важна. Кроме того, что покупатели имеют возможность обращаться в CRM, на сайте есть мой электронный адрес, на который ежедневно приходит около 10 писем. Я сам отвечаю на письма покупателей — на их вопросы и претензии, чтобы понимать, что пошло не так, — коллекция, сервис... Позитивные отзывы, конечно, получать приятнее. Но и проблемным письмам мы рады — они помогают нам повышать эффективность и качество нашей работы. 

Многие магазины в последнее время активно развивают продажи в Интернете. Вы тоже идете по этому пути?
— Мы одна из немногих российских fashion-компаний, которые развивают собственную омниканальную стратегию. На рынке работает несколько очень успешных онлайн-платформ. Некоторые модные бренды уже треть своих продаж делают через интернет-магазины WildBerries, Lamoda и др. И это их самый быстрорастущий канал. Но мы стратегически хотим самостоятельно общаться со своими покупателями и их обслуживать через созданную по всей стране сеть магазинов. Поэтому мы развиваем собственный интернет-магазин. Инвестировали уже в его развитие большие суммы. И за 4 года число его посетителей выросло в 3 раза — до 4,5 млн человек. У нас есть уникальная услуга click & collect: человек может заказать костюм онлайн, и уже через 30 минут одежда будет ждать его в том магазине сети, который он укажет. Это делает покупателя счастливым. И оба канала продаж — онлайн и оффлайн — получают свои премии от сделки. К чему это приводит? Сегодня 80% покупок в Интернете приводят покупателя в конкретный магазин, где он примеряет костюм. И…обычно покупает еще что-то. Есть магазины, где покупатели из онлайна оставляют на 20-30% больше денег, чем планировали изначально. Но это уже искусство продавцов-консультантов салона.



Сейчас много говорят о том, что интернет-торговля со временем убьет классические моллы. Вы тоже так считаете?
— Когда появилось кино, все говорили, что театр умрет. Когда появилось телевидение, все говорили, что умрет кино. Когда появился Интернет, начали говорить о скорой смерти телевидения. Но время идет, и все форматы благополучно существуют, хотя в каждом из них происходят трансформации. Все дело в том, что у людей разные потребности и ожидания. И каждый ищет и находит то, что ему нравится. Так и с розничной торговлей. Причин для паники я не вижу. Идет увеличение каналов продаж, которое расширяет возможности покупателя. Мы для себя стратегически решили, что должны быть омниканальны. Так мы делаем еще один шаг навстречу покупателям, для которых Интернет удобен. Это сложно. Но нас поддерживают наши инвесторы и бизнес-партнеры.

Я помню, что в 2010 году миноритарную долю в вашем бизнесе (которую, к слову, эксперты оценивали в $20 млн) купил фонд Aton Capital Partners. Этот инвестор все еще с вами?
— У нас сейчас другой финансовый партнер. Но, прежде чем о нем расскажу, давайте вспомним, в какой системе координат мы строим бизнес. Банки внимательно смотрят на ретейл. Они не очень любят его кредитовать, поскольку им непонятно, как мы выживаем на рынке, который так волотилен из-за девальваций, огромной конкуренции и массы других факторов. На наших глазах за последние 10 лет не один десяток российских крупных розничных компаний разорились и не вернули банкам миллиарды выданных им кредитов. Отсюда — соответствующее осторожное отношение к размеру кредитования. В такой ситуации ретейлеру для активного роста без инвестора не обойтись. 

Наш партнер Aton Capital Partners был финансовым инвестором. Как у любой инвестиционной компании на российском рынке, у него был максимально 5-летний горизонт инвестиций. Он поверил в нашу стратегию. Мы с его помощью очень быстро — за 4 года — утроили сеть магазинов и обороты компании. А он получить приличную отдачу от своих  инвестиций. Сейчас с нами другой партнер — один из крупнейших международных инвестиционных банков. Он, по сути, купил долю Aton Capital Partners в нашем бизнесе в 2014 году. Горизонт планирования инвестиций у инвестиционного банка больше, чем у фонда, — до 10 лет. Так что это для нас долгосрочные отношения. И это для нас, как и в случае с Aton, smart money. 



Партнер удовлетворен темпом развития вашего бизнеса?
— Один из самых успешных инвестиционных банкиров, миллиардер Уоррен Баффетт говорил так: «Вы не можете требовать от меня, чтобы моя компания росла на 50% в год. Но можете требовать, чтобы она росла быстрее рынка». То есть, если рынок растет на 100%, а мой бизнес лишь на 50%, — значит, я плохо веду дела, и у партнеров могут быть ко мне вопросы. А если наш бизнес не растет, а рынок падает — это уже успех. Данная модель у нас соблюдается. Конечно, ту планку, которую мы поставили себе в 2014 году, пришлось брать чуть дольше. Но рынок есть рынок. Это стихия, где много непредсказуемого. Мы это понимаем и принимаем правила игры. Главное — быть лучше конкурентов и рынка, который не растет.

Что думают ваши иностранные инвесторы о нынешней ситуации в российском ретейле?
— Они видят, что рынок в довольно сложном положении. Средний чек, к сожалению, не растет. Поскольку у людей нет желания покупать дорогие вещи, они ищут возможность сэкономить. Кроме того, из-за текущего низкого уровня потребления, чтобы быть доступными, многие зарубежные марки предлагают очень привлекательные цены, учитывая то, что им торговые центры предлагают существенно более низкие ставки аренды, и работают они не только в России и могут свои низкие доходы компенсировать на других рынках. Чтобы конкурировать, нам приходится выверено и четко работать с ассортиментом. Тем более что мы тоже не можем поднимать цены и жертвуем нашей маржой для сохранения интереса клиентов. Инвесторы прекрасно понимают и чувствуют рынок. Это серьезные эксперты в своем деле. Опять же, мы не единственная инвестиция в их портфеле, и им понятен сам ретейл. Причем не только в России.

Других инвесторов в капитал привлекать не планируете?
— Нет. Нынешнюю ситуацию считаем оптимальной. Новый инвестор — это всегда сложности: больше времени на дискуссии, на согласования. С одним партнером всегда проще договориться и двигаться в выбранном направлении.

А иностранных поставщиков у вас много? И как вы с ними работаете после очередного падения курса рубля?
— Когда мы делаем коллекцию, нам важно, чтобы она была и качественная, и доступная. Сегмент, в котором мы работаем, — «доступный люкс». Он предполагает работу с крупными и известными производителями, имеющими опыт производства для международных брендов с такой же философией. Ведь наша аудитория — люди, которые зарабатывают сами и тратят деньги с умом. Если бы цена одежды не имела для них значения, мы бы размещали заказы в Италии. Но это не так. Они хотят выглядеть модно и современно, но не прочь сэкономить, чтобы инвестировать деньги в семью, образование и путешествия. Поэтому, чтобы одежда была и качественной и доступной, мы заказываем и закупаем в Италии ткани, а отшиваем коллекции в Восточной Европе и в Азии, а обувь выпускаем в том числе в Бразилии. Мы в постоянном поиске партнеров. Сейчас у нас более 50 поставщиков в разных уголках мира. Есть среди них и три-четыре отечественных, в основном производители легкой группы — шарфов, шапок, носков. Но все материалы для производства они также заказывают в Европе.

Отечественным фирмам при производстве более сложной одежды трудно конкурировать с импортом. И дело не только в качестве, но и в культуре организации производства. Приведу один пример. У нас был опыт пробного изготовления образцов костюмов в Ульяновске. Производитель выпустил пробный образец для согласования качества и цены. А потом дал обратную связь: сказал, что так дотошно работал над нашим заказом, что за это же время мог сделать несколько костюмов другого качества для других контрагентов. Соответственно, себестоимость оказалось существенно выше, чем за рубежом. Время — деньги. А у нас требования очень высокие. В производстве выигрывают компании, умеющие эффективно настроить процесс, производить высококачественные изделия и при этом с максимальной скоростью. Именно поэтому для нас не имеет значения страна-производитель. Важнее разобраться в качестве управления производством — практически на всех компаниях, где мы размещаем заказы, операционный менеджмент из Италии, Франции, Германии и Японии.

А как же тренд на импортозамещение?
— Это довольно условное понятие, особенно в сегменте «доступный люкс». В той же Америке есть компания Brooks Brothers. Она считается одной из лучших среди американских — президенты страны многие годы носят ее костюмы. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что рубашки для бренда производят в Малайзии, костюмы — в Португалии, галстуки — в Китае, ткани итальянские. Это вопрос глобального разделения труда. А совсем недавно итальянская группа Luxottica приобрела бренд Brooks Brothers. Тем не менее это американская фирма, которая работает в первую очередь в Америке, головной офис находится в Америке, соответственно, ключевые налоги платит там же и одежду производит по лекалам, специально созданным для рынка США (в Европе с этими лекалами делать нечего — там и мода, и тип фигуры другие).

Вот так и мы — хотим создавать современный и модный продукт высокого качества на лучших фабриках мира, но при этом под российский тип фигуры. Henderson уже который год приглашают на рынки многих стран.



Какие задачи на ближайшую перспективу?
— Мы расширяем экспертизу — начинаем шить костюмы, рубашки и верхнюю одежду на заказ. Этому проекту Henderson Su Misura уже около года. В специальных зонах наших флагманских магазинов к нам уже приходят люди с особенностями фигуры, собственным чувством моды и стиля. У наших партнеров в Европе на складе всегда находится более 10 тыс. итальянских и английских шерстяных тканей, из которых можно выбрать варианты одежды на все случаи жизни. Это особенная услуга. Она будет дороже, чем стандартная коллекция, но наши цены и скорость выполнения заказов, пожалуй, лучшие на рынке.  Первые корнеры Henderson Su Misura в московских ТЦ «Авиапарк», «Афимолл», в петербургской «Галерее» показали, что она очень востребована. Был случай, когда клиенту настолько понравились обслуживание и цена, что он заказал сразу шесть костюмов, оправдывая это тем, что раньше за эту же цену он мог заказать лишь один костюм. Сегодня уже в шести торговых центрах страны есть такие отделы. До конца года их будет более 10. В планах на следующие 3 года — создание таких отделов хотя бы в одном магазине во всех городах-миллионниках. Также планируем в Henderson Su Misura шить на заказ одежду для дам — сперва рубашки, а затем и костюмы… Женщины любят индивидуальный подход.

Женская коллекция в брутальном мужском бренде?
— Понимаю ваше удивление. Но женщины уже покупают и носят наши отдельные изделия и аксессуары из наших коллекций. Например, во многих международных брендах класса люкс такие аксессуары, как шарф или вязаные шапки, производятся и предлагаются как unisex. К нам регулярно обращаются и хотят большего разнообразия. Но полноценную женскую коллекцию создавать мы не планируем. Думаем лишь сделать дамские уголки в зонах Su Misura. Это серьезная инвестиция. Начнем с индивидуального пошива, где женщина сама сможет выбрать ткань и модель. К осени следующего года отработаем формат в Москве. А дальше видно будет.

Как развивается ваш бренд аксессуаров?
— Вы знаете, что на протяжении почти 10 лет мы производим парфюмерию во французском Провансе. А в прошлом году мы впервые запустили в продажу линию косметики для мужчин. Дело было так. Пару лет назад я посетил лабораторию в Армении, которая делает натуральную косметику для женщин. Очень впечатлился и посетовал, что у них нет продуктов для сильного пола. Кончилось тем, что они создали специальную формулу для нашего бренда на основе горных трав. Я сам пользуюсь этой натуральной косметикой с удовольствием. Покупатели тоже оценили — и косметику, и заботу о себе. Пока в линии только кремы и лосьоны для бритья.

Развивать какие-то дополнительные сервисы в своих магазинах не планируете?
— Я видел в Лондоне и Гонконге магазины мужской одежды, совмещенные с барбер-шопами, услугами мужского косметолога и массажиста, а еще там подают кофе и свежие соки. Впечатляет. Но брать этот опыт на вооружение мы пока не будем. Все эти дополнительные услуги — не экспертиза Henderson. А значит, они не могут быть бизнесом. И в сетевую историю точно не превратятся.

Долгое время лицом Henderson был актер Константин Хабенский. Но недавно вы заключили контракт с Гариком Мартиросяном. Почему?
— Константин Хабенский был идеальным послом бренда для нас. Все эти 4 года он прекрасно передавал ключевые ценности нашего бренда — профессионализм,  порядочность, стремление к совершенству. Вместе с тем нам важно, чтобы бренд был интересным для молодых профессионалов. У них другая динамика жизни, другое мышление, другие герои. Через нового посла бренда мы как раз и пытаемся привлекать молодежь. Гарик на 10 лет моложе Константина и воспринимается аудиторией очень позитивно. Для молодых он авторитет. Через Гарика мы транслируем такие ценности, как умение относиться к жизни с юмором, любовь к своей профессии, любовь к семье. Но что интересно. 



Говорят, у нового поколения нет авторитетов. И скоро тема с амбассадорами бренда не будет работать. Придется придумывать что-то другое…
— Знаете, я бы не был так категоричен. Покупатели нового поколения очень разные. И наша задача — найти подход к каждому. Пути могут быть разные. Мы, например, более 5  лет сотрудничаем с Государственным камерным оркестром «Виртуозы Москвы» под руководством маэстро Владимира Спивакова. Они выступают в наших костюмах. Мы очень этим гордимся. Кроме того, почти 10 лет мы являемся модными партнерами Федерации хоккея России и создаем модный образ для игроков и тренеров национальных сборных команд. Все эти выдающиеся люди — проводники нашего бренда, которые помогают наладить контакт с аудиторией. 

Есть у вас план развития на ближайшую пятилетку?
— Несколько лет назад мы общались с международной инвестиционной группой в Гонконге на предмет сотрудничества. Показали им наш 5-летний план развития. Они посмотрели и сказали, что давно в таких категориях не работают. Мир настолько сложный и быстрый, что порой даже не понимаешь, что будет завтра. Так что горизонт нашего планирования — максимум 3 года. А на самом деле мы реалисты — живем по текущему моменту, адаптируемся к нему. Единственное, что могу сказать, — мы продолжим развиваться не количественно, а качественно. Будем открывать магазины только в самых лучших торговых центрах и в лучших из них будем открывать флагманские салоны с зонами индивидуального пошива.

А как определить лучшие торговые центры для развития?
— Один из принципов таких центров — это прозрачные отношения со своими  арендаторами. Для этого нужно, чтобы они работали с нами в открытую — раскрывали статистику по работе всех магазинов в виде рейтинга (без цифр). Нам это необходимо для объективной оценки собственных успехов и места на рынке, а также для разговора с торговым комплексом без манипуляции. Что касается торговых центров, то для них это тоже полезная информация. У них бывают сложности с арендаторами. Но в одиночку на основе этих данных они ситуацию в бизнесе исправить не могут. Если собственник ТЦ видит, что арендаторы не продают, не генерируют трафик, более того — им плохо, может, стоит их отпустить, а не держать с требованием «вы подписали 5-летний контракт, так что сидите на месте». Зачем их мучить и себе ухудшать показатели продаж? На место слабых придут другие бренды, востребованные именно в этом ТЦ... Такая логика. Но до последнего времени торговые комплексы статистикой и аналитикой с магазинами не делились, предпочитая оставлять ее для собственных нужд. Только недавно мы стали преодолевать эту проблему. И это очень хорошо. Ведь мы не на боксерском ринге, а сидим вместе в одной лодке, где ветер не всегда попутный, а местами нас сильно штормит.



Есть ли какие-то еще критерии успеха в бизнесе кроме денег?
— Финансовый успех — это доказательство правильности выбранной стратегии. Важно заниматься делом с увлечением и при этом профессионально. Без личного интереса, без любви далеко не продвинешься и реальных высот не достигнешь. Постоянно возникают проблемы и нужно находить решения, исходя из долгосрочной стратегии бренда, нужно совершенствовать свои процессы. Поэтому в бизнесе важнее не карта, а компас. Карта постоянно обновляется…