Петербургские рестораны открылись 2 месяца назад, а фуд-корты — 12 сентября. Все только выдохнули — и снова столкнулись с новой реальностью. Арендодатели хотят получать те же деньги, которые они получали до карантина, очень короткий туристический бум уже закончился. У местных жителей не так много денег, средний чек не растет либо падает, а цены на продукты растут. Многие продукты стало найти сложнее или их вообще нет. С персоналом тоже все плохо. Хочется из первых рук узнать, какая стратегия для ресторанного бизнеса наиболее оптимальная на ближайшие полгода — выживания или развития? Обо всем этом хочется поговорить.

#MEDIALIB_COLLECT_1008#

Такого хорошего августа, как в этом году, не было никогда. Это был просто взрыв, награда нам за трехмесячный простой. Сентябрь тоже великолепен, большое спасибо внутреннему туризму, рост по сравнению с прошлым годом — 40%, у нас стояла очередь на вход. Гости просто выхватывали еду друг друга, и это не фигура речи.
Тем не менее я продаю один свой ресторан и с радостью продал бы второй, да никто не покупает. Наверное, сейчас время для молодых и энергичных. Сейчас, рассматривая новые помещения, я смотрю и думаю: «А что здесь сделать?», хотя 5 лет назад идей было много. Как говорится, старикам здесь не место. Пока во время карантина я грустил, выпивая одну бутылку за другой, более предприимчивые коллеги организовали бизнес по доставке, и это позволило им прожить этот сложный период. Ситуация не так плоха, как нам казалось несколько месяцев назад. Я помню прогнозы о том, что закроется 90% ресторанов, но закрыто процентов десять, не больше. Но это не значит, что мы не закроемся через 2 месяца. Сейчас можно только гадать на кофейной гуще, ситуация выходит из-под контроля.

Мы планировали открыть ресторан в Москве задолго до пандемии, в конце 2019 года подписали договор аренды. Нам в хорошем смысле повезло, что мы всю пандемию занимались стройкой, все было оплачено заранее, арендатор предоставил нам арендные каникулы, введенные ограничения нас не коснулись. Кроме отложенного открытия. Единственное, с чем была проблема, — с поставками оборудования из Европы, производства ушли на каникулы. Изначально в планах было открытие в начале июня, перенесли на начало августа.
Август оказался самым успешным за 3 года существования компании. Каждый из проектов показал максимально возможную посещаемость. Мы работали днем и ночью. Доставка, которую мы запустили в пандемию, после открытия ресторанов упала в 2 раза. Но мы решили ее не сворачивать, оставить, потому что не знаем, как дальше будут развиваться события. По дальнейшему развитию мы взяли небольшую паузу до конца года, заняли выжидательную позицию, боимся пока подписывать новые договоры.

Август и сентябрь нас порадовали, гостей было много, мы вышли на оборот прошлого года и даже превысили его. Сейчас время балансирования. Развитие продолжается, но это выполнение ранее достигнутых договоренностей. У нас открылась новая точка в Мурино, но мы подписали договор на нее в январе, планируем открываться в ТРК «Балканский», где договор был заключен в феврале, до всех этих событий. Новых договоров пока не подписываем, смотрим, что будет дальше. Развиваем доставку через агрегаторы и собственную доставку, хотим дойти до тех клиентов, которые сидят дома. Раньше у нас была большая доля поставок в HoReCa, которая сильно пострадала от коронавируса, во время пандемии мы больше переключились на поставки в гипермаркеты. Сейчас собственная разница занимает 50-60%.
Проблема с нехваткой кадров существует, самая сложная история с поварами. Мы пошли на повышение зарплаты для них на 10%. Если будет очередной карантин, то больше не повторим ошибок и постараемся сохранить в первую очередь поваров.

Во время пандемии мы столкнулись с одной очень неприятной проблемой. Раньше те, кто занимается ресторанным бизнесом, были интересными клиентами для контрагентов, сейчас отношение поменялось. Арендодатели опасаются, вдруг вас снова закроют на карантин, думают, может, лучше другим помещение сдать, а некоторые другие контрагенты начали заниматься мародерством. Из последнего, с чем мы столкнулись: Росбанк после открытия счета бесконечно запрашивает дополнительные документы, когда нам это надоедает, предлагает закрыть счет и вывести деньги с удержанием комиссии 15%. Нам прямо говорят: «Вы такая отрасль, которая сегодня есть, а завтра нет, почему бы не урвать кусок». ПСК и жилкомсервисы сходят с ума, выставляют какие-то безумные счета, грозят отключениями. Раньше такого себе не позволяли, а сейчас пытаются решить свои проблемы за счет тех, кого считают слабыми, кто не сможет ответить. С ПСК мы провели предупредительный пикет, огласка в СМИ помогла, нам тут же все пересчитали. Банк тоже, наверное, придется пикетировать.
Готовиться к новой волне бессмысленно, потому что мы не знаем, какие ограничения, когда и в каком формате будут вводиться. В Москве уже отправили на досрочные каникулы школьников, переводят компании на удаленную работу. Если нас не закроют принудительно, но людей на улице не будет, какой смысл работать? Это как с запуском кинотеатров: их открыли, но им показывать нечего, репертуар очень ограниченный. Мы можем вернуться в ситуацию середины марта, когда ограничения еще не ввели, но люди уже боялись ходить в кафе и рестораны, был безумный спад. Подготовиться к такому заранее нельзя, нужно реагировать по ситуации.

Этап сохранения компании и бизнеса в нашем понимании завершился в середине сентября, когда мы получили возможность работать на фуд-кортах. Пока не ясно, что будет со второй волной, наша позиция — будем работать, прогнозировать масштабы закрытий и ограничительных мер — это тратить энергию впустую. Потому что мы прогнозировали, что нас закроют на месяц, максимум на два, но в Петербурге мы не работали 5 месяцев. Пока мы не можем похвастаться ростом продаж, они в минусе относительно прошлого года.
Самое тревожное, с чем мы столкнулись, — гигантский дефицит кадров в нашем сегменте. Никогда за всю историю компании у нас не было ниже 80% комплектации. Мы не можем не только развивать свою доставку, мы не можем быстро обслуживать всех тех гостей, которые к нам приходят. Второй серьезный вызов — это отношения между компаниями, восстановление производственных и технологических цепочек. За время пандемии у нас были серьезные проблемы с красной рыбой, мы хотели вернуть эти позиции в меню, но не смогли, не было сырья. Третий серьезный вызов — это долги, которые накопились в компаниях, на уплату налогов, которые были отложены, долги по аренде.
В любом кризисе мы ищем возможности для развития. Несмотря на то что лишних денег сейчас нет, мы понимаем, что нужно проектировать и строить новые рестораны, потому что кризис не будет вечно. Очень осторожно открываемся в стрит-ретейле, стараемся брать первые этажи. Вписались в проект с фуд-траками, ведем переговоры с чиновниками, хотим развивать формат киосков, потому что киски практически спасли«Теремок». Последние 3 года мы сокращали их количество, а во время пандемии открыли киоски в новых местах. А точки на фуд-кортах будут претерпевать серьезные изменения. Трафик туда не вернулся и сейчас на 30-40% меньше, чем в прошлом году. При этом в отдельно стоящих ресторанах в торговых центрах трафик восстановился на 90%.

Имея за плечами два кризиса, 2008 и 2014 года, мы думали, что опытные, но оказалось, что о текущем кризисе мы не знаем ничего. В компании 2 тыс. человек, для сотрудников оказалось очень важно знать, что мы управляем ситуацией, что у нас есть несколько сценариев прохождения кризиса. Мы создали специальный фонд поддержки для сотрудников. Были разные формы поддержки: продуктовые наборы, материальная безвозмездная помощь и ссуды. Суммарно ими воспользовались около 200 человек. Выбирали самых нуждающихся. Приходилось спрашивать, у кого какие кредиты, какие обязательные платежи, состав семьи, сколько детей. На это потратили несколько миллионов рублей.
Кризис показал, что сценарий по работе с персоналом очень нужен. Мы потеряли 20% людей, эта ситуация стала для нас очень печальной. С другой стороны, производительность процессов сейчас у нас рекордная и повысилась по сравнению с докризисной на 10%.

Нас в кризис подержало то, что мы очень быстро приняли все решения, быстро перестроились, нужно было сохранить команду. На сегодня у нас 340 человек — уже больше, чем до карантина.
Впереди вероятность введения новых ограничений. Пережить первую волну коронавируса было легче, впереди у нас 6 месяцев зимы, мне кажется, всех ждет серьезная проверка на прочность. Власти ведут себя не очень последовательно. С одной стороны, говорят людям: сидите дома, с другой — говорят бизнесу: продолжайте работать. У нас есть опыт прохождения кризиса в Москве, и Петербурге. В Москве он был легче, несмотря на то что из двух больших ресторанов один был закрыт совсем, вся команда и доставка работали из второго ресторана. Мы открывались и закрывались там легче, потому что московские власти бизнесу не за 2-3 дня говорили, какие ограничения вводятся и снимаются. У нас было время на подготовку. Я достаточно пессимистично смотрю на то, какими будут ближайшие полгода. Катастрофический сценарий с новых локдауном в стратегию работы не положишь, но то, что этот сценарий очень вероятен, — однозначно.
Покупательная способность населения падает уже несколько лет подряд, и возможности повышать цены у нас нет. Несмотря на то что происходит с курсом российской валюты, рынок в пределе цен для гостя. Запасы для удержания цен будем искать в своей марже.

Как представитель одного из наиболее придавленного кризисом сегмента, я не могу нащупать логику в действиях властей. От нас требуют жесткого соблюдения санитарных норм, но при этом отменяют электрички и сокращают количество вагонов. В общественном транспорте за соблюдением социальной дистанции и ношением масок никто не следит. С законом Четырбока тоже полное отсутствие логики (так называемый закон о «наливайках», который увеличивает требования к минимальной площади зала в барах с 20 до 50 м2, что приведет к закрытию многих заведений в Петербурге. — Ред.), сначала губернатор подписывает этот закон, а потом говорит, что депутаты погорячились с его принятием.
Мне кажется, главное, что сейчас происходит сразу по нескольким линиям, — это формирование гражданского общества. Рестораторы, оказавшись в этой ущербной позиции, поняли: если не объединиться, если не начать разговор с властью на принципиально другом уровне, то будет совсем плохо. Мы осознали, что нас готовы пустить в расход. Мы создали Союз улицы Рубинштейна, параллельно с этим шло формирование группы, которая пытается сопротивляться закону Четырбока. Формирование профессионального сообщества может дать почву для развития. Одна из проблем, с которой мы все сталкиваемся, — это устаревшее законодательство. Любой ресторан, который находится не в отдельно стоящем здании или бизнес-центре, можно закрыть. Развитие в ближайшее время может быть только в объединении, в консолидации усилий, хотя понятно, что это очень сложно.

За пандемию мы открыли новое заведение у «Пионерской», сегодня открываем новое заведение на Московском пр., в работе у нас помещение на пр. Большевиков. Мы пошли по следам «Двух палочек», которые закрылись, занимаем их бывшие помещения. В новых договорах аренды мы прописываем, что на время введения ограничений и вынужденного простоя платим только за коммунальные услуги. Арендодатели готовы на это идти. С теми, кто не готов, мы просто не работаем. Первый вопрос: как будем работать в пандемию? Если нам предлагают платить 50% арендной платы во время закрытия, мы сразу говорим до свидания.
Мы были вынуждены посмотреть на ситуацию с двух сторон: как производители пива и безалкогольных напитков и как дистрибьюторская компания, которая обслуживает в основном HoReCa, и как рестораторы. Перед нами задачи стояли абсолютно разноплановые. Если говорить о ресторанном бизнесе, мы открыли dark kitchen, начали осуществлять доставку и параллельно с этим стали думать о том, что можно сделать еще, что актуально для текущей ситуации. На базе одной из наших производственных площадок запустили линию нутрицевтических напитков для укрепления иммунитета.
Не могу сказать, что я с оптимизмом смотрю в будущее, по нашей дистрибьюторской базе мы потеряли 25%, это заведения, которые не открылись после снятия ограничений. Знаем случаи, когда бары не могут работать в полную силу, потому что персонал разъехался и до сих пор не вернулся. Работать некому, владельцы сами стоят за барной стойкой.

За последние 8 лет я построил много ресторанов в формате стрит-ретейла, этот формат испытывает напряжение. Очень сильно растут косты, все говорят об увеличении себестоимости, с с учетом текущего курса рубля она еще будет увеличиваться. Кроме того, существует борьба надзорных и налоговых органов, которые ищут различные пути размытия бизнеса, пытаются посадить на НДС. Это ведет к тому, что ресторанный бизнес становится не таким выгодным, как был 5-8 лет назад. Плюс в стрит-ретейле инвестиции на квадратный метр значительно больше, чем в тех же фуд-кортах или гастромаркетах. Один из тех проектов, что я сейчас реализую, — «Балаган» на Малом пр. П.С. Планируем открытие на 2021 год. Там будет порядка 30 корнеров, инвестиции на корнер варьируются от 1 млн рублей. При этом, как показывает практика Москвы и регионов, с 20 м2 можно зарабатывать не меньше, чем в ресторане 300-400 м2. Я вижу перспективы у формата гастромаркета, но только в проектах с выверенной локацией. Больше семи гастромаркетов Петербург не выдержит. По два-три гастромаркета в каждом спальном районе обречены на провал.

У нас для новых открытий гастромаркеты в приоритете, стрит-ретейл пока не смотрим. Причины очевидны — эффективность работы, понятная структура баланса, минимум на фонд оплаты труда, небольшие капитальные инвестиции. Плюс можно открываться на свои деньги, не привлекать заемные средства и инвесторов. В пятницу мы открываем новый Californication, договор аренды подписывали еще до пандемии, но все сроки пришлось переносить. У нас тоже возникли проблемы с линейным персоналом, пришлось повысить оплату где-то на 20%. Цены не повышали, в ситуации, когда покупательная способность падает, повышать цены ¬— это все равно что выстрелить себе в голову. Ситуация сложная, ведь цены многих наших поставщиков привязаны к курсу евро.

Когда 12 сентября городские власти разрешили открыть фуд-корты и фуд-холлы в ТЦ, я, честно говоря, удивился. Потому что к этому времени заболеваемость коронавирусом уже росла. Закроют ли рестораны и кафе еще раз — мне трудно судить. Это вопрос политический, а не медицинский. Это сложное решение, но процесс уже пошел. В Москве объявили, что на 2 недели продлевают школьные каникулы, пенсионерам рекомендовано не выходить из дома, работодателям — перевести сотрудников на удаленную работу (рекомендации по самоизоляции для пожилых людей и удаленной работе будут действовать в Москве до 28 октября. — Ред.), а дальше посмотрят. Судя по всему, что-то похожее будет и в Петербурге. Как врач, я считаю, что перевод на дистанционную учебу и работу — это правильно.

Хочу поделиться стратегией нашей компании в карантинный период. Мы использовали остановку рынка, чтобы провести самоанализ, оценить свою конкурентоспособность на рынке. Отталкиваясь от популярных кулинарных концепций рынка, взяли Японию, Италию, европейскую кухню, стрит-фуд, фаст-фуд, ассортимент для пекарен и кофеен, проанализировали наше предложение в каждом сегменте и максимально его отработали. Сделали эффективным соотношение цена/качества. В данный период мы думаем не только о коммерции, мы проявляем лояльность в плане дебиторской заложенности, не останавливаем отгрузки, договариваемся о частичном погашении задолженности и продолжении поставок. Мы стараемся быть гибкими. Какой смысл требовать предоплату, если наш клиент не в состоянии ее сделать? Безнадежно потерянной дебиторской задолженности немного. У нас были худшие опасения. Масса дебиторки потихонечку погашается после выхода из карантина. Думаю, здесь большую роль сыграла именно наша лояльность. Тем, кто занимал жесткую позицию, будет сложно вернуть деньги.
Мы проанализировали наши сервисы и бизнес-процессы, усилили их, снизили сумму доставки товара. Помимо нашей продуктовой линейки, в которой более 3 тыс. позиций, ввели линейку non-food моющих, протирочных и дезинфицирующих средств, полностью закрывающих потребность ресторана в обеспечении требований пищевой безопасности.

Когда я прихожу в ресторан, я смотрю на то, как персонал соблюдает предписания Роспотребнадзора и элементарные правила гигиены. Сотрудники носят красивую форму, но не знают, какой стороной надеть медицинскую маску, и носят ее на подбородке (правильно - белой стороной к лицу, голубой наружу - Ред.). В таком виде официанты подходят к столу для обслуживания, в таком же виде работают на раздаче блюд. На руках у персонала виниловые перчатки, порой с порванными пальчиками, которые все пропускают и не защищают ни от чего, тем более от вируса. У меня возникает много вопросов к руководителям этих ресторанов.
Часто технологов «Комуса» просят провести санитарный аудит заведения общественного питания. Мы вместе с управляющим обходим ресторан. Технолог показывает, откуда может пойти бактериальное загрязнение. Зона мытья посуды, зона хранения отходов, туалетные комнаты, служебные помещения - мы отмечаем все эти моменты в чек-листе для исправления и рекомендуем средства, подходящие для решения задач.
К сожалению, собственники, которые запускают ресторанные проекты, очень успешные во многих отношениях, в последнюю очередь обращают внимание на правильность уборки и соблюдение санитарных норм. Сейчас новый тренд, все хотят сэкономить. Такая возможность есть – экономить можно за счет профессиональной химии и инвентаря для уборки, одноразовых средств гигиены персонала.
В России есть проверенные заводы, только в Петербурге в «Комусе» представлено 14 брендов российских производителей. Их продукция не уступает иностранным аналогам, которые сильно подорожали из-за последних событий.
Резюмируя сказанное, прошу владельцев заведений общепита принимать профилактические меры против вирусов, обучать персонал грамотно вести уборку, экономить с умом и не забывать, что технологи «Комуса» бесплатно помогают в заполнении журналов учета дезсредств, составлении чек-листов и проведении санитарного аудита.