Михаил, вы одни из первых, если не первыми в России, стали проводить научно-практические занятия для детей, и это очень быстро стало пользоваться популярностью. Просчитали или угадали?
— Совпало. Проблема отечественной школьной программы, которая, по-моему, тянется еще с советских времен, — оторванность от реальной жизни. Использовать полученные знания по той же химии сложно. Сложно и понимать с их помощью окружающий мир. Это один важный факт. Второй — за последние 20-30 лет изменилась парадигма образования. Раньше, чтобы получить какие-то знания, вы должны были прийти в библиотеку, взять книгу, в некоторых случаях могли получить ее только в читальном зале и т.п. Школа тоже давала знания, зачастую имея на них монополию. А сейчас, например, курсы ведущих университетов мира в прекрасном оцифрованном виде доступны в Интернете. И это выводит на передний край проблему уже не доступности знаний, а мотивации к их получению. К тому же в смартфоне, буквально под рукой, существует огромное количество развлекательного контента, который спорит с преподавателем за внимание школьника. И вот мы пробуем решать две задачи. Первая — дать детям поделать научные опыты своими руками. Вторая — за счет этого показать, насколько наука может быть интересной. То есть мы не считаем, что конкурируем с обычной школой, — если, например, у родителей есть запрос, чтобы их ребенок углубленно изучал химию, мы их перенаправляем в специальный кружок. Мы же свою задачу видим в том, чтобы ребенка заинтересовать, — как показывает практика, в современном мире это неимоверно важно. Из этого базиса растут наши форматы программ.

Что они из себя представляют?
— Это 2-часовые программы в течение учебного года и летние программы. Вообще раз в месяц мы создаем совершенно новую программу из разных областей естественных наук. Такие программы рассчитаны на 60 детей и их родителей. Это важно, что учитываются и родители, потому что во многих проектах их вроде как и за людей не считают. Посадят на стульчике где-то рядом — сиди там, жди. Возвращаясь к формату — для детей мы оборудуем четыре лаборатории. Мы не привязаны к площадке. Наш научный реквизит гастролирует по всем городам, таким образом мы снижаем свои расходы. У нас сейчас работает 20 «городов». Это сложная логистическая цепочка. Мы добиваемся того, чтобы каждый комплект реквизита — а это зачастую несколько центнеров — проколесил по всем городам. Нас часто спрашивают, не боимся ли мы, что нас начнут повторять? Конечно, можно делать то же самое, в некоторых городах есть проекты-клоны, но они сосредоточены в одном городе и не могут позволить себе дорогостоящего оборудования. У нас же их много. Программы не повторяются. Рассчитаны на один месяц. Посещают их, например, в Петербурге до 1,5 тыс. человек. И так примерно в каждом городе. Когда реквизит проезжает по всем городам, то затраты сокращаются, и мы, с одной стороны, можем предложить продукт высокого уровня, с другой — мы не становимся музеем, потому что у нас каждый месяц новый репертуар.



Вернемся к родителям, которых за людей не считают.
— Мы им уделяем внимания не меньше, чем детям. Еще с советских времен есть стереотип поведения родителей: я отдал ребенка в школу, верните мне его умным. Мы ребенка видим только 2 часа на программе, остальное время он в семье, поэтому мы считаем очень важным заразить, если можно так выразиться, новыми знаниями и родителей. Мы собираем их в отдельном зале и в формате викторины рассказываем что-то из области, смежной той, по которой заняты дети. Если у детей медицина, то родителям мы будем рассказывать, что такое иммуномодуляторы, нужны ли они, про прививки. Почему мы отошли от классического формата лекции? Классический формат предусматривает очень высокую мотивацию человека — хочу и пойду. У нас же родители просто привели ребенка развлечься обучаясь. Так что мы делаем для родителей сначала викторину вроде «верю — не верю», в ходе которой победитель получает билет на следующее мероприятие. А дальше ведущий разъясняет каждый пункт «верю — не верю», и это выстраивается в лекцию. Такой формат сложнее в плане подготовки, но зато у него хорошая отдача. В следующий раз родители часто уже приходят не только ради детей, а ради того, чтобы самим восстановить свои знания. Мы делаем именно так, потому что понимаем, что наши клиенты — родители. Они платят. В конце каждой программы даем детям научные подарки — набор для проведения опытов дома, и они вместе с «заряженными» родителями их проводят. Это про короткие программы, которые проходят с сентября по май. Летом нам сложно поддерживать рентабельность наших «классических» программ, поэтому мы меняем формат — проводим «городские научные лаборатории», где меньшее количество детей заняты целый день.

Кстати, о рентабельности, какова она?
— Наша программа рентабельна, когда на нее продано более 75% билетов. Все расходы у нас фиксированы. За два выходных может прийти максимум 360 человек. Пришло 250 — мы в минусе. Так что летом, когда дети разъезжаются, наши классические программы проводить невыгодно. Но мы посмотрели, что еще востребовано, и сделали городской научный лагерь из-за частого запроса родителей, куда пристроить детей на лето, если они остаются в городе.

Беда других хороших научных проектов в том, что они базируются только на энтузиазме. Но энтузиазм — это короткая история, он имеет свойство иссякать. У нас другой подход. Мы бизнес-проект, мы зарабатываем деньги, мы отлаживаем бизнес-процессы, этот проект должен кормить нас и наших сотрудников, должны оставаться деньги на инвестиции. Нас даже как-то назвали научными продюсерами, потому что мы находим людей, которым есть что сказать, а дальше создаем условия для реализации идей и зарабатываем на этом, ничуть этого не стыдясь. Что-то мы делаем не так, как все, ровно потому что для нас важно, чтобы это было рентабельно.



Какой уровень рентабельности вас сегодня устраивает?
— Мы только открывались, постоянные затраты были небольшими, и уровень рентабельности был примерно 30-35%. «Умная Москва», с которой все и началось, росла, но мы стали открывать филиалы в других городах. Открыли «Умный Петербург», но, честно говоря, долго не могли найти правильную форму управления филиалом. У нас не было никакой экспертизы, как управлять проектом, который находится в другом городе. Два года у проекта даже не было руководителя. А мы сами им занимались зачастую по остаточному принципу. Все было довольно кустарно. Сейчас говорят «с душой», и она была, но толку особо от такого управления не было. Поэтому речь не шла о том, чтобы открывать в других городах. А потом к нам пришли два человека из Перми, у которых был интерактивный научный музей для детей, с предложением продать им франшизу. Мы даже не думали об этом и немного скептично к этому относились. Нам казалось все это смешным, и мы им просто сказали: вот берите наши наработки и делайте, мы с них первое время не брали никаких денег. Просто, что называется, for fun. Никто не верил в то, что из этого что-то получится. А это пошло. И после этого мы стали открывать «города» по франшизе.

Наученные опытом Питера мы считали, что у нас не хватит сил заниматься собственными филиалами: не было методов поиска управляющих на местах, не было системы обучения и т.д. Считали, что в чужом городе что-то открыть очень сложно. Так, по франшизе мы открыли 12-14 «городов», почти все города-миллионники, но оставался не освоенным очень хороший город Казань. Хороший в плане аудитории, финансового состояния, логистической доступности от Москвы. Мы решили попробовать открыть филиал еще раз. И сегодня Казань дает нам прибыли примерно в 5-6 раз больше, чем город-миллионник, отданный под франшизу. Кстати, по-моему, сегодня беда российского бизнеса в том, что все хотят продавать франшизу. Открыли одно-два кафе — все, продаем франшизу. С кофейнями, может, это и срабатывает, но наша бизнес-модель работает только в городах с населением от 800 тыс. человек, и их число ограничено. Плюсы франшизы понятны: получили стартовый взнос, и с точки зрения финансов больше не несем ответственности за него, риски берет на себя наш франчайзи. Нам платят за сценарий каждой программы и за пользование реквизитом.

Так с какого-то момента мы стали и сами открывать филиалы (кроме Москвы, Петербурга и Казани, это еще Нижний Новгород, Ростов-на-Дону), и продолжать продавать франшизу (15 городов). При этом Владивосток, Хабаровск, Новосибирск управляются одним франчайзи, и еще он же в скором времени откроет Ярославль и Томск. Мы гордимся тем, что из 20 проектов, которые мы открывали, ни один не закрылся. Это важно.

Я негативно отношусь к людям, которые «впаривают» франшизу только для того, чтобы заработать на стартовом взносе. Это плохой подход, на мой взгляд, свидетельство некачественного продукта.

Как выбираете партнеров для франшизы?
— Бывают люди, которые прикипели к своему городу, они хотят для него сделать хороший проект. Например, так было с «Умным Ижевском». Бывает же более бизнес-ориентированный подход — другие партнеры открывают сначала проект в родном городе, отрабатывают бизнес-процессы там, и дальше мы им в приоритетном порядке отдаем те города, в которые сами по каким-то причинам не пошли. Например, мы сами не будем открывать проект в Кемерово, а для нашего партнера, который уже работает в Новокузнецке, это логично — и по логистике, и ментально. И она берется за этот город. 

Повторюсь: мы сейчас развиваемся по двум направлениям — филиалы и франшизы. Мы планируем открыть первый филиал за пределами России. Франшизные города у нас за границей есть — это Рига и Минск. А скоро мы открываем филиал в Алма-Ате, для нас это не только деньги — хотя это очень хороший город и богатый, и людей много, и рынок не занят, но еще более важно для нас посмотреть, как там все работает, потому что там все немного по-другому. Это для нас, как говорят IT-разработчики, такая песочница, где мы экспериментируем. И параллельно мы открываем в ноябре еще и франшизу в Барселоне. Если проект там пойдет, тогда перед нами открывается прямо рынок-рынок, он будет в 15-20 раз больше того, на котором мы работаем сейчас. 



Открытие российских городов у нас сейчас уже идет по сценарию, где совершенно понятно, что делать, куда бежать, а вот в Испании мы столкнулись сразу со сложными, хотя и решаемыми проблемами. Например, как продавать билеты онлайн. В России мы пользуемся системой TimePad. Для нас все там понятно и быстро. А в Барселоне так не работает, и этой системы там нет. И логистика другая, и налоги. Хорошо, что у нас уже есть опыт Риги, которая в Евросоюзе. До нее мы умеем довозить наше оборудование, причем быстро, потому что не можем позволить себе логистическое плечо в 2 месяца. И из Риги наш реквизит будет отправляться уже в Барселону. Мы готовы к тому, что логистика может снизить нашу прибыль, но за счет более платежеспособного спроса надеемся, что проект будет финансово состоятельным. Нам очень интересно попробовать. И партнеры очень хорошие. Это было как с Пермью: пришли люди, у которых уже есть в Барселоне действующий бизнес по квестам, а значит, зарабатывать на мероприятиях они умеют. Это муж с женой, оба окончили физтех, для них сама идея учить детей науке очень важна. Что интересно, мы, кажется, со всеми франчайзи так или иначе познакомились на наших программах. Родители водили к нам детей и потом возвращались уже как бизнес-партнеры.

Научный реквизит сами делаете или заказываете?
— У нас очень много талантливых разработчиков, они фонтанируют идеями. Часто они в пылу креатива могут предложить, например, чтобы на пяти столах горел разноцветный огонь, или брать живых дафний и проводить опыт. В такой момент наша задача талант разработчика поставить в рамки бизнес-модели. Мол, все хорошо, но за огонь с нас снимут голову представители площадки, да и где в условном Челябинске брать живых дафний? Понимаете, нам нужно сделать так, чтобы все вписалось в технологическую цепочку, везде можно было достать расходники, и мы должны сделать такую установку, чтобы ее могли обслуживать в любом городе.

После каждой четвертой программы у нас есть техобслуживание реквизита. У каждого комплекта есть реквизит и расходники. Расходники, как вы понимаете, приобретаются на месте. Один из главных параметров реквизита — это, так сказать, стрессоустойчивость, чтобы он либо мог быстро починяться в процессе, либо в нем были сменные модули, которые можно опять же на месте заменить. Москва у нас некий хаб. Идеальная логистика — это когда реквизит выехал из Москвы и поехал по всем городам. Реальная — если образно себе представить, то это такая ромашка вокруг Москвы.

У сторонних организаций ничего не заказываем, потому что вынуждены считать деньги. У нас бюджет на один комплект реквизита — 300-400 тыс. рублей. Музейные работники сейчас, наверное, громко смеются. Мы, может быть, и рады на программу «Хирургия» заказать манекены, на которых работают хирурги, но мы на это потратим не только всю прибыль, но и выйдем в минус. Поэтому и делаем хорошую, работающую вещь сами, не кормя при этом другие компании.

У вас большая команда?
— В московском офисе 12 человек. Еще есть управляющие филиалами, они не сидят в Москве, но это наши постоянные работники. Еще есть армия ведущих. Они у нас работают регулярно, но не в штате. Если брать совсем всех, кто работает хотя бы раз в месяц в одном из проектов «Умных городов», будет 400-450 человек. Это такая система оплачиваемого волонтерства. Волонтерства в том смысле, что люди имеют свое постоянное занятие, но посвящают время нашим проектам по выходным.

У вас же нет постоянной площадки, верно? Как их выбираете?
— Для наших программ нужны четыре комнаты, примерно как школьный класс, и одно большое помещение, где будут родители. Функционально нам подходит любая школа, но мы стараемся выбирать другие площадки. Например, в Москве — это культурный центр ЗИЛ, который стал одним из мест силы для нашей аудитории. Платить за аренду среднюю по рынку цену нам не очень комфортно, поэтому ищем точки соприкосновения с площадками, и тогда уже КЦ «ЗИЛ» рассматривает нас с точки зрения поставщика новой платежеспособной аудитории, мы же не конкурируем с кружками, а в то же время наши посетители — их клиенты. Мы ищем те места, куда концептуально можем вписаться.



Торговые центры не рассматриваете, потому что не вписываетесь?
— Не наш формат. Есть некоторые а-ля научные шоу в ТЦ, но бросить сухой лед в воду — это не химия, во всяком случае не та, о которой рассказываем мы. Да, и у таких шоу, и у нас в названии есть слово «наука», но уровень разный. В ТЦ другая публика. Спрос на научное шоу — это как с рестораном первой линии, увидел и зашел. Если продолжать аналогию, то мы ресторан второй линии, про который рассказывают друзьям, куда сами ходят. Мы не то чтобы совсем не работаем с ТЦ, нет. Мы участвуем, например, в тематических фестивалях, но в своем собственном формате. Формате, когда опыты не показываются, а проводятся пришедшими детьми, причем каждым из них.

А еще не идем в ТЦ из-за разной глубины программ и, как следствие, цены билета. Шоу в ТЦ стоит 200-300 рублей, у нас — 1500 рублей. Проходящему мимо человеку объяснить быстро, за что ему придется заплатить эти полторы тысячи, мне кажется, непросто.

А может, это просто ваш стереотип в отношении ТЦ?
— Возможно. Может, это замыленность взгляда, но есть еще много «но». Вот смотрите. Каждая программа приезжает в город и живет в нем месяц, попасть на нее можно в несколько уик-эндов, каждый уик-энд — это шесть заходов по три в день. Каждый заход — это 60 семей. Мы все билеты продаем заранее. Купить билет на месте нельзя. Да, возможно, в этом есть искусственное сдерживание спроса, но мы считаем, что так правильно, чтобы на программу было сложно достать билеты. Самая частая стратегия — люди приходят на программу и после ее окончания покупают билеты на следующую. Даже так бывает, что билеты раскупают на программах, и они не попадают в открытую продажу. Примерно дней за десять уже не на каждое время есть в наличии билеты. А за 2-3 дня может вообще не быть билетов. Эта система заблаговременных продаж и не позволяет делать что-то, рассчитанное на спонтанный спрос. Хотя, в общем, я понимаю, как работать в торговом центре, как разработать такую программу, но, если честно, это не очень интересно. Все равно в ТЦ ничего глубокого мы не проведем. То, что мы делаем, можно попробовать адаптировать к ТЦ, но при этом, я думаю, потеряется его уникальность, все то, за что нас ценят. Не знаю…

Все-таки про формат: вы не научное шоу, не профориентация, не образовательный кружок…
— Все верно. Уникальность формата — это палка о двух концах. С одной стороны, это очень круто, с другой — сложно объяснить, если до сих пор такого не было. Сложно объяснить родителю, чем мы отличаемся от всех остальных проектов. Когда к нам приходят, уже после этого вопросов нет. У нас повторных приходов 70-80%. Это прекрасный результат. Позиционируем мы себя таким монструозным названием, как научно-популярные интерактивные программы по естественным наукам. Как сказать короче? Наверное, когда-то этот формат приобретет собственное название, например, будут говорить: «Как в «Умном городе». Возможно, это станет неким неологизмом. Пока мы немного страдаем от того, что такого названия для формата нет. Я понимаю, насколько важно позиционирование. Но на самом деле я не скажу, что для нас это критично. К нам практически все приходят по сарафанному радио. И получается, что задачу объяснить, кто мы, перекладываем на тех людей, которые у нас уже были. Я думаю, таким образом это лучше работает, чем если бы мы старались как-то это объяснить классическими способами.

То есть формат зародился сам собой, спонтанно?
— Вы же, возможно, знаете, что мы начинали с лекций для взрослых по страноведению? Искали лекторов, снимали аудитории, продавали билеты, платили аренду и гонорары и оставляли себе 5 тыс. рублей прибыли. Все шло постепенно. Мы провели несколько таких лекций по разным странам. Подумали, что хотим зарабатывать больше. Ок, давайте сделаем серию лекций на одну тему. Стали продавать абонементы, средний чек сразу же вырос в 3 раза, потому что человек покупал единовременно четыре лекции. Мы подумали: мы зарабатываем больше, но за месяц. Как заработать эти же деньги за один день? Давайте сформируем четыре лекции в один день и назовем это фестиваль, например, Италии. И мы почти провели, но столкнулись с тем, что у нас не было никакой экспертизы по этой теме, я так до сих пор там и не был, кстати. А кроме того, дней Италии в то время было пруд пруди. Мы сделали бы очередной и вряд ли бы лучше, чем другие. И, когда мы обсуждали, где найти оперного певца, а эта задача легла на меня, я в сердцах сказал: если б у нас был день химии, я б вам весь контент сделал за день. И мы решили: а почему бы нет. И, как говорится, переобулись на лету. И день Италии превратился в день химии, и он ушел влет. Про него написали все столичные СМИ. Мы попали в тему — горожанам интересно, когда рассказывают про химию на простом языке, на примерах, понятных всем. И тогда же мы столкнулись в первый раз с детской аудиторией. Мы-то до этого делали проект для взрослых, а они пришли с детьми. Мы были на грани логистического провала. Хотя у нас была детская площадка, но не рассчитанная на то число детей, которые пришли. 

Но все прошло хорошо, и через 2 месяца мы сделали день физики, и он уже был рассчитан на семью. Близился Новый год. Надо было что-то предложить. Мы посмотрели, что больше всего нравилось детям на фестивале: делать опыты своими руками. Если так, значит, нужно делать небольшие группы детей, иначе будет трудно их модерировать. Стали думать, как их разместить, пришли у выводу о небольших комнатах недалеко друг от друга.

Куда деть родителей? Взяли отдельный зал для них и поначалу показывали им научно-популярное кино. Потом стали показывать опыты и родителям, но поняли, что это слабо масштабируемый формат. Пробовали разное и в итоге перешли к интерактивным лекциям-викторинам.


То есть ни разу не было так, что мы сели и придумали продукт. Это всегда был процесс, руководствующийся простой логикой — как сделать продукт лучше. Где-то что-то подкрутили, улучшили, добавили, убавили, иногда количество изменений переходило в качество.

Профиль франшизы мы тоже заранее не разрабатывали, не считали бизнес-планы. Приехали люди, готовые работать по ней, и только тогда мы стали думать. Может, это плохо, но у нас нет каких-то многолетних планов. Во-первых, в России все очень быстро меняется, во-вторых, мы все делаем быстро.

Решили открыться в марте, уже в январе продаем билеты, и у нас нет кассового разрыва, соответственно, не нужны большие долгие инвестиции, мы деньги получаем заранее, в минус не уходим, нам не нужно планировать кредитные потоки и пр. Вот открыли мы филиал в Казани, я написал условно учебник, как это нам делать, и уже Воронеж открываем, используя этот опыт.



Если бы пришлось начинать заново бизнес, сделали бы что-то по-другому?
— Если говорить про наши слабости, то, наверное, честно будет сказать, что я слаб в том, что обычно понимают под «предпринимательством». Ни я, ни мой партнер не учились на бизнес-курсах, мы весь опыт получали в процессе работы. Наверное, это самый эффективный способ.

Я и мой коллега умеем делать хороший продукт. Теоретически, может быть, нам нужно взять какого-то выпускника с западным МВА, и он нам все быстро перестроит, поставит на нужные рельсы. Возможно. Я бизнесом занимаюсь потому, что уверен в продукте. И этого оказывается достаточно.

Если б мы знали на старте, что есть такой спрос на детские научные программы, то у нас был бы соблазн сразу ими и заняться. Но если бы мы их делали сразу, то мы не набили бы тех шишек, которые привели к улучшению продукта. Мне кажется, что у нас все логично получалось, одно из другого следовало. Выкинуть ничего нельзя. Мы проводили лекции — так мы научились проводить мероприятия. Фестиваль — это вообще школа жизни. Мы сейчас их не делаем, они оказались немасштабируемы, но тот, кто провел фестиваль на 6 тыс. человек, — о! — ему уже ничего не страшно.

У нас был случай. После дня химии, на котором было 350 семей и который мы проводили в маленькой библиотеке, мы решили провести день физики в крупной библиотеке. Мы пришли к администрации, им это было интересно, мы поинтересовались, сколько людей одновременно может находиться в здании? Нам было сказано, что во время Библионочи через них прошло 7 тыс. человек и одновременно в библиотеке находилось 2,5 тыс. людей. Мы сказали: нам с запасом хватит. А когда все началось, мы поняли, чем отличаются люди, нарисованные в ведомости, от реальных. Как выяснилось, библиотека заинтересована в том, чтобы отчитаться о как можно более высоких цифрах посещаемости мероприятия, — от этого в том числе зависит финансирование. И эти 2,5 тыс. виртуальных людей вполне умещались в здание. А наша тысяча реальных — это был ужас. Мы были на грани большого провала. Многим на месте возвращали деньги за билеты, там было душно, тесно. Это была площадка, рассчитанная на 500 человек, не более. После этого я легко на глаз определяю, сколько человек войдет в то или иное помещение. Это хороший навык. Как бы я его получил, не проводя такие фестивали, не знаю. Мы проводили свои мероприятия и познакомились почти со всеми популяризаторами науки в Москве и даже по России, заработали себе имя в этой среде. Когда мы стали проводить программы в своем нынешнем формате, мы всех уже знали и могли привлекать, например, к разработке. Так что все произошло так, как должно было произойти. Логика была правильная: от маленьких мероприятий к большим, от больших к коробочным, от коробочных к территориальному развитию.

Ко многим прибыльным проектам однажды проявляют интерес инвесторы. Вам делают такие предложения?
— Не знаю, хорошо это или плохо, но наш бизнес сейчас — все-таки проект, который сильно завязан на его основателей. Наша ценность — в отлаженной системе разработки новых программ. Пока я не могу себе представить, как это будет эффективно развиваться без нас. И что мы можем продать инвестору? Хотя продать в смысле красиво рассказать мы сможем, и с точки зрения рентабельности у нас все хорошо, и у бренда хорошая репутация. Может, потому, что мы не классические бизнесмены, я не вижу, что из этого могло бы заинтересовать инвестора.



К тому же мы все последние 5 лет растем примерно на 50% в год, и смысла его продавать или впускать кого-то нет. Да и мы не мыслим категориями классических стартаперов — «сделали проект — продали долю». Для меня проект — это часть жизни и во многом образ жизни. И, как это ни странно прозвучит, но нам не нужны сейчас деньги инвесторов. Ну дадут нам миллион долларов — куда мы будем его вкладывать? У нас сейчас проблема не в отсутствии денег, а в отсутствии таких людей, какие нам нужны. Вот, например, управляющую в Петербурге мы искали почти полгода. Мы пока заняты выращиванием нужных кадров. Наши ведущие — вообще штучный товар, это умные и коммуникабельные студенты, два множества, очень плохо пересекающиеся, к сожалению.

Если так ценны кадры, значит, у вас есть программы по их удержанию?
— Нашей программой по удержанию (хотя мы не оперируем такими терминами) является обеспечение комфортной среды для развития сотрудников, причастности их к правильному делу, к растущей компании.

Как бы вы описали конкурентную среду вокруг вашего проекта?
— Ну вот возьмем условный город N. Мы привозим туда свою программу, на которую ходит 700 семей. Наше проникновение будет меньше 1%. В это же время в кинотеатрах премьера мультика, туда идет половина всех детей. Получается, что мы конкурируем не с другими научными проектами, мы конкурируем в целом за ресурсы на детский досуг. Сама идея о том, что ребенка можно водить на научные программы, она продана сегодня 2-3%, от силы 5% людей. Если мы все, кто что-то делает в этом направлении, эти 5% превратим в 15% — нам всем хватит. Настолько наш рынок маленький, только формируется, что придет еще пять таких компаний, и все равно никто не станет конкурентом. Я сейчас рад любому хорошему новому проекту. Может, через 5 лет, когда рынок насытится, мы начнем промышленный шпионаж, будем гадить друг другу, но не сейчас (улыбается).

В последние годы немало проектов разного уровня качества имеют в своем названии слово «наука» или «научный». Не боитесь, что на него скоро перестанут реагировать так, как сегодня?
— Возможно. Но мы продаем не только 2 часа времени, но и рациональный подход к мышлению. Когда ребенок приходит к нам на физику, химию или биологию, мы же все равно учим его смотреть на мир рационально, логично. Здесь наука — всего лишь способ, с помощью которого ребенок учится рационально мыслить. А этот навык никуда не денется. Сейчас наука на хайпе, и это помогает привлечь новых клиентов, а мы работаем на удержание старых, и с этим у нас хорошо. Плюс у нас очень высокая удовлетворенность публики, к нам ходят снова и снова.

Все тренды когда-то сходят на нет. Это, возможно, коснется и популярного нынче формата edutainment, в котором вы работаете.
— Мне кажется, что мы его, этот тренд, в какой-то мере сами и создавали. Когда мы начинали, вокруг особо никого не было. Но к нам ходят, думаю, не из-за того, что это тренд, у нас просто хорошо и полезно. У нас довольно дорогой билет, и нам часто об этом говорят. Но говорят до того, как приходят в «Умный город». Потом говорят, что не зря потратили деньги. Даже если тренд уйдет, у нас, возможно, немного изменится система сбыта, но все равно наши программы будут нравиться. Да, может, нам на тренде сейчас немного проще продавать билеты, но я не вижу угроз, что это все закончится и мы останемся ни с чем.