Татьяна, про «Доброцен» мало что известно. Как возникла сама концепция? Почему в 2016 году решили открываться?
— У собственника сети Вадима Терещенко был большой дистрибьюторский бизнес. Его компания была крупнейшим дистрибьютором бакалеи в России. Но рынок стал меняться, роль дистрибьюторов постепенно уменьшалась, поэтому Вадим начал искать выходы из ситуации и возможности для переориентации бизнеса.
Было три пути. Первый — отправиться на свалку истории, потому что рано или поздно дистрибьюторский бизнес, скорее всего, пошел бы на спад. Второй вариант — производство продуктов питания, например тех продуктов, дистрибуцией которых занималась компания. И третий вариант — как раз ретейл. Понятно, что на свалку не хочет никто, запускать производство тогда еще было рано, поэтому решили пойти в ретейл.
Были пробы пера. Запускали в 2014 году маленькие магазинчики у дома под брендом «Свояк». Буквально несколько точек. Также параллельно со «Свояком» развивались алкомаркеты «Правильный градус». Открыли два магазина. Но эти проекты остались локальными.
Мы же искали проект, у которого нет рамок по масштабированию, чтобы его можно было быстро тиражировать и применить уже наработанные компанией компетенции. Например, благодаря большому опыту в дистрибуции мы хорошо отработали логистику — эффективную и недорогую. А в формате жесткого дискаунтера без эффективной логистики выжить невозможно.
Потому что все мы знаем, что логистика занимает большую долю в цене. А дискаунтер подразумевает урезание всех костов, и именно логистика является кардинально важным элементом.
Мы выбирали среди форматов, которые рынок мог бы воспринять и которые были бы понятны клиенту. На тот момент было уже очевидно, что с точки зрения доходов населения тенденция год за годом идет негативная, социальное положение не столь стабильно, да и все уже устали от гонки промо. Хотелось, чтобы человек, приходя в магазин, видел не игру с акциями, а реально низкие цены. Чтобы все было понятно. И этот формат — жесткого дискаунтера — максимально понятен клиенту. Потому что мы не играем с ценами. Мы не всегда можем предоставить полный ассортимент, который необходим клиенту, но зато всегда предоставляем наши товары по самым низким ценам. Для нынешнего клиента это очень важно.

#MEDIALIB_COLLECT_1012#

Что теперь с этим дистрибьюторским бизнесом?
— По факту он конвертировался в «Доброцен», эксперимент с магазинами у дома мы закончили: и по масштабированию, и по инвестициям дискаунтер оказался интереснее. Складская выкладка, холодильные комнаты вместо холодильников и витрин — все это проще и дешевле. Бренд «Правильный градус» теперь работает в формате shop-in-shop — алкоотделов. Их больше 200.

Что собой представляет ваша аудитория? Это пенсионеры?
— Нет, мы не рассматриваем себя как магазин для пенсионеров. У нас миссия большой закупки, поэтому мы рассчитываем на семьи, а в идеальной картине мира — на 90% населения, потому что у нас тот же товар, что продается в обычных сетях. Есть те же самые бренды первого эшелона, только за более приятные деньги. Поэтому мы не ограничиваемся аудиторией пенсионеров, тем более учитывая наши локации — зачастую это выезды из города, труднодоступные трассы. Явно туда бабушка не побежит.

В магазине совсем нет желтых ценников?
— Нет, мы приучаем к этому нашего клиента. Желтый маркер допустим, только если этот товар находится в рекламе. Но вообще у нас нет промо, наша цель — достигать регулярной цены, которая конкурировала бы с промо в любой другой сети. Кроме того, мы мониторим и другие дискаунтеры. Так что видим рынок в целом.

В справке о компании на сайте написано: «Строительство сети идет в партнерстве с крупнейшей немецкой сетью дискаунтеров». Что это означает?
— Название сказать не могу, но по аналогии с развитием одной известной сети мы строили определенные внутренние бизнес-процессы. Например, количество сотрудников на точке, разделение функционала и т.д.

Жесткий дискаунтер — сейчас самый модный формат В России. Есть ли отличия «Доброцена» от других представленных на рынке проектов?
— В классическом понимании жесткий дискаунтер — это только низкая цена. Неважно, какое качество продукта и т.д. Мы же изначально все-таки отталкивались от другого: для нас очень важно было, чтобы это был товар не только дешевый, но и нормального качества. Некоторые конкуренты на это внимания не акцентируют. Плюс мы все понимаем, что жесткий дискаунтер — это формат, который минимизирует все. Но при этом мы стараемся развивать для клиентов какие-то микросервисы. Например, мы первый жесткий дискаунтер в России, который запустил полноценный интернет-магазин! И если в данном регионе нельзя пока заказать доставку, то можно воспользоваться самовывозом. Это тоже адаптация под реалии мира. Развивать микросервисы в рамках жесткого дискаунтера непросто, потому что наценка у нас в 2-3 раза ниже, чем в классическом ретейле. Зарабатывать при такой наценке можно только при большом обороте и большом количестве торговых точек. Предложить все преимущества, которые может дать классический ретейл, в рамках этой наценки сложно, но мы стараемся это сделать. Также мы понимаем, что наши магазины не бутики, но для нас важно, чтобы они были чистыми и аккуратными. И мы работаем над дружелюбным сервисом, хоть штат на торговой точке и ограничен.

Сколько у вас сотрудников? Ведь по площади «Доброцен» примерно равен «Пятерочке»!
— Минимум в полтора раза больше. При этом у нас очень маленький штат. В зависимости от площади это 10-12 сотрудников вместе с директором.

Раз уж речь зашла об интернет-магазине, как он функционирует? Вы собственными силами доставку осуществляете? Интернет-магазин уже во многих регионах работает? А главное, при вашей наценке вы не можете делать бесплатную доставку, но клиент жесткого дискаунтера, для которого самое важное цена, не хочет ни за что платить!
— К платной доставке клиентов в формате FMCG приучает, к примеру, «СберМаркет», поэтому рынок постепенно меняется. У нас доставка тоже платная — цена зависит от региона, но в среднем 150 рублей. Конечно, у нас есть промокоды на первую бесплатную доставку. В модели нашего интернет-магазина мы планировали запустить своих курьеров, но на данный момент система комбинированная. Интернет-магазин запущен в нескольких городах: Перми, Тюмени, Челябинске, Новосибирске и Екатеринбурге.

Интернет-заказы дают большую долю продаж или это вишенка на торте?
— Мы этот проект развиваем не так давно и понимаем, что конкуренция в онлайне велика. Пока доля небольшая, но у нас амбициозные планы. Потому что как раз в интернет-пространстве гораздо легче отследить самую низкую цену. Люди уже привыкли искать выгоду, при этом не нужно ходить по разным торговым точкам и мониторить, какие товары и где дешевле. Можно все сделать не выходя из дома. Поэтому мы считаем, что у нас есть будущее в том числе и в онлайне. Дельту по ценам с рынка мы пытаемся держать высокую.

А какая у вас, кстати, дельта с рынка?
— Если брать «Едадил» (агрегатор скидок и акций в сетевых магазинах. — Ред.), то мы пытаемся держать дельту 10-20% от акционных предложений сетей.

Какова стратегия развития «Доброцена»? Почему вы не идете ни в Москву, ни в Петербург?
— В Петербурге, кстати, у нас был магазин в ТРК «Китай-город» в Парголово, но мы его закрыли. Мы не идем в Москву и Петербург не потому, что у нас есть какие-то установки, мы просто понимаем, что количество локаций, которые нам подходят — по арендной ставке, по техническому оснащению помещений, — достаточно ограничено. И если такие локации будут, мы с удовольствием откроемся и в Москве, и в Петербурге.

То есть рынок стрит-ретейла еще не настолько упал, для того чтобы для вас было привлекательно арендовать площади в Москве и Петербурге?
— Да, рынок FMCG-ретейла еще не настолько отыгран, чтобы в Москве и Петербурге появилось массовое предложение по локациям. Плюс нужно понимать, что «Доброцен» — все-таки магазин-склад, а это подразумевает определенную зону разгрузки, высоту потолков и т.д. Мы не можем, к примеру, размещаться на первых этажах жилых домов. И сам формат диктует определенную арендную ставку.

У вас есть распределительные центры?
— У нас их несколько: в Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Петербурге, Москве и Краснодаре.

То есть магазинов в Москве и Петербурге нет, а распределительные центры есть!
— Но зато они есть на Северо-Западе и в Центральном федеральном округе. В Краснодаре у нас, кстати, тоже нет магазинов, но они есть в Крыму и Южном федеральном округе.

Насколько уже велика конкуренция в сегменте жестких дискаунтеров?
— Понятно, что рынок очень активно развивается и есть уже крупные игроки. И покупатели видят, что у них в этом формате есть выбор, потому что мы тоже зачастую открываемся дверь в дверь с конкурентами. Но конкуренция заставляет всех быть лучше!

Сейчас X5 и «Магнит» взялись за жесткие дискаунтеры. А это тяжеловесы, которые идут по рынку катком. Означает ли это, что для вас наступают тяжелые времена?
— Посмотрим, будет интересно понаблюдать за такими титанами. Но не уверена, что они смогут попасть именно в тот формат, в котором работаем мы. А также что они смогут работать с той наценкой, которую предполагает жесткий дискаунтер. Так что говорить о тяжелых временах преждевременно. Рынок все расставит по своим местам. Да, «Магнит Опт» за год стал интереснее. Изначально там было слишком много очень высоких цен. Сейчас у них появилось две линейки в СТМ — и по бренду «Моя цена» действительно есть хорошие предложения, но все равно это такой облагороженный вариант жесткого дискаунтера. И выкладка иная — используются магазинные -стеллажи, и инвестиционный бюджет открытия явно выше, а это все накладывает определенный отпечаток на ценообразование.

А вы развиваете СТМ?
— Да, конечно, мы этим занимаемся. И в дальнейшем мы видим очень серьезную долю СТМ. Потому что все мы понимаем, что жесткий дискаунтер — это магазин, в котором люди видят много товаров no name, но они готовы попробовать, рискнуть и купить, потому что есть главное преимущество — цена. А уже в дальнейшем определить, подходит им этот товар или нет. Потенциал-то огромен! Если смотреть на зарубежных игроков — Mercadona, Lidl, Aldi, то увидим, что процент СТМ у них на полках доходит до 70%. У той же Mercadona на каждую товарную категорию есть одна торговая марка, и покупателей это устраивает. Продукт понятен, прост, и люди готовы платить за него.


Каковы планы по числу магазинов, регионам и странам, по обороту?
— Мы рассматриваем все страны СНГ. Пока присутствуем в Республике Беларусь — там у нас сейчас пять магазинов — в Бобруйске, Борисове, Могилеве, Жодино и Осиповичах, и готовятся к открытию новые торговые точки. И, конечно, отдел развития прорабатывает варианты открытий и в других странах. Из российских регионов мы активно начинаем развивать Восточную Сибирь. В целом мы хотим как минимум удвоить число наших магазинов.

За счет чего так быстро развивается сеть?
— У нас нет никаких сторонних инвесторов, мы развиваемся на свои средства и, естественно, на кредитные деньги.

Каковы сейчас оборот и число магазинов?
— По итогам прошлого года у нас было 189 торговых точек, а выручка равнялась 15 млрд рублей. По итогам первого полугодия у нас было 224 торговые точки, а оборот равнялся 10,5 млрд. А сейчас у нас уже 270 магазинов. И оборот второго полугодия значительно превысит первое.

Вы объявили о франшизе, но еще не запустили ее. Почему?
— По сути мы совсем недавно объявили об этом проекте, а запуск франшизы происходит не за месяц и не за два. Это довольно длительный скрупулезный процесс по отработке регламентов, детализации бизнес-процессов, мы определяем, кто может быть бизнес-партнером, и т.д. Все идет по графику, и открытие пилотных франшизных магазинов уже скоро.

Самые известные дискаунтеры — Aldi и Lidl. Кому стоит подражать?
— Конечно, они оба интересны. Но, по моим ощущениям, Lidl немного опережает всех в Европе в ассортиментном предложении. Судя по огромному числу клиентов, Lidl на данный момент лучше понимает душу клиента и то, что ему нужно. У них оптимальное соотношение брендовых позиций и СТМ. Это комплексное предложение позволяет практически на 100% удовлетворить потребности клиента. Только за счет СТМ этого не сделать. Потому что есть брендозависимые категории, есть вкусовые и национальные предпочтения. Lidl очень хорошо держит руку на пульсе. Плюс мне нравится, что какой-то процент ассортимента у них постоянно ротируется. И даже сезонное предложение никогда не повторяется. Потому что ассортиментная матрица короткая и нужно оставлять себе пространство для того, чтобы быть интересным для покупателя. Многие клиенты хотят увидеть что-то новое.

То есть ротация ассортимента для жесткого дискаунтера крайне необходима?
— Да-да. Когда у тебя широкая матрица, то есть изначально большой ассортимент и ты можешь чувствовать себя относительно спокойно. А когда у тебя короткая матрица, ты должен постоянно экспериментировать, соблюдая одно важное условие — ценовое позиционирование. Обязательно должна быть самая низкая цена на данный товар.
При этом эксперименты могут быть очень разные — даже с товарами, не типичными для FMCG. Если цена низкая, то это обязательно будет успешным. Например, мы продавали мебель, и она разлеталась просто как горячие пирожки.

Мебель?!
— Да-да, и директора магазинов были в восторге, так же как и клиенты. Мы продавали прихожие, столы, стулья, комоды, мебель для пикника. Именно в рамках специального предложения: ввели, продали — получилось здорово и классно, но потом нужно придумывать что-то другое. Если действовать в рамках единой ценовой стратегии, то можно экспериментировать.

То есть вы можете и бытовой техникой и электроникой, к примеру, торговать?
— Конечно! Если мы понимаем, что цена на данный товар на рынке выше, чем мы можем предложить, то, естественно, воспользуемся этой возможностью.

Какова может быть ротация?
— По моим ощущениям, в районе 20%. Понятно, что ротация должна быть в любой товарной категории. Потому что у нас нет большого выбора по тому или другому товару. Например, две-три позиции майонеза, мыла или чистящего средства для посуды.

В 2020 году не обойтись без упоминания пандемии. Как она сказалась на рынке жестких дискаунтеров? Возможно, обедневшие люди стали новыми клиентами дискаунтеров и вы в плюсе?
— Никакой бизнес не радует, когда доходы населения падают. Конечно, мы в данном случае больше защищены в силу того, что изначально не задираем цены на продукты. Но, конечно, мы все равно не рады. Потому что тот же самый клиент может позволить себе купить меньше товаров или ходит в магазин реже.

Как тогда изменился средний чек?
— За счет того, что люди стали реже ходить в магазин, чек как раз вырос. Мы же в принципе формат большой покупки: к нам нужно приехать и затариться. В магазинах средний чек у нас равен сейчас 1200 рублей, а в интернете — 2400 рублей.

Много!
— Да, к нам нет смысла идти за маленькой покупкой. У нас есть упаковки стирального порошка по 12 кг или макарон по 5 кг.

Недавно закрылась сеть «Оптоклуб Ряды». Это был не жесткий дискаунтер, но магазин-склад. Где они сделали ошибку?
— Они продавали свои клубные карты и, мне кажется, слишком усложняли простую систему. Возможно, если бы не было никаких карт, но было больше простой коммуникации с клиентом, их будущее было бы более позитивным. Плюс у них были очень большие инвестиции в открытие. Это магазины большого формата, которые сейчас менее стабильны и менее успешны. Чем больше формат, тем менее он стабилен.


Могут ли появиться на этом рынке иностранные игроки? Или опыт уже присутствующих в России иностранных игроков отбивает у других охоту?
— В нашей жизни может случиться все что угодно. Вопрос емкости рынка и того, насколько Россия сейчас интересна иностранным игрокам. Конечно, пример «Ашана» не столь успешен, после агрессивного прихода на рынок многое изменилось, и клиенты отреагировали на это неудовлетворительно. Но не стоит никогда зарекаться от прихода новых игроков. Рынок — живой организм.

Сеть «Продукты Ермолино» сама производит все товары, продажей которых занимается. Вы будете идти в эту сторону?
— Конечно, мы рассматриваем это направление как точку роста. Когда компания похожа на вертикально-ориентированный холдинг — это сильное конкурентное преимущество. Особенно для жесткого дискаунтера, потому что ты сам можешь повлиять на итоговую цену на многих этапах. Сеть Mercadona по этому пути и шла. Когда они начинали работать с каким-то производством, то выкупали его долю. С одной стороны, это стабильно, но тут тоже есть свои подводные камни, потому что тебе тяжело будет переключиться между производителями. Одно дело, когда у тебя есть несколько партнеров, а другое, когда ты сам зависишь от себя.


Современного потребителя вообще ничего не интересует, кроме низкой цены?
— Нельзя так говорить, потому что клиент сейчас довольно избалован, он привык к программам лояльности, бонусам и зачастую даже в жестком дискаунтере люди хотят получить что-то помимо низкой цены. Кроме того, клиенту сейчас очень важна коммуникация: чтобы его нужды и боль были услышаны бизнесом.

Что у вас является главными хитами продаж?
— Нашими главными топами являются свежее мясо (свинина), кофе, стиральный порошок. Алкоголь у нас на первых позициях в Республике Беларусь.

Штаб-квартира «Доброцена» находится в Красноуфимске?
— В Красноуфимске никогда не было штаб-квартиры «Доброцена». Главный офис работал в Екатеринбурге. Но сейчас собственник переехал в Петербург и часть главного офиса находится там.

Вадим Терещенко продолжает заниматься управлением сетью?
— Он является генеральным директором и активно принимает участие в бизнесе.