Марек, правда, что бизнес крупнейшего в Польше производителя одежды начинался в гараже?
— Можно и так сказать. Это было давно — в 1989 году. У всех в Польше было тогда чувство, что все государственное — плохое и бесперспективное. Поэтому никто не хотел работать в госкомпаниях. Сейчас, конечно, ситуация изменилась. Но в то время была единственная альтернатива — создать что-то свое. И мы с другом Ежи Любянцем начали ездить за одеждой в Турцию. Все было прозаично: первый раз привезли несколько больших сумок со свитерами, продали их и хорошо заработали. Потом поехали еще, потом стали покупать одежду контейнерами. Но по сути — да — начиналось все как бизнес в гараже.

Какова сейчас структура акционеров компании? И чем занимается Ежи Любянец?
— Ежи по-прежнему мой партнер и совладелец LPP (аббревиатура расшифровывается как Любянец, Пехоцки и партнеры). У меня 27% акций и у него — 27%. Остальное котируется на бирже. Но Ежи с 2003 года не участвует в оперативном управлении бизнесом, поскольку не хочет этим заниматься. Его нынешняя роль — президент наблюдательного совета компании.

А насколько вы лично погружены в рутину бизнеса — создание коллекций, планирование, маркетинг?
— В коллекции со своими идеями я не лезу. Моя задача — создать команду, наладить бизнес-процессы так, чтобы люди полностью раскрылись в творчестве. Но управление в LPP устроено таким образом, что полномочия и ответственность максимально делегированы обычным сотрудникам. И возможность принятия решений тоже. Работа идет в небольших командах до шести человек. Это очень эффективно.

Сколько всего сотрудников в компании? И много ли иностранцев, в том числе из стран СНГ?
— У нас большой бизнес, в котором занято 25 тыс. человек. А в головном офисе в Гданьске работают 2 тыс. сотрудников. Из них 700 — креативная команда, в том числе 250 дизайнеров. Сокращений у нас в последние годы не было. А иностранцев много — есть специалисты из 20 стран мира, в том числе из Бразилии, Японии, России и Великобритании.

Почему производите одежду в восточных странах? Из-за цены? 
— Мы производим ее по всему миру. Но для покупателя это неважно. Значение имеет только дизайн, актуальность трендов моды. Даже качество вторично. Есть качественные бренды, например Marks & Spencer. Но они не в тренде, не на пике, и потому не очень успешны. Так что важен баланс между качеством продукта и его актуальностью.

Я видела ваш распределительный склад в Гданьске. Очень впечатляет. Сколько в него инвестировано? И есть ли планы строительства новых площадей?
— Рад, что вам понравилось. Сегодня площадь нашего распределительного центра — 66 тыс. м² и мы планируем дополнительно в течение года построить там же еще 20 тыс. м², вложив 40 млн евро. Также есть проект строительства аналогичного центра площадью 100 тыс. м² и стоимостью 100 млн евро в 200 км от Гданьска. В таких объектах важна не столько коробка здания, сколько техника. Строительство занимает 2-3 года. Причем само здание строится за 1 год. А остальное время уходит на поставку и отладку оборудования.

Видимо, у вас большие планы по развитию бизнеса, раз вы делаете такие большие инвестиции в распределительные центры?
 — Согласно нашему плану, компания будет расти на 18% год к году. А это значит, что через 4 года бизнес удвоится. К этому нужно готовиться уже сейчас.





У LPP два бренда из пяти — приобретенные. Почему вы их купили? И интересует ли вас дальнейшее приобретение конкурирующих компаний и брендов?
 — Да, бренды House и Mohito мы купили у конкурентов в 2008 году. Над Mohito, правда, долго думали, поскольку у этого бренда тогда было только 10 магазинов. Но сделку все-таки закрыли. Сейчас наша задача — работа над качеством наших брендов и их приспособлением под потребности клиентов. Так что покупать ничего нового в ближайшее время не будем.



 
Все ли ваши бренды прибыльны? 
— Да, все бренды рентабельны. И уровень рентабельности у них практически одинаковый. Не исключаю, конечно, что в каком-то сезоне коллекция одного из брендов может оказаться слабее других. Но даже это не будет поводом для закрытия марки.

Несколько лет назад LPP закрыла свой шестой бренд — Tallinder, который только выходил на рынок. Почему приняли такое решение?
— До закрытия Tallinder просуществовал 6 месяцев и был закрыт в 2016 году. Решение было принято по трем причинам. Во-первых, его прибыльность была не столь ошеломительная, как ожидали. Во-вторых, в компании в тот момент были сложности, и мы не могли нести дополнительные расходы по выводу новой марки. В-третьих, начались проблемы с нашим флагманским брендом Reserved, откуда ушла часть команды, чтобы создавать Tallinder. Людей пришлось вернуть, и результат, как видите, позитивный. Возрождать Tallinder мы пока не планируем, хотя концепт магазина разработан и товарные знаки запатентованы. Пусть стоит. Нам сейчас важнее сосредоточиться на существующих брендах.

Вы упомянули о проблемах, с которыми столкнулась компания в 2014 году. Насколько я знаю, вы тогда чуть не покинули рынок. В чем была причина кризиса и как вы его преодолели?
 — Да, 2014 и 2015 годы были для нас трудными. Причина кризиса была в том, что производственный цикл увеличился, и мы слишком отдалились от потребностей клиентов, перестали их чувствовать. Но вовремя это поняли. С 2016 года мы максимально изменили бизнес-политику. Если раньше управление компанией было иерархичное, и решение о коллекции принимал директор, то сейчас ответственность, в том числе за это, на плечах простых сотрудников. Мы укрепили департамент проектирования. Пригласили японца на место креативного директора марки Reserved. Он уже 20 лет работает в люксовых брендах Европы, знает рынок моды, имеет авторитет. Мы очень довольны. Кризис миновал.

Акции LPP с 2001 года котируются на Варшавской бирже. Есть ли мысли о дополнительном размещении акций?
 — SPO нужно для привлечения капитала. А у нас потребности в деньгах нет. Мы создали подушку безопасности 100 млн евро и чувствуем себя уверенно. Лично я продавать акции компании не планирую. 

 
Что думаете о нынешней ситуации на рынке ретейла — кто-то называет ее новой реальностью, кто-то — стагнацией…
— Мы пока не видим никаких симптомов кризиса и чувствуем себя спокойно. У нас хорошо идут дела на юге Европы, в Румынии и России. Но к кризису мы готовимся. В Европе он последний раз был в 2008 году. А поскольку развитие экономики циклично, мы понимаем, что следующий кризис такого же масштаба может разразиться через 3–4 года. Готовимся — откладываем деньги в подушку. Но все-таки надеемся, что ничего плохого не случится.

Тем не менее за последние пару лет на рынке ретейла было много банкротств крупных сетей. В чем причина?
 — Да, многие фирмы или обанкротились, или находятся в сложной ситуации. Они просто не успевают за модой. В этом главная причина. Но это не наш случай.



Какие продажи были у LPP в 2017 году и какие прогнозы на 2018 год?
 — В прошлом году оборот компании достиг 1,66 млрд евро против 1,38 млрд в 2016 году. А в этом году, по прогнозу, будет 2 млрд евро. Число наших магазинов достигнет 1,8 тыс. (против 1, 7 тыс. в прошлом году), а их общая площадь вырастет до 1,1 млн м², что на 100 тыс. м² больше, чем в прошлом году.

Мне сказали, что вы любите устраивать неожиданные проверки своих магазинов? Это так?
— Да. Часто делаю «сюрпризы». Но это позволяет увидеть, как реально обстоят дела на местах, и держать всех в тонусе. Такой уж у нас бизнес.

Может ли рынок ретейла со временем вернуться к докризисным темпам развития? 
— Кризис 2008 года показал, что ничто никогда не возвращается на прежний уровень. Жизнь идет вперед, многие процессы совершенствуются — таков закон эволюции, в том числе и в бизнесе. Нужно работать с поправкой на этот факт и не ждать чудес. Тем более что у российского рынка ретейла большой потенциал. Я в него верю.

 

 
Сейчас на Россию приходится 20% вашего бизнеса. С какими проблемами вы здесь столкнулись?
 — У нас никогда не было в России проблем ни с коррупцией, ни с рэкетом. Все, чем обычно пугают иностранцев, нас миновало. Мы никому не платили сверх того, что должны были. И вообще, не чувствовали негатива. Да, налоговые ставки в России высокие. Это, наверное, самая большая проблема. Но она касается всех игроков. А не только нас.

Что сегодня представляет собой ваш российский бизнес?
— В России у нас открыто 327 магазинов. Причем мы запускаем новый формат магазинов — open to public. Суть его в том, что площади нашего флагманского бренда Reserved теперь будут 2,5-4 тыс. м². Это в два раза больше, чем раньше. Большие магазины помогут нам лучше представить коллекцию и обеспечить еще больший комфорт для покупателя. На первых примерах мы видим, что благодаря новой концепции идет радикальный рост продаж. Так произошло в «Белой даче» в Москве, в петербургской «Галерее» и в открытом несколько дней назад магазине в Иркутске. 

Чем отличается российский потребитель от европейского?
— Россия — очень большая страна, поэтому потребители здесь разные. У нас есть магазины за Уралом — там одна модель потребления. Но есть Москва и Петербург, где потребитель с европейскими требованиями. Порой они даже выше, чем у покупателя в Варшаве.

Как за последние пару лет изменился средний чек в ваших магазинах в России? 
— Он не изменился. Конечно, у нашего клиента есть определенный кошелек, к которому мы должны адаптироваться в зависимости от инфляции и изменения доходов населения. Но мы никогда не делаем резких шагов по увеличению чека. Такова наша стратегия.

Размещаете ли заказы по пошиву одежды на российских фабриках? Есть ли планы строить собственное производство в России?
 — У нас вообще нет собственных фабрик. Мы работаем на заказ. Поэтому не исключаем возможность размещения производства в России. Тут есть полная свобода у наших закупщиков. Мы им никогда не указываем, где и как должен производиться товар. Но процесс производства всегда контролируем. 



Сколько вы откроете в России магазинов до 2020 года? И сколько для этого потребуется инвестиций?
— Планируя развитие, мы всегда смотрим на рост доходов наших магазинов. И в этом смысле важно не количество торговых точек, а площадь. Это автоматически приводит к росту доходов. Каким будет прирост площадей магазинов в России, точно не скажу. Но в среднем он должен составить 10-12% от текущей ситуации. Глобально по всей компании рост должен быть на уровне 120-150 тыс. м² площадей ежегодно. И у России есть большой потенциал развития, на мой взгляд.

Знаю, что вы открываете первые магазины в Грозном. Сложно ли было выйти на этот рынок и каковы его особенности? 
 — Да, мы в ближайшее время планируем открыть магазины в «Грозном молле». Это рынок радикально отличается от российского из-за консервативной веры. Но тоже весьма перспективный. У нас в арсенале есть мусульманские коллекции одежды, которые мы продаем в Египте и Саудовской Аравии. Чадры мы, конечно, не производим. Но все остальное — да. Правда, это более закрытые одежды, более сдержанные. А коллекция женского белья вообще продается за шторами, чтобы мужчины не могли ее видеть. Но если все сделать правильно, продажи идут хорошо. Так что к выходу в Чечню мы готовы. 

Расскажите о выходе в Казахстан в этом году. В чем отличие потребительского поведения в этой стране от России и Европы?
 — Казахстан — этот рынок только начинает развиваться и понимать ретейл. Но там большой потенциал. Отличие в том, что он сосредоточен в крупных городах. А остальная страна — это большая степь. Поэтому мы смотрим на большие мегаполисы и идем туда. Наши бренды там знают и очень ждут. Мы принесем туда моду за разумные деньги. Это важно, потому что доходы людей в Казахстане немного ниже, чем в России.

Молодое население Украины сейчас массово уезжает на заработки, в том числе в Польшу. Кто же будет покупать на Украине вашу одежду?
— Украина — большая страна. Все не уедут. В Польше несколько лет назад, кстати, была похожая ситуация: много молодежи уезжало в Великобританию и Ирландию. Но наши растущие год от года продажи показывают, что многие все-таки остались. 



Вы много работаете с молодыми дизайнерами. Какое оно — новое поколение создателей моды?
— Люди однозначно изменились. И старшему поколению, к которому я себя отношу, не все понятно в молодежи. Есть тревога, что им будет сложнее в жизни, чем нам. Но это нормально. Наши родители также волновались когда-то за нас. Я вижу, что новое поколение не боится мира — у него нет с ним конфликта, нет комплексов. И есть свое восприятие и видение. Когда прошлой осенью мы открывали свой первый магазин на Оксфорд-стрит в Лондоне, работали с разными продвинутыми агентствами. И наши молодые сотрудники видели, что они не хуже в определенных вещах, а даже лучше маститых коллег.




А почему вы открыли свой первый лондонский магазин не в крупном молле, а на Оксфорд-стрит? 
— Если сравнивать Центральную и Западную Европу с Восточной, то на Востоке, в том числе в России, доминируют моллы. А на Западе важно присутствовать на основных торговых улицах. Поэтому Оксфорд-стрит. Точно так же — через главные деловые магистрали — мы запускали свои первые проекты в Германии.

Вовлечены ли ваши дети в бизнес-процессы?
— Я вовремя понял, что самое важное в жизни — это человеческий капитал, второй по значению — капитал интеллектуальный, и лишь потом — финансовый. Поэтому я всю жизнь активно инвестировал в первые два. А третий появился как-то сам собой. У меня четверо детей. Один из сыновей сейчас работает в компании — он директор магазина Reserved в крупнейшем гданьском торговом комплексе «Форум». До этого он работал в Сити Банке, но от карьеры банкира отказался — пришел в LPP и начал здесь с нуля, ассистентом закупщика. Остальные дети, надеюсь, тоже придут. И, возможно, со временем кто-то из них захочет взять руль этой компании. 

Есть у вас собственная формула успеха?
— Ну, до успеха нам еще далеко. А вообще успех приходит к тем, кто занимается любимым делом.