Александр, мы с вами общались еще в середине нулевых. Какая эволюция произошла у ресторатора Орлова за 15 лет?
— Я был, конечно, менее опытным человеком в профессиональном плане. Хотя и сейчас не считаю себя суперопытным: понимаю, что можно ошибаться, и действительно ошибаюсь. Поэтому всю жизнь учусь.
За это время много чего произошло. Самое главное: я вывел все свои проекты на международный рынок и открыл рестораны в других странах. Я помню, как думал и не знал, как это сделать, но потом просто поехал и начал открываться за границей, потому что понимал: надо диверсифицировать бизнес. Когда он в одной стране — всегда может что-то случиться. Когда в разных — это безопаснее.

У меня с давних пор в компьютере был сохранен скриншот: Bulldozer group — 5 ресторанов в РФ, 14 — в странах зарубежья. Это было еще до пандемии. Что у вас с тех пор убыло, а что прибыло?
— У меня практически ничего не убыло. Зато прибыло — мы практически каждый месяц открываем рестораны, если не чаще. Открылись в Петербурге, в Нью-Йорке открыли итальянский ресторан (Osteria La Baia. — Ред.), в Москве — грузинский ресторан «Такахули» и Nord22… Много всего открываем везде. Я просто не все помню.

Получается, кризис больше дал, чем отнял?
— Конечно, дал. Дал толчок развитию. Я понял, что в этот период нужно захватывать территорию. Не только в Москве, не только в РФ, но и в других странах, потому что появилось больше возможностей с точки зрения локаций и с точки зрения персонала. А так как мы не сильно пострадали, потому что у нас, во-первых, есть доставка «Тануки», а во-вторых, проекты в других странах, особенно в Дубаи, которые очень хорошо работают, то благодаря этому у нас есть финансовая подушка. За счет этого мы стали развиваться более активно.

Но многие рестораторы рассказывают, что пандемия стала временем разочарований — прежде всего в людях: партнерах, сотрудниках. У вас такое было?
— Всякое было. И такое тоже. Распалось одно партнерство в одном ресторане. И не то что в этом нет ничего страшного, а наоборот — это хорошо. Друзья, а особенно партнеры, познаются в беде. Так что я не увидел для себя никаких проблем. В основном все позитивно.

Российские рестораторы зачастую очень эмоционально относятся к кризисным явлениям. Чуть что: все плохо, умрет 90% индустрии. Но вы-то можете сравнить, как здесь и как — там! Где вести бизнес тяжелее в пандемийных условиях?
— Да нигде не тяжело. Естественно, конечно, раздражают ограничения, которые периодически то появляются, то их отменяют. Это мешает работать. И вообще хочется уже ощущать какую-то свободу в этом вопросе, но пока свободы нет. И мы зависим от вещей, на которые не можем влиять. Это единственное, что напрягает.

Когда-то ваша компания называлась вовсе не Bulldozer Group, а гораздо более спокойно — Lite Life. Мы с детства помним: «Как вы лодку назовете, так она и поплывет». Когда вы стали «Бульдозером», стиль бизнеса изменился?
— Нет. Хотя… может быть! Я точно на 100% не могу сказать.

Бульдозер — ведь это ярко выраженная агрессия!
— Бульдозер — это не агрессия, это просто механизм, который едет без остановки и все сгребает.

Ресторанным бизнесом вы занимаетесь далеко не первый день, но в Петербурге ничего, кроме «Тануки», не открывали. Почему вдруг решили делать ресторан Frou Frou?
— Смотрите, мы ничего в Петербурге специально не искали и не планировали, но случайно получили это помещение. Собственники, которых я хорошо знаю (владельцы ГК «Еврострой» Валерий и Оксана Кравцовы. — Ред.), хотели сделать сами ресторан, но я увидел помещение, оно мне сразу понравилось, я предложил его забрать, они согласились, и мы сделали проект.

Можно составить огромный список из москвичей, которые начинали делать ресторанный бизнес в Петербурге, но он либо не достигал нужных показателей, либо вообще закрывался. Насколько это вас смущает?
— Меня это не смущает. Конечно, я не знаю, как дальше все пойдет — слишком мало времени прошло после открытия. Будем надеяться, что все будет неплохо.

Выход в Нью-Йорк — еще более смелый шаг. Америка всех манит, но есть яркие примеры, что не всех она встречает ласково. Была история, когда собственники «Двух палочек» потеряли на ресторане в Нью-Йорке $55 млн.
— Я эту историю знаю, был в этом ресторане, было сразу видно, что они не угадали с концепцией и локацией. Условно говоря, в месте, где надо открывать «Макдоналдс», сделали что-то премиальное. И на этом все закончилось. Думаю, что они ошиблись.

У вас есть механизм, как угадывать с концепцией?
— Это делается интуитивно. Плюс применяешь опыт. Все ошибаются, и я тоже иногда. И с локацией, и с концепцией. Это нормально. Без ошибок не бывает движения.

К примеру, для места, где теперь Frou Frou, как выбиралась концепция?
— Эта концепция уже была в разработке. У нас был такой ресторан в Киеве, и мы решили сделать аналог, но он получился наряднее, больше и красивее.

Какова ваша роль в компании? Что является вашим делом, а что не вашим?
— Я разрабатываю стратегию, задаю темп и направления, а дальше всем остальным занимается команда… Но я в ее работе тоже участвую, мы все обсуждаем — интерьер и т.д.

А с Нью-Йорком как было?
— То же самое: долго думали, какую делать концепцию, долго думали над названием, долго выбирали дизайнера и т.д. Это заведение никакого отношения к России не имеет, кроме акционеров: это премиальный итальянский ресторан, в команде нет ни одного русского, управляет тоже американец и пр.

Америка — это, с одной стороны, безграничный рынок, с другой — безграничная конкуренция…
— Если там угадаешь, то все будет хорошо. Большую роль играет фактор везения.

Я хорошо помню рассказ Алексея Васильчука про то, как он потерял, вернее, чуть не потерял 100 млн рублей на одном из ресторанов. Вы можете рассказать о какой-то ошибке? Когда не угадали — со страной, с местом, с концепцией?
— Да-да, было дело, мы открыли ресторан в Гонконге под названием Sea Food Room и года через полтора его закрыли. Не угадали с локацией, не угадали с размером, и я потерял там где-то $5 млн.


А сейчас понимаете, что вы сделали не так?
— Нужно было открывать другое заведение. И в итоге мы в Гонконге открыли другой ресторан в другом месте, и он успешно работает даже сейчас. Да, потеряли деньги, но зато получили опыт.

Вот так спокойно говорите про потерю $5 млн!
— Я же не потерял человека! Потерял деньги — заработал деньги. Я не понимаю, какие тут могут быть эмоции! Повеситься, что ли, пойти. Потерял и потерял. Я зарабатываю больше, чем теряю. Поэтому все нормально. Ставлю эксперименты!

У известных рестораторов в России, как правило, много партнеров. Как стать партнером Александра Орлова? На каких условиях вы соглашаетесь на партнерство?
— У нас есть определенный пул инвесторов и партнеров. Если говорить о новых, то, как правило, люди хотят что-то открывать, приглашают на встречу, знакомимся, обсуждаем. Естественно, в случае партнерства я определяю концепцию, занимаюсь управлением, и я могу вкладывать также свои деньги. Я, как правило, беру на управление 30-40% от прибыли.

Есть немало примеров, когда конфликты с партнерами, скажем мягко, очень негативно влияли на положение крупных ресторанных холдингов. Как строить отношения с партнерами, чтобы этого не происходило?
— Все, что может случиться, нужно прописывать в договоре. Причем даже негативное. Когда у тебя все лежит на бумаге, то легче расходиться. Естественно, когда бизнес успешный, все довольны, а когда есть какие-то проблемы и деньги не возвращаются в срок, все партнеры будут недовольны. Конечно, все хотят получать прибыль. Так и должно быть, но не всегда получается.

«Тануки» для вас сейчас — это дойная корова, если говорить о стадиях развития бизнеса?
— Нет, это тоже интересный бизнес, нормальный сетевой бизнес. Он развивается, преобразуется.

Каким образом он будет меняться?
— У нас растет уровень онлайна, растет доставка, мы адаптируемся к текущим обстоятельствам.

Планируете ли увеличивать число офлайновых точек?
— У нас по плану открывать минимум 10 ресторанов в год. По этому плану и идем. Мы каждый месяц открываем новый «Тануки».

Зачем, если люди делают заказы, сидя дома перед телевизором?
— Нет-нет, они и ходят в ресторан, и заказывают навынос. Все растет гармонично.

«Тануки» известен своим дерзким, можно сказать, даже борзым маркетингом. Насколько вы к этому имеете отношение?
— Я к этому имею прямое отношение.

Прямо так и сказали: делайте рекламу с чернокожим?
— Нет-нет, при чем тут чернокожие?! Я же не отбирал чернокожих для рекламы, я даже не знал об этом (В конце августа 2021 г. «Тануки» опубликовала пост в «Инстаграме» с суши и темнокожим мужчиной. После этого сеть начала получать угрозы от движения «Мужское государство», а в ФСБ поступили звонки о минировании ресторанов «Тануки». — Ред.). Они (сотрудники. — Ред.) сами это делают.


А резко мы начали себя вести, когда нам стали предъявлять какие-то ультиматумы: уберите то, уберите это. Но это наше дело — что постить в своих социальных сетях, поэтому мы довольно резко ответили. И на сегодняшний день эту организацию («Мужское государство». — Ред.) признали экстремистской, мы блокируем их ресурсы, они открывают новые, но сейчас они вообще не являются для нас, скажем так, предметом обсуждения.

Кому-нибудь завидуете — черной, белой или любой другой завистью? Про кого можете сказать: вот подлец, у меня так не получится.
— Сейчас подумаю. Нет у меня никакой зависти. Просто периодически беру пример с каких-то креативных успешных проектов. Думаешь: молодцы. Возможно, есть какая-то небольшая белая зависть. Это просто создает дополнительную мотивацию, чтобы тоже быть на этом уровне.

Как находить мотивацию, когда многого добился, когда денег на все хватает? Это же самое главное — чего-то хотеть!
— Моя бизнес и моя жизнь неразделимы. Мне интересно то, чем я занимаюсь. Это мое хобби, которое приносит деньги. Мне интересно этим заниматься, создавать новые проекты. Именно поэтому я не стал заниматься только «Тануки», а открываю разные проекты в разных странах. Потому что мне скучно заниматься каким-то одним вектором, каким-то одним направлением. Просто скучно. И я себя таким образом развлекаю. Именно поэтому занимаюсь Youtube, у меня там свое шоу и много чего другого.

Почему вы не берете на работу полных людей?
— Потому что если человек просрал свое тело, то он просрет и мой бизнес. Это моя позиция.

Но есть же огромное количество обратных примеров!
— А я в это не верю. Нет обратных примеров. Какие, например? Алишер Усманов?

Например!
— Это исключение. Но вообще, естественно, я говорю про наемных менеджеров.

До какого размера претендент должен быть, чтобы Александр Орлов взял его на работу?
— Он должен выглядеть органично. Если он выглядит безобразно — в плане своего жира — или неопрятно, я его не возьму на работу.

Современный человек все узнает из социальных сетей. Вот и я там прочитал, что вы хотите полететь в космос. Я и еще знаю предпринимателей, которые хотят полететь. Кто-то даже купил билеты…
— Многие хотят, но это недешево. Я хочу полететь, правда, пока не знаю как. Но, может быть, что-нибудь получится. Хочется именно на орбиту попасть. На Землю посмотреть со стороны. Своими глазами все увидеть.

Благодаря пандемии стали говорить: зачем офис, зачем совещания, зачем встречаться, когда есть Zoom! Так и на Землю можно прекрасно посмотреть — хоть в экране телефона.
— Ну насчет Zoom — это неправда. Zoom — это вынужденная мера. Людям необходимо живое общение даже в бизнесе.

Когда мы с вами встречались, то пили молочный улун — тогда он в новинку был.
— Сейчас я перешел на пуэр.

Предприниматель — это прежде всего мозг. Мозг надо стимулировать. Какова для вас роль чая?
— Я пью пуэр практически каждый день, это очень крепкий чай. В первой половине дня. Он дает импульс, помогает проснуться и бодрит весь день. В тонусе находишься.

А просветление в голове наступает?
— Нет, просветление в голове происходит от какой-то новой информации, от каких-то новых ощущений. А чай просто бодрит.