Константин наконец-то вернулся в Петербург после череды многочисленных переездов из города в город по клиентам, которым он помогает настраивать бизнес. Мы встречаемся с ним в кафе на Невском с видом на Казанский собор. После приветствия он, сощурившись, смотрит в окно: «Какое стекло здесь мутное. А ведь ради этого вида сюда многие и приходят».

Константин, вы вот обратили внимание на стекло. И таких, как вы, клиентов, много знающих, а от того привередливых, немало. Привередливый клиент — это бич или мечта бизнеса?
— Бич, конечно. Но и мечта. Потому что если компания научится работать с привередливым клиентом, то она гарантированно побеждает в конкуренции. Тот, кто справился с привередливым клиентом, забирает рынок, а все остальные нервно курят в сторонке. Так что для тех компаний, кого такой клиент выбил с рынка, уничтожил, закрыл и обанкротил, это бич. Но большинство компаний об этом сознательно не размышляет. Обычно это происходит так: если компания воспринимает работу с современными, изощренными, умными, прокачанными клиентами как вызов, то к этому готовит и команду, и свои продукты лидер компании. Он первым проявляет беспокойство относительно того, например, что лапша недостаточно хорошо разварена или, наоборот, слишком хорошо. И это стимулирует лидера на улучшение бизнес-процессов, продукта и т.д. Такой владелец может не только приспособиться к привередливому клиенту, но и сформировать такого клиента себе во благо.

Что вы имеете в виду?
— Приведу пример, который еще ждет своего решателя. Как я лично думаю, банкиры со мной несогласны, фундаментальная ошибка банков в том, что, как только клиент отдает им деньги и расписывается в этом, банкиры начинают считать полученные деньги своими. И распоряжаться, соответственно, как своими. Вообще-то это деньги клиента, они были и остаются его. Банки могут предъявить ему условия, на которых они вернут деньги, но считать их своими — худшая из ошибок. Кому-то это может показаться просто игрой слов, но это основа, на которой строится весь банковский бизнес. Тот банкир, который первым превзойдет это проклятье всей индустрии, поймет, что деньги клиента были и остаются деньгами клиента, он, возможно, создаст банк на порядок более клиентоориентированный (по продуктам, по интерфейсам, по коммуникациям), чем все существующие, а значит, сможет подмять под себя весь рынок финансовых услуг. Все банки, кроме одного, сегодня невероятно высокомерны по отношению к клиенту, хотя при тезисе, что «деньги в банке клиента», высокомерию при общении с клиентом не может быть места. Да что далеко ходить, сегодня я общался с представителем типичного банка. Он мне предложил заем наличными, я ответил, что меня это не интересует, но он продолжил говорить свою заготовленную речь, и я засомневался, что со мной говорит человек, и уточнил, не с машиной ли я разговариваю, на что сотрудник банка обиделся.

А вот, кстати, что сегодня не так с продавцами?
— Есть профессии, которым нужно присягнуть, и профессия продавца одна из них. Присягнуть, чтобы началось что-то получаться. Если ты присягаешь профессии, ты смиряешься с тем уровнем дохода, который дает тебе профессия, потому что это твой выбор, твоя миссия. Большинство продавцов не то что не присягнули, они даже не допускают этого. Когда продавец присягнул продажам, клиент видит это сразу. Я знаю продавца книг, у него миссионерское отношение к своей работе, он признает, что книги, которые он прочитал, у него продаются в разы лучше. Я верю, что у него большой круг знакомых, которые советуются с ним, что еще купить. Это приводит к тому, что продавцу все интересно, а значит, он знает все нюансы того, что он продает. Без этого знания продавец ничем не отличается, например, от кассира. Если вы заходите купить ноутбук и на ваш вопрос, какой посоветуете, продавец зачитывает вам табличку, которую вы и сами можете прочитать, то бегите из этого магазина. Этому продавцу вы как покупатель неинтересны.

Проблема таких продавцов в том, что они не задаются вопросами, как я это называю. Они не думают, они действуют по скриптам, то есть по специально написанным для них шаблонам, как тот сотрудник банка, который обиделся на то, что у него уточнили, не робот ли он. Они не включают мозги, то есть не задаются нужными вопросами и не интересуются тем, что продают. Ну вот вы пришли покупать ноутбук. Хороший продавец поинтересуется, для каких задач он вам нужен. «Да вот для сына-старшеклассника», — отвечаете вы. Если вы не хотите, чтобы он на нем все время играл, продавец вам предложит тот, на котором не запустится ни одна достойная игра, но вам не нужно будет постоянно прикрикивать на сына, чтобы он перестал играть. Все что здесь запустится — это тетрис, но вы и сами можете сыграть. Понятно, что это гипотетическая ситуация.


Но именно поэтому продавец и должен включать мозги, а не действовать по шаблону, намереваясь продать, его намерения — решить вашу проблему с покупкой. Одним словом, продавцы должны начать думать и должны гордиться своей работой. Потому что продавец, который гордится своей работой, работает в разы лучше, чем тот, который стесняется того, чем занимается.



Без этой условной присяги не получишь того уровня профессионализма и того уровня осмысленности жизни, все время будешь чувствовать, что проживаешь не свою жизнь. Но я знаю многих людей, которые не задаются этими вопросами. У меня в связи с этим возникает только вопрос о том, не бессмертные ли это люди, потому что они так живут, как будто когда-нибудь потом, а не сейчас у них будет возможность стать богатыми, успешными и пр. Когда-нибудь потом все будет, а пока живут как попало. И это одно из следствий отсутствия присяги. Если ты не нашел себя, если проживаешь чужую жизнь, как будто ты потом, когда-нибудь разберешься с этим. Продавцом тебя не сделает ни одна книжка, ни один тренинг, только твое решение быть продавцом.

Давайте вернемся к вопросу о том, как формировать привередливого клиента.
— Есть такая техника продаж — клиент-эксперт, она описана мной в книге «Профессиональные продажи», которая вышла еще в 2004 году. Название техники неудачное, а техника хорошая. Суть ее такова. Клиент встречается с продавцом, и он даже может не знать, что перед ним продавец, и в обычном с виду разговоре продавец рассказывает, чем отличается хорошая сметана от плохой. Рассказал, встал и ушел. Клиент, может, забыл про этого продавца, но вряд ли забыл признаки хорошей сметаны. После этого он видит в магазине шесть сортов сметаны, но только два из них подходят под эти признаки. Он выбирает из двух, потому что у него есть ощущение выбора, но фактически он выбрал, руководствуясь теми критериями, которые ему в голову заложил продавец. Сделать из покупателя эксперта — техника, которая незаметна. Тебя просто учат отличать хорошее от плохого, на что нужно обратить внимание, покупая товар. При этом нужно условиться, что мы не говорим о намеренной лжи, про обман и прочие гадости, потому что любую технику можно использовать во вред покупателю, но сама техника от этого не становится неэтичной.

Какова критическая масса клиентов, которые могут повлиять на то, чтобы бизнес начал меняться?
— О мутном стекле, через которое мы с вами пытаемся увидеть Казанский, либо напишут 100 рядовых посетителей, и руководство кафе поймет, что что-то не так, и распорядится очистить окно, либо им какой-нибудь условный важный Владимир Владимирович скажет поменять стекло, и критическая масса будет достигнута гораздо быстрее.

А как же пресловутая фраза «клиент всегда прав»? И, кстати, как это соотносится с вашим утверждением о том, что «твой бизнес — твои правила»?
— Вы сообщили мне только первую половину фразы о правоте клиента. Есть версия, что дело было так. Владелец сети гостиниц «Ритц» собрал сотрудников, показал в спину уходящего гостя и сказал: «Видели этого гостя? Он оплатил наличными годовое проживание в пентхаусе. Этот клиент всегда прав, что бы он ни сказал». А это, согласитесь, уже несколько другое значение. Хотя даже в первой части есть доля правды, теперь важно понять, какой клиент и как часто прав. Для этого нужно сначала определиться, что такое клиентоориентированность.



Есть два определения. Одно освещает сторону света, другое символизирует сторону тьмы. Начну с последнего, потому что здесь находится 99% консультантов, работающих в области сервиса. Они считают, что клиентоориентированность — это способность компании получить дополнительную прибыль за счет лучшего знания клиента. Казалось бы, такие желанные для бизнеса слова — «прибыль», «лучшее знание клиента». Но это ужасно! Вот вам история. Подростком я гостил на Кавказе у своих деда с бабкой. Рядом был конный завод, где каждый год летом проводили аукцион по продаже лошадей. Туда приезжали покупатели из капиталистических стран, шла торговля за очень большие деньги. На одном из торгов за жеребца, что называется, схлестнулись два покупателя. Цифры не помню, но помню, что один покупатель поднял свою карточку, аукционист стал мотивировать второго поднять цену, а тот ни в какую. И тогда аукционист говорит: «Месье, ваша дама на этом жеребце будет смотреться просто потрясающе». Я помню, как этот капиталист опустил голову, поднял карточку и так посмотрел на свою спутницу, что, наверное, она поняла, что с ней покончено, потому что из-за нее он потратил колоссальные деньги. Да, пару шагов назад он и сам хотел потратить эти деньги, но в данном случае она стала причиной этой траты. Вы считаете, это клиентоориентированность? Я думаю, это ужасно. Во что верит 1% консультантов, среди которых и я. Клиентоориентированность — это оценка клиентами видимой части бизнеса, это не то, что бизнес делает, это то, как оценили клиенты то, что он сделал. Вот приходит в это кафе, где мы с вами сидим, тысяча клиентов, и из них только я обратил внимание на мутное от наклеенной пленки окно. Нужно ли руководству кафе подрываться и улучшать вид? Вопрос в том, кого они считают ключевым клиентом. Если предположить, что в этом видовом кафе ключевым клиентом считаются гости города, которые хотят пить кофе и наблюдать Казанский собор, то ситуацию надо менять прямо сейчас, потому что оценка этих клиентов будет неудовлетворительная. Но если люди пришли сюда просто попить кофе, то плевать, тогда можно не заморачиваться. Является ли клиент правым или неправым, решает компания. Она говорит: нашим клиентом является человек требовательный, который заплатил, который готов оплачивать этот уровень сервиса. А другая может сказать: мы делаем почти колбасу, из почти мяса и продаем за небольшие деньги. Нашим клиентом являются люди, которые хотят получить вот такую норму белка, не задаваясь вопросом, какого он происхождения, поэтому все что его интересует — это вес колбасы на единицу рубля. И если кто-то из олигархов купит эту колбасу, его стошнит и он скажет, что колбаса плохая, его оценка ничего не меняет, не для него делали.



И вот теперь мы с вами подошли к возможности понять фразу «твой бизнес — твои правила». Твой бизнес — ты определяешь, для кого работаешь, на чьи оценки обращаешь внимание в первую очередь, чьим мнением заморочен. Это значит, что на мнение всех остальных — плевать. И тогда клиенты из твоей категории всегда правы, потому что тебе важны их оценки, ты хочешь, чтобы они с тобой были, а оценки других тебе безразличны: не нравится — вставай и уходи. Если ты сделал такси с очень низким тарифом, а клиент сел в надежде, что водитель будет с ним поддерживать светскую беседу об оперной премьере, то это клиент ошибся, а не ты. Это такси для тех, кто по какой-то причине не хочет ехать общественным транспортом, а хочет на такси, и ему не нужны разговоры о высоких материях, важно добраться до места в целости и невредимости. Лично мне много что не нравится. У меня, например, в райдере написано, что я не летаю самолетами «Победы». У меня был вынужденный опыт полета с ними, я поскандалил с экипажем, сказал стюардессам, что им нужно делать, и написал пост в соцсетях. На следующий день в офис позвонили, чтобы узнать, каким рейсом я летел. На этом все закончилось. Меня это жутко бесит, но должно ли компанию волновать мое мнение, если я не их клиент? Нет. Когда они сделают авиакомпанию для меня, таких как я, и я по-прежнему буду беситься от их сервиса, значит, они закроются. А «Победа» не закроется, потому что у нее свои клиенты, которых устраивают их тарифы, сервис и требования.

К слову о требованиях. Вы исповедуете принцип «будь проще», когда речь касается требований, предъявляемых компаниями клиентам. Мол, так они будут ближе к народу. Как понять, что требования излишни, не из вредности же их составляли?
— Конечно, из вредности. Вот перед нами сахарница. Какие требования предъявляет нам владелец этого кафе, ставя ее перед нами? Ну, во-первых, быть аккуратными, потому что сахар насыпан с горкой. Во-вторых, мы можем положить в кофе только кусочек большого размера, разломать его мы не сможем, нечем. А значит, мы либо пересластим кофе, либо все-таки недосластим. В-третьих, мы можем подсластить кофе только белым сахаром. И вынуждены брать только щипчиками, мол, мы в культурной столице, нечего руками хватать, но щипчики, как вы видите, грязные. Для компании, которая хочет быть клиентоориентированной, здесь обширное поле для деятельности. Что делать? Анализировать требования, знать их, когда ты их не знаешь, то и не с чем работать. И все время нужно что-то отменять. У вас было 12 требований, посмотрели — одно отменили. Спустя время посмотрели еще раз, оказалось, что их уже 14, потому что мы осознали, что предъявляем клиентам лишние требования, которых не осознавали раньше. Нужно стремиться к пределу, который сформулирован ТРИЗ: функция выполняется, а исполнителя нет. Когда кофе достаточно сладкий, а сахар класть не надо. Когда номер в отеле убран, а когда и кем — гостю неизвестно. То есть функция должна быть спрятана от пользователя.


Ну вот еще пример: вы пользуетесь онлайн-банкингом, вам приходит sms с разовым паролем, обычно на экране вы видите фразу о том, чтобы вы никому не говорили о пароле и пр., а сами цифры вы сможете увидеть, только когда откроете sms. Но это неудобно, потому что обычно вы на этом же телефоне пользуетесь онлайн-банкингом. Банк «Точка», с которым я работаю, присылает sms, в котором вы сразу видите код и можете сразу ввести, не переключаясь с банковского приложения на sms. Какое требование у всех банков к клиентам? Зайди и прочитай все сообщение. Совет «поменяй телефон и увидишь больше строк» плохой. Это еще одно требование, которое мне навязывают.

Как понять, что требования лишние?
— Они все лишние. Требования, которые должны остаться, — это те, которые сформулированы законодателем. Например, услуга должна быть оплачена в национальной валюте. С этим ничего не сделать. Остальное — лишнее. Настоящий VIP-сервис, как вы знаете, — это когда тебе не предъявляют никаких требований.

Одной из актуальных проблем в продажах вы называли действия по скриптам, но ведь у многих компаний это может быть включено в KPI.
— Да, продавцы не по доброй воле следуют инструкциям. Про KPI начну издалека. Когда Господь делил человечество на народы, он, по всей видимости, каждому народу вменял крест, чтобы людям было чем заняться. Для славян, похоже, ничего путного к моменту раздачи не осталось. Поэтому нам достался крест — поиск обходных путей. Если стекло в кафе мутное, то мы лучше наклеим здесь картинку Казанского собора. Собор есть, стекло менять не нужно. Помните, когда запретили поворотники красного цвета? Что сделали славяне? Заменили поворотники на нужные? Нет, они белую лампочку заменили на синюю: синяя лампочка и красное стекло дают оранжевый отблеск. Аллилуйя! Как только вы даете нашему человеку KPI, его мозг почти сразу думает о том, как бы так сделать, чтобы ничего не делать, а KPI исполнился. В славянских странах KPI не работает. Хорошо работает сделка там, где сотрудник генерирует прибыль, и даже оклад, но в должностях, где прибыль не генерируется. На сегодня менеджмент пережил три революции.



Первая произошла предположительно 3 тыс. лет назад, когда возникло управление по задачам: первый мастер взял первого подмастерье и сказал ему: постругай эту доску, получишь хлеб. Вторая — в 1950-х годах, когда руководители компаний обнаружили, что больше половины их подчиненных имеют высшее образование. И управлять ими по задачам не получается, тогда возникло управление по целям. А вместе с ним и KPI. В 2000-х годах возникло управление по ценностям. Правда, я разработал и предложил клиенту систему вознаграждения по ценностям чуть раньше. Заказчик так и сказал: можешь разработать такую систему вознаграждения, чтобы сотрудники понимали, за что я им плачу. Чтобы это было как зеркало, в котором работник видит себя глазами владельца бизнеса. И я придумал. И следующие примерно 10 лет я периодически обновляю эту систему для новых компаний.

В чем ее смысл?
— Однажды ко мне подошел владелец компании, у которого в подчинении программисты. На них голос не повысить, иначе они тут же уйдут работать к конкурентам, но и без контроля не оставить. Программисты, как известно, любят программировать, но не любят писать комментарии к ним, а без комментариев нельзя. Система, которую мы разработали, представляет собой шкалу баллов от 1 до 9. До 3 — это косяки, которые допускают работники. Все что от 4 до 7 — набор разных ценностей, важных для компании: профессионализм, клиентоориентированность, лояльность и пр. От 8-9 — это, как я говорю, нужно быть женатым на компании. Итак, что получилось с программистами. Одно из условий получения 5 баллов — писать комментарии к коду. Это первое требование, пройдя через которое программист мог получать большие премии. Получив 9 по всем параметрам, он мог претендовать на вознаграждение в виде беспроцентного займа, служебного автомобиля, отпуска с семьей за счет компании в любой стране мира. И вот все хорошо, вот программист дошел до 9 по всем параметрам, собирается в отпуск, но выясняется, что один комментарий не написал, и вот уже у него 4. И никто никуда не едет, а вернуться к 9 можно в течение года. Эта система работает. Да, три человека уволились, но руководитель получил инструмент, который позволил ему управлять сложным коллективом. Это система обратной связи, а обратная связь — часть ценностного управления. Цель ценностного управления — перевести коллектив в режим самоуправления. То есть каждый сотрудник знает, чем ему нужно заниматься и как, и его контролирует только обратная связь.

В одном из ваших выступлений прозвучала мысль о том, что покупателям не нужны продавцы. Они только раздражают. Развитие этой мысли приводит к тому, что нас ждет исчезновение института продавцов-консультантов. Так ли это?
— Да, причем гораздо раньше, чем вы можете себе представить. Смотрите: компьютер может разбирать, понимать и синтезировать речь. У нашего телефона есть голосовой ассистент. Думаю, Сири уже сейчас могла бы продавать простые бытовые вещи. Она ведь знает, что пользователь ищет в Сети и что покупает в интернет-магазинах. Но продавцы останутся. Там, где шик и лакшери. Простую машину гольф-класса уже через 2 года можно будет купить в вендинговом автомате, как газировку. Не хотите — не верьте, но так и будет. Мы теперь не проверяем компьютер или телевизор в магазине. Чего его проверять, конечно, он рабочий, как он может не работать. А вспомните покупку 10-летней давности. Разве можно было купить и проверить холодильник дома?! Продавцы останутся, чтобы помочь сориентироваться в многообразии выбора, но для простых, ежедневных покупок продавцы исчезнут. И скоро придет конец холодным звонкам по телефону. Их убьет шикарная опция моего телефона «заблокировать абонента».

Чему сегодня нужно учить продавцов и почему?
— Тому же, чему учили и раньше: как сделать жизнь покупателя лучше. Потому что если ты умеешь делать жизнь покупателей лучше, то всегда будешь при деле и при деньгах. Если научить продавца делать лучше свою жизнь, то протянет он недолго. Два раза мало кто дает себя обмануть. Чтобы уметь делать жизнь покупателя лучше, продавец должен глубоко понимать людей, глубже, чем они понимают себя. И продавец должен исключительно глубоко знать свой продукт.



За те 10 лет, которые вы строите системы управления по ценностям, какие ошибки чаще всего допускают компании, занимаясь продажами, и почему, на ваш взгляд?
— Самая обидная ошибка, от которой у меня опускаются руки и я не знаю, что делать: компания решает, что покупателя можно безнаказанно обманывать. Конечно, компании не говорят об этом открыто. Это было бы уж слишком. Но когда я спрашиваю на публичных выступлениях: кто считает, что цель бизнеса — получение прибыли, то в зале много сторонников этой мировоззренческой позиции. К чему приводит «цель бизнеса — получение прибыли»? К тому, что в торговом центре не работает пожарная сигнализация. К тому, что самолет не облетает грозовой фронт, а, экономя керосин, летит над ним и входит в плоский штопор. К тому, что прогулочный корабль оказывается без сертификатов и средств к спасению. К тому, что цена на товар сначала повышается на 70%, а уж потом на этот товар предоставляется скидка на 50%. Многие компании с клиентом воюют. А на войне все средства хороши. Пожалуй, все остальные ошибки — производные от желания обмануть и получить быстрые результаты.



Вас часто приглашают в СНГ, нас всех объединяет общее прошлое, в том числе и корни сервиса. В чем мы по-прежнему схожи, а в чем различны в сервисе?
— Мы сходны в том, что нам не нравится сервис в стиле совок. Мы сходны в том, что сервис в стиле совок все еще процветает. Мы сходны в том, что новое поколение совершает прыжок и ведет свои бизнесы уже по-другому, им близки понятия «общие ценности», «равные и доверительные отношения с клиентами». Их не надо этому учить. Молодежь учится открыто и на равных говорить с клиентами еще в детстве, в соцсетях. Они знают, что с любым человеком в Сети нас связывает не шесть рукопожатий, как в середине прошлого века, а всего два-три френда. Молодое поколение легко заводит контакты и легко и навсегда вычеркивает контакты из своей жизни навсегда. Они по тонким сигналам понимают суть предложения компании, и их реклама интересует скорее как искусство, нежели информация о товаре. Информацию о том, что есть и носить, они узнают от своих кумиров. Это совсем другая экономика. И она одна для всех стран. Через 10 лет останется только она — экономика сетевых контактов.

Отличий тоже много, но это не культурные различия. В любом городе мира могут быть два отеля на одной улице, и в одном будет доброжелательная и гостеприимная атмосфера, а в другом ужас-ужас.