Нина, кому сегодня принадлежит рынок труда?
— Однозначно соискателям. Конечно, речь идет не обо всех соискателях, а о соответствующих высоким требованиям работодателей. В этом и заключается парадокс: с одной стороны, требования к кандидатам растут. Cегодня компании в меньшей степени готовы идти на компромиссы, заниматься глобальным обучением и переобучением сотрудников, много вкладывать в потенциальных кандидатов. Любой работодатель заинтересован в привлечении специалиста, полностью соответствующего профилю. С другой стороны, таких людей — с багажом из необходимых soft и hard skills — на открытом рынке труда немного, за них идет острая борьба. И актуальна она не только для сферы IT, как принято считать. Эта ситуация характерна для совершенно разных профобластей. Например, производственные компании жалуются на то, что не хватает кандидатов инженерных специальностей, хотя немало выпускников инженерных вузов сетуют, что найти работу трудно. Очевиден разрыв между ожиданиями и спросом со стороны работодателей и реальной ситуацией на рынке труда. Нельзя сказать, что любой соискатель сегодня без труда может найти работу, но профессионал, который обладает определенными компетенциями и личными качествами, или молодой специалист с потенциалом, скорее всего, свое место найдут.

И каково соотношение востребованных и не очень на рынке труда?
— Нужно смотреть в отраслевом разрезе. Даже если обратить внимание на соотношение резюме к вакансиям, оно будет различным в зависимости от сферы. Хорошим показателем является скорость закрытия вакансии. Для ретейла, например, среднее время закрытия топовой позиции может составлять и 2, и 3 месяца, а позиции начального уровня, если речь идет о массовом подборе с использованием современных технологичных инструментов (чат-боты, аудиоботы и т.п.), — 1-2 дня. Многое зависит от уровня автоматизации рекрутинга и особенностей процесса найма в той или иной компании.

Можно опираться на показатель «доходимости» на собеседования, просто отклика на вакансию недостаточно, потому что не все соискатели доходят до этапа встречи с HR-специалистом. Благодаря определенным технологиям, которые в том числе направлены на укрепление HR-бренда компании, воронку отбора можно превратить в трубу. То есть почти на первом этапе появляются нужные нам люди, и нет необходимости прогонять их по разным стадиям отбора, чтобы отсеять неподходящих кандидатов. Например, если стоит цель найти потенциальных сотрудников среди студентов и выпускников, то изначально в вакансии лучше говорить о гибком графике, возможностях карьерного роста. Если это аудитория молодых мам, можно сделать акцент на работе рядом с домом, возможности работать неполный день, дополнительных социальных программах. То есть каждой целевой группе нужно предлагать то, в чем она заинтересована. Но здесь есть и свои риски: ситуации, когда работодатель пообещал, но не выполнил, быть не должно. Не менее важно найти каналы привлечения своей целевой аудитории. Например, один работодатель из отрасли fashion-ретейла привлекает нужных кандидатов из определенного непрофильного вуза, отмечая, что эти студенты подходят компании по культурному коду.

Задавая вопрос о том, кому принадлежит рынок труда, я предполагала, что, учитывая ситуацию в экономике, оптимизацию в бизнесе, которая в первую очередь затрагивает персонал, рынок труда принадлежит работодателю. 
— Года два-три назад так и было. Генеральный директор обычно говорил, что в развитии бренда работодателя нет смысла, поскольку на рынке труда кандидатов много. Однако сейчас ситуация меняется. Возможно, интерес еще не конвертировался в готовность вкладывать в HR-бренд ресурсы, выделять бюджеты, привлекать для работы сильных специалистов, но осознание, что нужно заявить миру о себе как о хорошем работодателе, уже появляется.

Даже представители традиционно закрытых отраслей, которые всегда утверждали, что знают весь рынок — откуда привлекать людей и каких именно, — сейчас открываются актуальным трендам на рынке труда. Это происходит еще и потому, что поменялся сам формат коммуникаций с соискателями: если тебя как работодателя нет в информационном пространстве, то тебя и на рынке нет. Когда по этой причине кандидат выбирает более открытую организацию, компания меняет свои взгляды на HR-бренд. Условия труда у всех белых компаний более-менее похожи, поэтому здесь все решает действительно бренд компании как работодателя.

Примеры могли бы привести таких открывшихся миру отраслей?
— Во-первых, это фармкомпании, представляющие традиционно закрытую отрасль. Они стали шире смотреть на то, каких людей, откуда, с каким образованием и профилем готовы брать; больше вовлекаться в работу с молодежью; работать с вузами; у них появляются специальные программы дополнительного образования. Во-вторых, это госкомпании. Мы видим интересные брендинговые программы у компаний с госучастием, например у «Росатома», «Газпром нефти». Они меняются, чтобы быть более открытыми и прозрачными для соискателей.

Сколько стоит построить HR-бренд?
— Основные финансовые вложения, конечно, нужны на этапе продвижения бренда. Создание самого бренда — проведение исследований, формирование ценностного предложения (EVP), его воплощение в креативную концепцию — не требует заоблачных трат. Есть проекты с бюджетом и 500 тыс., и 1,5-2 млн рублей — все зависит от целей и масштаба, а дальше эта сумма уже растет. Какие у нас потребности в продвижении? На какие аудитории мы выходим? Что за инструменты используем? Насколько легко получить доступ к этой аудитории? Например, привлечь медийную личность или международного эксперта в рамках продвижения HR-бренда будет стоить в разы дороже, чем вырастить такого эксперта внутри компании.

Вероятно, у компании должна быть многоступенчатая карьерная лестница, если ей постоянно нужны люди, либо она расширяется, либо текучка большая. Остальным-то зачем?
— Существуют разные модели. Есть компании, которые настроены с самого начала брать молодых людей без опыта, они дают возможность развиваться новичкам внутри, выращивают руководителей и специалистов. Есть и другая стратегия, когда компании рассматривают варианты притока свежей крови с рынка и нацелены на то, чтобы брать руководителей из других отраслей и компаний, чтобы привносить новые практики, опыт, подходы. Каждая модель имеет свои плюсы и минусы. Есть и такие компании, которые вообще выступают инкубаторами по выращиванию кадров для рынка. Несмотря на все это, с учетом демографии и текущей ситуации на рынке труда все больше работодателей стараются фокусироваться на удержании. В привлечении новых сотрудников заинтересованы развивающиеся отрасли, к которым сегодня относятся сельское хозяйство, ретейл. Часто потребность в подборе персонала обусловлена не высокой текучестью кадров, а динамичным развитием самой отрасли.

Не конфликтует ли идея создания бренда с трендом на автоматизацию процессов, искусственный интеллект, когда, может, и не нужно привлекать людей?
— Я бы сказала, что пока для России это не самый острый вопрос. По сравнению со странами — лидерами в плане автоматизации и роботизации мы сильно отстаем. Даже если посмотреть на передовые отрасли в этом плане, например на оборонную промышленность, у нас все равно очень много ручного труда и устаревших технологий. В нашей стране есть большой запас времени, чтобы не волноваться о том, что людей заменят роботы или все процессы будут автоматизированы. Кроме того, существуют сферы, где при переходе от ручного труда к машинному противоречий не возникнет вовсе. Например, вряд ли кто-то будет страдать, если работа кассира будет автоматизирована и появятся более интересные варианты занятости, способствующие саморазвитию. Да, здесь есть много социальных вопросов, в их числе — не усилится ли безработица? Но если посмотреть на «позитивные» цифры текущего уровня безработицы, они относительно мирового индекса слишком радужны, даже нездорово радужны. Все понимают, что слишком много специалистов в нашей стране работают за минимальный уровень финансового вознаграждения. Да, они официально трудоустроены, но вопрос: насколько это гуманнее, чем ситуация с автоматизацией процессов, заменяющих людей на низкооплачиваемой и рутинной работе? Скорее нужно думать о том, как решать проблему с работниками, занятыми непродуктивным, непроизводительным, низкооплачиваемым трудом, для нашего общества это более актуальный вопрос.

Нина Осовицкая, hh.ru

Опять же о противоречиях. В том же ретейле, как отрасли, есть свои, мягко говоря, особенности ведения бизнеса, и тогда не напрасны ли усилия по построению бренда, если человек, придя в компанию своей мечты, столкнется с этими самыми особенностями?
— В любой работе есть такие моменты. Вряд ли существуют на 100% идеальные условия. Тут скорее речь не про противоречия между внутренней культурой и внешним позиционированием, а наоборот: чтобы построить внешнее позиционирование на сильных сторонах внутренней культуры. Свои минусы есть у любой индустрии, у любой работы, но сфокусироваться нужно на плюсах. В том же ретейле сегодня можно сделать самую быструю карьеру. И действительно, в отрасль приходят молодые ребята и за 4 года дорастают до руководителей высокого уровня, управляют большими финансовыми потоками. В любой другой отрасли представить подобное сложно. На самом деле отрасль ретейла интересна и с точки зрения технологий. Да, есть вызовы, которые не всем подходят. Но есть и те, кто эти вызовы понимает и принимает, для кого они органичны, соответствуют их ожиданиям, возможностям, способностям. Хорошее ценностное предложение должно показывать, с одной стороны, на что похожа работа в этой компании реально, с другой — говорить о том, что потребуется от соискателя, чтобы быть успешным в этой компании на этой позиции. И о переработках, и об особенностях лучше говорить на старте, на стадии знакомства с брендом, а вот «розового образа», который должен всем нравиться, нужно избегать. Говорить и о вызовах, и о проблемах, и о сложных сторонах очень важно, только необходимо это делать правильно, без негатива. Когда работодатель говорит о плюсах и минусах, тогда он попадает в нужную аудиторию, которая понимает, что ее ждет. Риск, что через неделю кандидат сбежит, снижается. От глянцевого образа бренда никакого эффекта не будет, если обещания будут расходиться с реальностью. На входе, возможно, это и сработает, но потом наступит разочарование. Зачем это компании?

Есть ли примеры в ретейле, когда компании изменились в плане HR-брендов за последнее время?
— Я бы вспомнила «Леруа Мерлен». Они пересмотрели работу с несколькими целевыми аудиториями. В частности, разработали программу для молодых ребят, которая позволяет новичкам сделать быстрый старт. И здесь делается акцент не на долгой карьерной лестнице, а на моментальном карьерном росте. Еще на старте молодому специалисту говорят, что в ближайшее время он может стать руководителем. Да, необходимо пройти отсев и обучение, но это другой вид построения карьеры, без прохождения этапов линейных позиций. Если готов, вот возможность!

Важно четко понимать, кто нужен компании. Молодежь — это не описание целевой аудитории, потому что даже в одном поколении все разные. Одни хотят строить карьеру, другие — заниматься своим хобби и зарабатывать карманные деньги.

Примеры из сети быстрого питания — здесь вся тройка: «Макдоналдс», KFC и «Бургер Кинг». Все они действуют по-разному, но каждая компания работает со своим HR-брендом, каждая нашла правильное позиционирование, свою нишу. Все они показывают хорошие результаты по скорости закрытия вакансий и удержанию подходящих по профилю ребят. В основе их брендов креативные коммуникации, интересные решения по работе с аудиторией в соцсетях, к их опыту стоит присмотреться.

Насколько молодым людям, которых все винят в том, что для них работа вообще не в приоритетах, которые готовы менять компании как перчатки, важен бренд работодателей? Может, вы изучали, что ценно для молодежи: зарплаты, набившие всем оскомину плюшки, коллектив?
— Мы не поднимаем вопрос заработных плат, потому что никто особо не делает на этом акцент. Бренд — это больше о нематериальном, чтобы люди шли в компанию не за зарплатой, а за чем-то большим. Это третий фактор после заплаты и возможности развития карьеры, который важен при выборе работы. При этом развитие может быть частью бренда, когда соискатель точно знает, чему он научится, как вырастет профессионально. Если у компании нет узнаваемого, яркого бренда, то соискателям придется ориентироваться на зарплату, однако сейчас все более-менее предлагают одинаковый размер вознаграждения. Работодатели следят за зарплатной аналитикой, покупают различные исследования и участвуют в них сами, видят, кто сколько платит по рынку, и стараются обеспечить плюс-минус медиану. Так что зарплатная война не очень актуальна, вряд ли кто-то сегодня готов перекупать специалистов, как это было лет десять назад, в 3-4 раза дороже. За кандидатов борются другими средствами, и тут многое зависит от целевой аудитории. Если нужны студенты-отличники из ведущих вузов, которые хотят сделать карьеру в международных компаниях, — ставку нужно делать на обучение и наставничество, если нужны ребята, которые ищут работу на время, — на гибком графике и прозрачных условиях труда.
Важно четко понимать, кто нужен компании. Молодежь — это не описание целевой аудитории, потому что даже в одном поколении все разные. Одни хотят строить карьеру, другие — заниматься своим хобби и зарабатывать карманные деньги.

В связи с последними новостями, которые касаются пенсионного возраста, у работодателей, похоже, появится еще одна аудитория.
— Несколько лет назад компания OBI запустила слоган «В OBI для успеха возраст не помеха». По сути, это единственный яркий пример на российском рынке, когда работодатель подчеркнул, что работает с людьми старшего возраста. Это смело, потому что наше общество не лишено нездоровых стереотипов в плане трудоустройства специалистов «серебряного» возраста. Возрастная дискриминация в нашей стране существует. Хочется верить, что отношение изменится, работодатели увидят потенциал в людях старшего возраста и главное — научатся с ними работать.

Кстати, о примерах. Вы знаете много кейсов в российском HR, на их основе можете отметить, какие общие тренды сегодня прослеживаются в них?
— Из тех проектов, которые выделяются на фоне других в «Премии HR-бренд», стоит отметить новый для России тренд — управление благополучием сотрудников. Курс на well-being — когда работодатель подходит к решению личных, профессиональных, семейных проблем работника не столько финансово, сколько интеллектуально. Компании уходят от того, чтобы оплачивать, например, обеды или посещение фитнес-клубов, а выстраивают систему тренингов, дополнительного обучения, курсов, которые помогают сотрудникам улучшать свою жизнь, управлять своим свободным временем. Вопрос не в том, чтобы вручить сотруднику карту в тренажерный зал, о которой он забудет через месяц, а как научить его заботиться о здоровье и регулярно посещать занятия. Другой пример: можно на Новый год подарить детям дорогие подарки, но эффективнее пригласить в офис детского психолога, который ответит на волнующие родителей вопросы, поможет им в разговоре с детьми.

Когда работодатель освобождает сотрудника от какой-то бытовой рутины, он получает более вовлеченного в рабочий процесс специалиста и как следствие — более продуктивного. Пионерами, конечно, выступают международные компании, но и российские делают первые шаги в этом направлении. Причем здесь нет отраслевой специфики, скорее идеология идет от первых лиц, насколько они готовы это поддерживать, развивать и собственным примером вдохновлять сотрудников.

Справка

Нина Осовицкая, руководитель Бренд-центра HeadHunter.

Окончила факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова.

С 2001 года — сотрудник HeadHunter (hh.ru), в 2003-2005 годах работала над продвижением и развитием услуг компании в качестве директора по маркетингу.

С начала 2007 года — консультант проекта «Премия HR-бренд» (hrbrand.ru).

В 2010 году с командой коллег и партнеров разработала методологию Рейтинга работодателей России.

С июня 2018-го — руководитель направления «бренд работодателя».

Автор ряда публикаций в деловых и профессиональных изданиях. Автор серии книг о лучших HR-проектах.