Про уроки пандемии
До пандемии у людей были страхи, связанные с недоверием к онлайн-доставке продуктов. Потому что к покупке продуктов питания люди более чувствительны, чем к непродовольственным товарам, которые проще вернуть, и они не влияют на твое здоровье напрямую. Поэтому в интернет продукты переходили гораздо дольше, чем одежда или техника. Клиент не знает, как доставка работает со сроками годности, как продукты хранятся и отбираются. У некоторых потребителей было ощущение, что в онлайне продукты стоят дороже.

Плюс было довольно сложно переломить привычку ходить в ближайший супермаркет за определенным набором продуктов. Все это отпугивало покупателей – им было проще пойти в магазин самостоятельно. За прошлый год произошел серьезный сдвиг еще и в поведении потребителей старшего поколения – у них относительно много свободного времени, но они не очень хорошо владеют технологиями, таким покупателям посетить ближайший универсам было привычнее, чем заказать доставку. Пандемия это тоже изменила.

В прошлом году все вынуждены были воспользоваться интернет-магазинами, доставляющими продукты питания, покупатели пробовали разные сервисы. В итоге покупатели увидели, что доставка экономит время, с качеством все хорошо, приезжают свежие продукты. Так что психологические барьеры разрешились. Мы видим, что после окончания локдауна наши показатели не упали, спрос не откатился до уровня допандемийных значений. Все мы запрыгнули на новую ступеньку, и там остались. Рост заказов в «Утконосе» происходит постоянно, сейчас он даже выше, чем в период локдауна. В апреле-мае прошлого года мы оперативно запускали новые склады, чтобы обеспечить спрос и стабильное качество. Сейчас мы понимаем, что тогда приняли правильное решение.

Про запуск быстрой доставки
Во время пандемии мы запустили сервис быстрой доставки от двух часов «Утконос Мини», под который открыли два новых склада. Один из них, «Мосрентген», мы запустили за рекордные 1,5 месяца.

С точки зрения доставки, на начальном этапе до наполнения необходимым числом заказов, этот сервис обходится несколько дороже. Но у компании стояла задача расширить мощности в условии возросшего спроса и приучить клиента к тому, что теперь «Утконос» - это еще и более быстрая доставка. Это был определенный вызов.

О ситуации на рынке
Много лет на рынке e-grocery работал только один «Утконос» – мы были единственной компанией в этом сегменте. Сейчас наступило замечательное время – пришло много других игроков, которые привлекают новых клиентов, инвестируют в это направление вместе с нами. Так, офлайн-ретейлеры сейчас доносят мысль о доставке продуктов до своих клиентов и привлекают их в свой онлайн. Для них интернет-магазин — это просто один из каналов, фокус крупного продовольственного ретейла все равно останется на офлайн-бизнесе. Но они делают важную работу для всего рынка, знакомят покупателей с возможностью приобрести продукты теперь и в интернете.

Помимо этого, произошел серьезный технологический прорыв, который начался с бытовой техники и одежды, затем люди стали постепенно перемещаться в онлайн. Далее подтянулся и сегмент продуктов питания, так что пандемия просто стала катализатором этого процесса. Плюс сегмент e-grocery серьезно развивает конкуренция, которая важна для развития экономики.

Про оптимизацию затрат в e-grocery
Сначала российский ретейл находился на первом витке развития – развивался офлайн-бизнес, на следующем витке появился онлайн, третий виток должен привнести удешевление технологий. Сейчас борьба за технологии и за кадры делают рынок онлайн-торговли достаточно дорогим. В будущем, я думаю, будет появляться все больше игроков, конкуренция будет драйвить развитие, инфраструктура выйдет на новый уровень, e-grocery будет становится доступнее. А значит, бизнес интернет-магазинов станет прибыльнее и сможет полноценно соперничать с офлайн-ретейлерами по широте представленности.

Онлайн-фуд-ретейл состоит из трех мастодонтов, можно сказать, драйверов затрат (cost driver). Первый - cost of goods sold (себестоимость проданных товаров), наши товары. Здесь драйвером оптимизации выступает объем. Второй мастодонт – склад и транспорт. Склад, или фулфилмент-центр, напрямую зависит от технологий. В офлайн-бизнесе функционал склада включает простые операции – принял палеты/ коробки, отгрузил палеты/коробки. В онлайне каждый склад это практически завод с большим количеством процессов. Если сравнивать стоимость пикинга (комплектации заказа – Ред.) в магазине и на складе, на складе получается выгоднее, потому что там выше скорость комплектации заказа.

Но на складе есть ряд других особенностей. Например, операций при комплектации заказа на складе производится больше, чем при сборке из магазина, потому что в торговой точке уже выполнена выкладка товара, а на складе еще нужно принять и разместить товар с сохранением температурного режима, произвести инвентаризацию, и уже потом произвести пикинг и отгрузить заказ. Все эти этапы можно и нужно автоматизировать, но пока в эти операции задействован человеческий ресурс. Чем меньше его будет, тем дешевле будут обходится операции на складе.

Помимо складов, нужно иметь в виду транспорт. Чтобы он становился дешевле, в идеале доставлять продукты нужно квадрокоптерами. Но вряд ли нам откроют небо, вряд ли машины начнут обходится дешевле. Поэтому для оптимизации затрат на транспорт необходима хорошая плотность заказов на каждый рейс рейс либо распространение фулфилмент-центров или пунктов сборки-выдачи заказов. Чем более разветвленную сеть складов или пунктов сборки-выдачи заказов имеет онлайн-ретейлер, тем меньше плечо доставки до клиента, тем дешевле доставка. Плюс имеет значение интеллектуальная система маршрутизация заказов с точки зрения адаптивности к изменениям, гибкости и построения наиболее оптимальных маршрутов. Это тоже важная составляющая нашей работы, и она тоже связана с технологиями.

Третий мастодонт – IT-ресурсы. Мы живем в условиях растущего спроса на IT-специалистов, компания должна предлагать что-то большее, чем просто конкурентный уровень заработной платы. Должна быть корпоративная культура, какие-то фишки, нематериальные преимущества и методы мотивации. Сейчас IT-сотрудники как инженеры в 60-70 годы в СССР – высокооплачивамые и высоковостребованные специалисты. Но потом в СССР произошло удешевление этой рабочей силы. Я думаю, в наше время мы увидим тоже самое — владение навыками программирования станет таким же must have как владение «вордом».

Про методы конкуренции
Основная борьба идет по широте выбора ассортимента. Важно сочетать продукты массового спроса, ключевые базовые продукты, и индивидуальный набор предпочтений покупателей. И последний используют в своей стратегии немногие. За базовыми продуктами клиент может прийти куда угодно, тут дифференцирующего фактора нет. А за любимыми особенными продуктами покупатель пойдет в конкретные места. Поэтому грамотная работа с ассортиментом важна для того, чтобы привлечь наибольшее количество людей, сделав ставку на их уникальные предпочтения.

Что касается сервиса, тут уже все подстроились под один высокий уровень. Если раньше доставка на следующий день была нормой, сейчас нормой стала доставка в течение двух часов, и таким образом она перестала быть дифференцирующим фактором. Если говорить про полноту заказа, в быстрой доставке покупатель готов к тому, что ему часть товаров не привезут. Я думаю, игроки будут работать над процентом сбора заказов, и доставка полного заказа станет тоже нормой – привозить ровно то, что обещали. Например, в «Утконосе» показатель некомплекта составляет 0,6%. Просто на это нужно время и инвестиции. Поэтому сегодняшние отличительные черты сервисов завтра станут просто базовой услугой и перестанут удивлять покупателя, а точкой дифференциации будет только ассортимент.

Про стоимость доставки
Развитие e-grocery идет по тем же рельсам, что и развитие других сегментов онлайн-ретейла. Когда появлялись крупные игроки, они демпинговали, потому что понимали, что экономика – вещь неумолимая, и цель любого предприятия – это прибыль. Клиент избалован сервисом, интернет-магазины сами приучили покупателя к бесплатной доставке, но затраты должны окупаться. На клиента всю стоимость доставки уже не переложишь.


И тут мы возвращаемся к фактору плотности заказов и к объемам – чем их больше, тем доставка обходится дешевле. Мы верим, что с развитием рынка и с ростом заказов, за счет эффекта объема и удешевления технологий мы придем к прибыли.


Если другие игроки будут повышать стоимость доставки, мы тоже сможем это сделать, а значит, достижение цели займет меньше времени (по словам генерального директора «Утконоса» Дэнни Перекальски, компания должна выйти на безубыточность до 2023 года – Ред.)

Про потерю лидерства на рынке e-grocery
Наша основная цель — предлагать покупателям самый лучший уровень сервиса и качества, и быть лидером в этом. А быть первым – это уже как следствие. (Согласно рейтингу «Infoline Russia Top Online Food Retail» по итогам 2020 года первое место с оборотом 21,9 млрд руб. с НДС заняла X5 Retail Group, на второй строчке — «Сбермаркет» с 20,7 млрд руб., третий — «Утконос» с 16,4 млрд руб., – Ред.).


В Москве мы занимаем лидирующую позицию. У нас высокая эффективность маркетинга относительно вложенных средств. Мы не считаем правильным так жестко инвестировать, это не наш подход. Так как «Утконос» давно работает на рынке, у компании уже есть высоко лояльная клиентская база.

Про работу в регионах
Для нас выход в другие города – вопрос открытый. Мы вышли в прошлом году за пределы Москвы, в Петербург. А дальше мы смотрим, принесет ли это ожидаемый результат, и принимаем решение, что делать далее. Регионы – история очень неоднозначная, на мой взгляд. Я не знаю, насколько в обозримом будущем экспансия станет для конкурентов выигрышным решением с точки зрения объема, оборота и прибыли. В таких городах люди осторожнее подходят к выбору продуктов питания и более чувствительны к ценам. В Москве покупатели более открыты к новому, готовы экспериментировать, а региональный покупатель более статичный. Также нужно учитывать небольшие площади и маленькие расстояния – доставка продуктов питания в регионах не так востребована, как в крупных мегаполисах. Нам кажется правильным сначала отточить бизнес-модель в родном регионе, особенно с учетом нового ассортимента, а потом уже тиражировать ее по стране.


Мы довольны результатами запуска в Петербурге, в достаточно короткие сроки смогли выйти на показатель более 1000 заказов в день с широким ассортиментом, около 40 тыс. SKU. Один из вызовов там — это рабочая сила. Мы ожидали, что в регионах будет проще найти локальную рабочую силу, так как обычно для них характерен дефицит рабочих мест, но это оказалось для нас большим челленджем. Также, как и низкое развитие логистической инфраструктуры. Мы изучали логистические мощности в нескольких регионах, но выбор достаточно мал. Фулфилмент-центр очень важная составляющая нашей работы, и в Петербурге нам было трудно найти подходящий. Конкуренция в Петербурге схожа с Москвой, там работают все те же сервисы, все предсказуемо. Средний чек ниже, чем в столице, мы к этому были готовы, но отличается и ассортимент. Когда матрица в Петербурге по количеству SKU достигла уровня Москвы, средний чек и маржинальность выросли. Сейчас уровень количества заказов хороший, работой мы довольны.

Про ассортимент
В планах «Утконоса» до конца года расширить ассортимент до 150 тыс. SKU, увеличив складские мощности. Мы стараемся пристально работать с нашей клиентской базой, смотрим, какие товары для нее комплементарны, на какие товары есть спрос, развиваем СТМ и непродовольственное направление. Мы хотим донести до покупателя, что мы теперь не только фуд-ретейлер. Основной фокус будет развитие детских товаров, косметики, зоотоваров, товаров для дома – все что дополняет продукты питания и отвечает потребностям семьи. В детском сегменте потенциал огромный. В этом году работа с новым ассортиментом для нас будет основным фокусом развития. Плюс будем работать над повышением процента сбора заказа, стараться доставлять практически все, что клиент выбирает.

Про интеграцию с «Лентой»
Мы входим в одну группу компаний и в последнее время близко взаимодействуем друг с другом. («Утконос» и «Лента» имеют общего владельца, компанию «Севергрупп» Алексея Мордашова – Ред). Мы уже объединили закупки, часть IT-инфраструктуры, маркетинговые решения. Между нашими компаниями здоровая конкуренция, и мы развиваемся параллельно, но многие вещи уже делаем вместе.